Реферат Анализ стратегических показателей деятельности предприятия на примере ОАО Оникс
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
ВЛАДИМИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра «Экономика городского хозяйства»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Основы стратегического менеджмента
на тему:
«Анализ стратегических показателей
деятельности предприятия»
(на примере ОАО «Оникс»)
Выполнил: ст.гр. ЭУГ – 105
Морозов Д.А.
Проверил: Гойхер О.Л.
Владимир 2009
Содержание
Введение
Миссия:
Мы представляем лучшее соотношение цены и качества пищи с учетом ваших потребностей.
Актуальность:
В курсовой работе рассматривается предприятие по производству и реализации замороженных полуфабрикатов.
Пищевая промышленность является одной из ведущей отраслей. Замороженные полуфабрикаты широко применяются в столовых, кафе, ресторанах и быту.
Основные надежды на расширение внутреннего рынка можно строить на стабилизации экономики и постоянно растущего потребительского спроса продукции. Но на данный момент наблюдается увеличение внутреннего рынка, что вызвано ростом покупательской способности населения и желании сокращения времени на приготовлении пищи.
Программное заявление:
Особое внимание мы уделяем поддержанию высокого качества продукции, используя в производстве только высококачественное сырьё отечественных производителей и экологически чистые ингредиенты. Мы хотим обеспечить наилучшее качество продукции при достаточно низких ценах. Наша цель – быть вне конкуренции; это обеспечит признание и доверие клиентов.
Мы понимаем, что персонал для нас основа успешной работы, поэтому мы прилагаем все усилия, чтобы работа давала не только стабильный доход, уверенность в жизни, но и удовлетворение.
Мы убеждены, что каждый сотрудник нашей компании вносит неотъемлемый вклад в общее дело. Мы стремимся, чтобы все наши сотрудники чувствовали непосредственное участие в делах компании, ведь от каждого зависит эффективность нашей работы.
Мы верим в закон постоянного роста прибыли при качественном выполнении работы!
Методы для анализа информации:
- SWOT – анализ, включающий в себя два анализа.
- PEST – анализ рассматривает возможности и угрозы предприятия.
- Метод парных сравнений
- Конкурентный анализ
Цель курсовой работы – осуществить анализ стратегических показателей деятельности предприятия и разработать мероприятия по их усовершенствованию.
Задачи курсовой работы:
1) провести анализ внутренней среды организации;
2) провести анализ внешней среды организации;
3) разработать мероприятия по совершенствованию деятельности организации.
Объект курсовой работы – ОАО «Оникс».
Предмет курсовой работы – анализ стратегических показателей деятельности предприятия ОАО «Оникс».
ГЛАВА 1. Анализ внутренней среды организации
1.1 Характеристика основных видов деятельности
ОАО «Оникс»
Заинтересованное лицо – любое лицо или сторона, которое может влиять на деятельность и политику компании или могут сами оказаться под ее влиянием.
Заинтересованные лица ОАО «Оникс»:
Совет директоров: члены совета директоров заинтересованы в получении прибыли, а значит в успешной работе организации. Кроме того совет директоров имеет большую власть на функционирование и развитие компании.
Инвесторы и акционеры: так же заинтересованы в прибыли, то есть от успешной работы предприятия, от прибыльности его деятельности будут зависеть доходы инвесторов. Кроме этого без существенной поддержки со стороны акционеров и инвесторов, предприятие не сможет осуществлять свою деятельность в полном объеме.
Сотрудники/рабочие: заинтересованы в работе компании, так как от ее деятельности зависит уровень их дохода. Имеют влияние на компанию.
Поставщики: заинтересованы в работе организации, в объемах ее производства, то есть от закупок сырья и материалов зависит прибыль компании-поставщика. Имеют небольшое влияние на нашу компанию, может варьировать цены в установленных пределах.
Потребители: успешная деятельность компании определяет возможность и объемы поставок товара, а следовательно степень удовлетворения потребностей покупателей. Потребители имеют небольшое влияние на компанию-производителя.
Государство: заинтересовано в успешной и стабильной работе предприятия, т.к. от этого зависит социально-экономическое положение работников предприятия, размер налоговых отчислений в бюджет. Влияние оказывает в соответствии с законодательством РФ.
Компетенция – свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли:
ü обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней;
ü порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию, ноу-хау.
Компетенции для ОАО «Оникс»:
ü наличие собственной производственной базы (в собственности предприятия находится спецоборудование);
ü применение специальной технологии производства (персонал организации владеет современными технологиями);
ü сотрудничество с поставщиками (надежность поставщиков ОАО «Оникс» обусловлена тем, что обеспечение производства всем необходимым всегда осуществляется без сбоев и проблем);
ü сотрудничество с потребителями (высокий уровень обслуживания, реклама продукции, наличие развитой системы заказов и сбыта).
Стержневая компетенция – свойство (или ряд свойств), специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше, принятого в данной отрасли:
ü появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты;
ü компания имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов.
Стержневые компетенции для ОАО «Оникс»:
ü применение уникальных современных технологий производства;
ü налаженная система разработки нового товара (постоянная работа разработчиков).
Все ресурсы предприятия можно подразделить на 4 категории:
1) человеческие ресурсы;
2) материальные ресурсы;
3) финансовые ресурсы;
4) интеллектуальные ресурсы.
Ресурсный анализ ОАО «Оникс»
Человеческие ресурсы
Человеческие ресурсы – это один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью стратегического анализа.
Человеческие ресурсы – главный капитал предприятия, они могут не только решить все, но и лишить всего.
Основным средством для понимания роли человеческих ресурсов организации является аудит.
Таблица 1
Структура персонала предприятия
| Категория | Должность | Категория | Должность |
| Руководители и специалисты | Директор | Служащие и рабочие | Повар |
| Зам директора по маркетингу и сбыту | Разработчик | ||
| Зам. директора по материально-техническому снабжению | Посудомойщица | ||
| Зам. директора по организации производства – нач. производства | Технолог | ||
| Главный бухгалтер | Фасовщик | ||
| Нач. хозяйственного отдела | Маркетолог | ||
| Помощник зам директора по маркетингу и сбыту | Менеджер | ||
| Помощник зам. директора по материально-техническому снабжению | Уборщица | ||
| Помощник нач. хозяйственного отдела | Дворник | ||
| Шеф-повар | Водитель транспорта |
Кадровая политика
Кадровая политика компании вытекает из миссии и стратегии компании и представляет собой систему принципов, приоритетов и ценностей в области управления персоналом.
Кадровая политика ОАО «Оникс» направлена на повышение эффективности работы компании, увеличение степени ее управляемости, развитие корпоративной культуры.
Аудит человеческих ресурсов – исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал предприятия.
Формальный аудит включает в себя отчеты, распоряжение предприятия, служебные записки. Формальное общение носит документированный характер. В данной организации к формальному аудиту можно отнести: договорные отношения с клиентами предприятия, поставщиками, с сотрудниками отделов. Так же сюда входит оформление заказов на специальных бланках.
Неформальный аудит – все то, что невозможно оценить (внутренняя ситуация в коллективе, преданность, моральное состояние сотрудников). А также интеллектуальные ресурсы – это интеллектуальный потенциал работников компании, и их творческий подход к работе.
Внутренний аудит человеческих ресурсов - один из способов контроля за эффективностью управления персоналом в структурных подразделениях компании.
Организация, роль и функции внутреннего аудита ЧР определяются руководителем компании.
Функции внутреннего аудита ЧР включают:
Þ проверку системы учета личного состава, ее мониторинг и разработку рекомендаций по улучшению этой системы;
Þ проверку персонифицированной и оперативной кадровой информации, включая экспертизу средств и способов, используемых для идентификации, оценки, классификации такой информации и составления на ее основе отчетности, а также специальное изучение отдельных статей отчетности, включая детальные проверки системообразующих пунктов номенклатуры дел службы человеческих ресурсов;
Þ проверку соблюдения законов и других нормативных актов, а также инструкций, решений и указаний руководства и (или) собственников по управлению человеческими ресурсами;
Þ проверку различных звеньев управления по руководству человеческими ресурсами;
Þ оценку эффективности механизма внутреннего контроля, изучение и оценку контрольных процедур в филиалах, структурных подразделениях компании;
Þ проверку наличия, состояния и обеспечения сохранности документации и компьютерных баз данных службы управления человеческими ресурсами;
Þ работу над специальными проектами и контроль за отдельными элементами структуры внутреннего аудита человеческих ресурсов;
Þ оценку используемого в службке человеческих ресурсов программного обеспечения;
Þ специальные расследования отдельных случаев искажений кадровой политики и фальсификации кадровой отчетности;
Þ разработку и представление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.
Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами.
В каждой службе персонала должна быть создана и поддерживаться система контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.
Планирование потребности в персонале
При планировании потребности в персонале учитываются различные факторы: устойчивость основных бизнес-процессов, внедрение новых услуг и бизнес-технологий, автоматизация и оптимизация отдельных технологических процессов и т.п. При этом внимание уделяется не только количественной составляющей, но и другой, не менее важной стороне, а именно качественному составу персонала предприятия. Для достижения стоящих перед организацией целей компании каждый сотрудник ? должен соответствовать базовым качествам (компетенциям), а именно:
1) ориентированность на интересы клиентов компании;
2) стремление совершенствовать свой профессиональный опыт и знания;
3) ориентированность на работу в команде;
4) приверженность сотрудника компании, понимающего и разделяющего корпоративные традиции, культуру и стратегию развития ОАО «Оникс».
Таблица 2
Общая численность производственного персонала (основные и вспомогательные рабочие)
| Профессия | количество |
| Повар | 16 |
| Разработчик | 2 |
| Посудомойщица | 8 |
| Технолог | 3 |
| Фасовщик | 12 |
| Маркетолог | 6 |
| Менеджер | 6 |
| Уборщица | 3 |
| Дворник | 1 |
| Водитель транспорта | 1 |
| Итого | 58 |
К управленческому персоналу предприятия относятся: директор, зам директора по маркетингу и сбыту, зам. директора по материально-техническому снабжению, зам. директора по организации производства – нач. производства, главный бухгалтер, нач. хозяйственного отдела, помощник зам директора по маркетингу и сбыту, помощник зам. директора по материально-техническому снабжению, помощник нач. хозяйственного отдела, шеф-повар.
Таблица 3
Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Оникс» и размер отчислений на заработную плату и социальное обеспечение
| Наименование показателя | 2008г. | 2007г. | 2006г. |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 72 | 69 | 42 |
| Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, % | 60% | 64% | 51% |
| Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб. | 890450 | 602 700 | 256 000 |
| Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб. | 14700 | 9 660 | 3 560 |
| Общий объем израсходованных денежных средств, руб. | 905150 | 612 360 | 259 560 |
Рисунок 1 - Среднесписочная численность работников предприятия.
На данном рисунке видно, что с 2006г. по 2007г. был резкий рост количества рабочих мест на предприятии ОАО «Оникс». С 2007 по 2008 года рост количества сотрудников также наблюдается, но незначительный. Это объясняется открытием нового цеха по производству котлет, а также развитием маркетингового отдела(2006 - 2007).
Рисунок 2 - Объем денежных средств, направленных на оплату труда
На данном рисунке показана диаграмма прогрессивного роста отчислений на заработную плату работников ОАО «Оникс». Такой быстрый рост обусловлен ростом количества работников предприятия и средней заработной платы.
Таблица 4
Численность работающих на предприятии
| Наименование показателя | 01.01.07. | 01.01.08. | Темп роста | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| Мужчины | 15 | 35,71 | 19 | 27,54 | 4 | 126,67 |
| - до 25 лет | 1 | 2,38 | 1 | 1,45 | 0 | 100,00 |
| - от 25 до 35 лет | 4 | 9,52 | 9 | 13,04 | 5 | 225,00 |
| - от 35 до 55 лет | 9 | 21,43 | 9 | 13,04 | 0 | 100,00 |
| - от 55 лет | 1 | 2,38 | 0 | 0,00 | -1 | 0,00 |
| Женщины | 27 | 64,29 | 50 | 72,46 | 23 | 185,19 |
| - до 25 лет | 3 | 7,14 | 7 | 10,14 | 4 | 233,33 |
| - от 25 до 35 лет | 11 | 26,19 | 19 | 27,54 | 8 | 172,73 |
| - от 35 до 55 лет | 13 | 30,95 | 24 | 34,78 | 11 | 184,62 |
| - от 55 лет | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| Всего по предприятию | 42 | 100 | 69 | 100 | 27 | 311,85 |
Из анализа полученных данных видно, что с 2006 по 2007 годы численность рабочих возросла на 27 человек, что составляет 163,86%. Это говорит о том, что данное предприятие расширяется, а для этого необходимо увеличивать количество работников. При этом из анализа представленных данных позволяет сделать вывод, что наблюдается стабильность в распределении рабочих по половому признаку. В коллективе сотрудников ОАО «Оникс» традиционно преобладают женщины. Это объясняется спецификой работы.
Рисунок 3 - Деление персонала предприятия по половому признаку.
ОАО «Оникс» традиционно было предприятием с преобладанием женского коллектива, что очень отчетливо видно из этого рисунка. Предприятие не имеет тяжелого производства, поэтому есть смысл нанимать на работу женщин (женский труд дешевле мужского).
Рисунок 4 - Численность мужчин на 1.01.08г.
На предприятии ОАО «Оникс» не работают мужчины старше 55 лет. Мужчин до 25 лет всего 5%. Основная масса – это мужчины от 25 до 55 лет. На предприятии работает мало мужчин и на них возлагает самая тяжелая работа, поэтому нет мужчин старше 55 лет.
Рисунок 5 - Численность женщин на 1.01.08г.
На данном рисунке наглядно видно, что на предприятии работают женщины в возрасте до 55 лет, причем основная доля – женщины от 35 до 55 лет (48%). Свыше 55 лет – нет сотрудниц, до 25 лет – всего 14%, от 25 до 35 лет – 38%.
Таблица 5
Текучесть кадров
| Наименование показателя | 2006 | 2007 | 2008 |
| Принято | 6 | 29 | 4 |
| Уволено, в том числе по причинам | 3 | 2 | 1 |
| - армия | 0 | 0 | 0 |
| - по инвалидности | 0 | 0 | 0 |
| - за прогулы | 0 | 0 | 0 |
| - перемена места жительства | 1 | 0 | 0 |
| - истечение срока договора | 0 | 0 | 0 |
| - смерть | 0 | 0 | 0 |
| - собственное желание | 1 | 2 | 1 |
| - переход на пенсию | 1 | 0 | 0 |
| - сокращение | 0 | 0 | 0 |
| - другие причины | 0 | 0 | 0 |
На основе полученных данных мы видим, что в 2007 году из 29 принятых людей было уволено только 2 человека, и то по собственному желанию. Увеличение численности на предприятии идет одновременно с повышением производительности труда.
Формирование фонда оплаты труда
Источником оплаты труда работников предприятия является фонд потребления, образуемый как сумма средств на оплату труда в составе себестоимости реализованной продукции (работ, услуг) и прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, после уплаты налогов и других платежей в бюджет.
Себестоимость Прибыль
Прямые затраты Накладные расходы Налоги Чистая прибыль
З/п рабочих З/п ИТР, МОП Премии и надбавки, мат. помощь
Рисунок 6 – Структура фонда оплаты труда
Основные принципы учета и оплаты труда определены в разделе 6 (Заработная плата) Трудового Кодекса РФ. Основными внутрифирменными документами по оплате труда является Коллективный договор, который заключен на 3 года, где описаны основы взаимоотношений руководства и рабочих, определены условия труда, льготы рабочим (выдача спецодежды, обуви и др.). Нормирование труда, что необходимо для утверждения соответствующих разрядов и тарифных ставок, занимается отдел по подготовке производства. На организацию составляются сдельные и повременные тарифные ставки по каждому производству, составляются положения о тарифных ставках, которые утверждает директор.
Для учета отработанного времени используется табель учета рабочего времени. В табеле указывается табельный номер рабочего, фамилия, имя, отчество, разряд по той или иной профессии и график рабочего времени. Табель составляется в одном экземпляре и подписывается руководителем, после чего сдается в бухгалтерию предприятия, где на его основании рассчитывается заработная плата. Отметки в табеле о причинах неявок на работу, о работе в сверхурочное время и другие отклонения от нормальных условий работы делаются на основании оформленных документов (лист нетрудоспособности, заявление на работу в сверхурочное время и т.д). В табеле используются условные обозначения отработанного и неотработанного времени.
Нормативно-правовая база по учету труда и его оплаты
При организации учета труда и его оплаты используются следующие законодательные и нормативные документы:
1. Федеральный закон “О бухгалтерском учете” от 21 ноября
2. Федеральный закон от 4 января
3. Федеральный закон о государственных пособиях гражданам, имеющих детей от 19.05.1995 г. №81-ФЗ (с изменениями и дополнениями);
4. Закон РФ от 7 декабря
5. Закон РФ “О коллективных договорах и соглашениях” от 11 марта
6. Гражданский кодекс РФ (части первая и вторая);
7. Кодекс законов о труде РФ;
8. Налоговый кодекс РФ (часть вторая, гл.23,24);
9. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ (утверждено приказом Минфина России от 29 июля
Система оценки эффективности труда сотрудников компании и соответствие профессиональным и корпоративным требованиям
Определение соответствия каждого сотрудника этим базовым компетенциям, а также компетенциям, относящимся к занимаемой должности, осуществляется в рамках проводимой в ОАО «Оникс» оценки персонала.
Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:
ü рядовых сотрудников организации;
ü руководителей среднего звена;
ü руководителей высшего звена.
Цель проведения программ повышения квалификации:
ü увлечение производительности оказания услуг;
ü повышение качества работы;
ü повышение уровня регулярного менеджмента организации.
Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:
ü типовых рабочих мест;
ü групп сотрудников (отделов, подразделений);
ü персонально.
Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ОАО «Оникс».
Повышение квалификации осуществляется с помощью следующих методов: курс лекций по различным дисциплинам, тренинги, семинары; индивидуальное консультирование, специальные курсы повышения квалификации, дополнительное обучение и самообучение.
Выше приведенные мероприятия должны привести к следующим результатам: повышение эффективности работы персонала; повышение качества оказываемых услуг; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
Аттестация персонала
В ОАО «Оникс» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Одним из способов оценки персонала, используемых в ОАО «Оникс», является аттестация. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.
По результатам собеседование или анкетирования составляется отчет о текущем состоянии трудовых ресурсов. В случае отклонений разрабатываются корректирующие действия, назначаются сроки их проведения и оценки эффективности корректирующих действий.
Система мотивации
Система мотивации персонала представлена ниже в табличной форме.
Таблица 6
Содержание премиальной системы на предприятии
| Категория работников | элементы премиальной системы | ||||||
| стимулируемые задачи деятельности | показатели и условия премирования | формы премирования | шкалы премирования | круг поощряемых работников | периодичность и сроки выплат премий | источники премиальных выплат | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1) Рабочие | Повышение производительности труда; укрепление трудовой дисциплины; повышение мотивации труда. | Отсутствие: выговоров, прогулов и опозданий; перевыполнение плана. | Денежная | I – до 1000 II – до 800 III – до 500 | Основные, вспомогательные рабочие | Ежеквартально | ФОТ рабочих и прибыль от продаж |
| | | | | | | | |
| 2) АУП | | Отсутствие: выговоров, прогулов и опозданий; перевыполнение плана; выгодные сделки | Денежная | I - 2000 II - 1500 III - 1000 | Управленческий состав 2 и 3 звена | Ежеквартально | ФОТ руководства |
| Руководители | Ответственность, порядок | ||||||
| Специалисты | Соблюдение дисциплины, подчинение начальнику | ||||||
| 3) МОП | Укрепление трудовой дисциплины; повышение мотивации труда. | Отсутствие: выговоров, прогулов и опозданий; перевыполнение плана. | Денежная | до 1000 | | Ежеквартально | ФОТ рабочих и прибыль от продаж |
| | | | | | | | |
Таблица 7
Содержание системы наказаний на предприятии
| Категория работников | элементы системы наказаний | |||
| стимулируемые задачи деятельности | форма наказаний | условия наказаний | виды и шкалы наказаний | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1) Рабочие | Повышение производительности труда; повышение трудовой дисциплины | Замечание; строгий выговор; увольнение | Невыполнение плана; плохое качество; отсутствие на рабочем месте; частые опоздания; появление в нетрезвом виде; не соблюдение правил БЖ; несоблюдение устава предприятия | Моральное; материальное |
| | | | | |
| 2) АУП | Подчинение начальству; выполнение своих обязанностей; трудовая дисциплина | Замечание; строгий выговор; увольнение | Неуважение к начальству; частые опоздания; отсутствие на рабочем месте; появление в нетрезвом состоянии; несоблюдение устава предприятия | Моральное; материальное |
| Руководители | ||||
| Специалисты | ||||
| | | | | |
| 3) МОП | Повышение производительности труда; повышение трудовой дисциплины | Замечание; строгий выговор; увольнение | Невыполнение плана; плохое качество; отсутствие на рабочем месте; частые опоздания; появление в нетрезвом виде; не соблюдение правил БЖ; несоблюдение устава предприятия | Моральное; материальное |
На предприятии очень сильно развито нематериальное стимулирование персонала. Однако эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:
ü создание условий для межличностных контактов в процессе труда;
ü создания «единой команды»;
ü периодических совещаний с участием работников;
ü высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
ü открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
ü систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.
В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала на предприятии учитываются социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.
Материальные ресурсы
Составной частью анализа материальных ресурсов является анализ и оценка эффективности использования основных средств предприятия.
Основные средства – это та часть производственных фондов, которая участвует в процессе производства длительное время, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переноситься на изготовляемый продукт постепенно, по мере использования.
ОАО «Оникс» занимается производством и доставкой мясных полуфабрикатов на основании заказов клиентов. Предприятие использует помещения площадью
Для изготовления продукции ОАО «Оникс» использует сырье высокого качества. Сырьем являются продукты, а также картонные упаковки.
Таблица №8
Основные средства предприятия
| Наименование | Рыночная стоимость, руб. | Износ, % |
| Аренда помещения 36м2+200м2 (в год) | 290000 | - |
| Оборудование | 1280000 | 17 |
| Автотранспорт | 678000 | 5 |
| Всего: | 2248000 | |
Для наглядности построим круговую диаграмму по основным средствам предприятия.
Рисунок 6 - Основные средства ОАО «Оникс».
Большую часть основных средств составляет оборудование – это объясняется тем, что предприятие не имеет своих зданий и помещений, а транспорт почти полностью сторонний.
Компания ОАО «Оникс» работает только с проверенными поставщиками сырья, такими как:
- ИП Воронцова И.В.
- ИП Лопатина Т.К.
- ИП Затягин Л.П.
- ООО «Упаковка»
ИП Воронцова И.В. занимается поставкой говядины. С данным поставщиком ОАО «Оникс» работает уже 2,5 года. Данный поставщик за этот период зарекомендовал себя с наилучшей стороны. Доля в общем объеме поставок: 26%.
ИП Лопатина Т.К. занимается поставкой свинины. Хотя, с данным поставщиком наша организация работает относительно недавно, она зарекомендовала себя с наилучшей стороны с первых дней сотрудничества. Доля в общем объеме поставок: 51%.
ИП Затягин Л.П. занимается поставкой мяса птицы. Несмотря на некоторые заминки в доставке сырья в первый месяц сотрудничества, мы пришли к общему соглашению и теперь сотрудничество протекает практически без заминок. Доля в общем объеме поставок: 16%.
ООО «Упаковка» занимается поставкой сырья для упаковки полуфабрикатов. Доля в общем объеме поставок данной организации достаточно мала - 5%. При этом у них действует налаженная система скидок.
ОАО «Оникс» сотрудничает еще с несколькими поставщиками, но их доля в общем объеме поставок мала – 2% (всех вместе взятых).
Рисунок 7 – Поставщики сырья ОАО «Оникс».
ИП Лопатина Т.К. – эталон для всех поставщиков. Выполняет полностью и в срок все обязательства, не зависимо от обстоятельств. С таким партнером удобно работать, поэтому и доля ее поставок сырья достигла половины от требуемых.
Финансовые ресурсы
В таблице 9 приведен аналитический баланс данного предприятия. Данные для анализа приведены за 2 периода (
Таблица 9
Аналитический баланс
| Статьи затрат | Условные обозначения | Актив, тыс. руб. | Статьи затрат | Условные обозначения | Пассив, тыс. руб. | ||
| базисный период | отчетный период | базисный период | отчетный период | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1.Внеоборотные активы | ВА | 564651 | 616620 | 1.Капиталы и резервы | СК | 562874 | 574510 |
| 2.Оборотные средства в том числе: | ТА | 206824 | 193166 | 2.Долгосрочные займы | ДО | - | - |
| - запасы | З | 11678 | 14067 | 3.Краткосрочные займы | КС | 17500 | 52286 |
| - дебиторская задолженность | ДЗ | 176361 | 146626 | 4.Кредиторская задолженность | КЗ | 189575 | 176351 |
| - денежные средства и КФВ | ДС | 6654 | 11414 | 5.Прочие пассивы | ПП | 1526 | 6639 |
| - прочие активы | ПА | 12131 | 24059 | ||||
| БАЛАНС: | А | 771475 | 809786 | ПАССИВ: | П | 771475 | 809786 |
Таблица 10
Анализ пассивов
| Показатель | Значение показателя | Отклонения | Индекс, % | ||||
| Абсолютное значение, тыс. руб. | Относительное значение, % | Абсолютные, тыс. руб. | Относительные, % | ||||
| базисный период | отчетный период | базисный период | отчетный период | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1.Капиталы и резервы | 562874 | 574510 | 90,13 | 85,45 | 11636 | -4,68 | 102,07 |
| 2.Долгосрочные займы | - | - | - | - | - | - | - |
| 3.Краткосрочние займы | 17500 | 52286 | 2,27 | 6,46 | 34768 | 4,19 | 298,78 |
| 4.Кредиторская задолженность | 189575 | 176351 | 7,40 | 7,27 | 13224 | 6,98 | 103,17 |
| 5.Прочие пассивы | 1526 | 6639 | 0,20 | 0,82 | 5113 | 0,62 | 436,06 |
| ПАССИВ: | 771475 | 809786 | 100 | 104,31 | 64741 | 4,31 | 104,31 |
Из приведенных данных можно сделать вывод, что принципиальных изменений в структуре баланса не произошло.
Как отрицательную тенденцию следует рассматривать увеличение удельного веса краткосрочных обязательств. Структура источников средств не типична для многих отечественных производственных предприятий – большой удельный вес имеет собственный капитал предприятия (90,13% в
Предприятие пользуется долгосрочными кредитами банка, что достаточно нераспространенно среди небольших предприятий, предпочитающих по возможности избегать уплаты высоких процентов за пользование банковским кредитом.
Доля дебиторской и кредиторской задолженности в компании существенно ниже, чем в среднем по отрасли, это так же можно характеризовать как положительный факт в деятельности предприятия.
Предприятие обладает не значительным размером денежных средств порядка , т.е. является не ликвидным и не платежеспособным.
Наблюдается тенденция к увеличению оборотных активов, за счет таких статей как запасы и дебиторская задолженность.
В целом структура баланса является благоприятной как для самого предприятия так и для привлечения инвесторов и кредиторов.
Данное предприятие характеризуется положительной динамикой собственных оборотных средств. Величина собственных оборотных средств характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия (т.е. активов, имеющих оборачиваемость менее одного года).
Возросшее значение коэффициента обеспеченности собственных оборотных средств текущих активов и коэффициента обеспеченности собственных оборотных средств запасов свидетельствуют об улучшении текущей платежной готовности предприятия. По всем основным показателям нормативные значения перекрываются в значительной мере. Это говорит о том, что предприятие имеет в достаточном размере оборотные средства.
Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспективы. В первом случае критерии оценки финансового состояния – ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.
Искусство финансового управления состоит в том, чтобы держать на счетах лишь минимально необходимую сумму средств, а остальную часть, которая может понадобиться для текущей оперативной деятельности, - в быстрореализуемых активах.
Текущее значение всех показателей ликвидности на данном предприятии выше среднеотраслевых значений. Это означает, что предприятие хорошо выглядит в сравнении с другими предприятиями данной отрасли. Следовательно, данное предприятие может расплатиться по текущим обязательствам не прибегая к вынужденной распродаже своих товарно-материальных запасов.
Более наглядно способность предприятия расплачиваться по краткосрочным обязательствам, не прибегая к продаже товарно-материальных запасов характеризует коэффициент быстрой ликвидности. Так в
Интеллектуальные ресурсы
К интеллектуальным ресурсам предприятия можно отнести: лицензионное программное обеспечение, установленное на всех компьютерах предприятия. А также, к информационным ресурсам можно отнести разработанные на предприятии технологии приготовления продукции. Для таких разработок на предприятии есть специальные люди которые занимаются разработкой оригинальных рецептов приготовления. Полученные данные потом тестируют шеф-повара, которые потом вносят свои изменения. Эти разработки являются закрытой информацией, которую раскрыть я не могу (отсутствует). Сертификат на изготовление продукции №46378473-67а3.
Организационная структура
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Организационная структура предприятия сложилась следующим образом: во главе фирмы директор, у которого в прямом подчинении три заместителя: заместитель директора по маркетингу и сбыту, заместитель директора по МТС, заместитель директора по организации производства. Кроме того непосредственно подчиняются директору: главный бухгалтер, начальник хозяйственного отдела.. У каждого заместителя директора есть помощник. и через помощников у каждого заместителя директора в подчинении находятся отделы: отдел сбыта, отдел снабжения, отдел производства.
Директор является исполнительным органом и решает все вопросы текущей деятельности Общества. Директор назначает заместителя, который возглавляет направления работы Общества в соответствии с распределением обязанностей, утвержденным директором.
Организационная структура предприятия отличается наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Таким образом, можно сделать вывод, что данная организационная структура относится к иерархической .
Всего на предприятии 5 служб и отделов. Численность по штатному расписанию 69 человек.
Ценностная цепочка
Ещё одной продуктивной идеей теории конкурентоспособности является концепция ценностной цепочки. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта.
Концепция ценностной цепочки позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Концепция ценностной цепочки позволяет формировать эффективную стратегию конкурентоспособности фирмы.
Рисунок 8 – ценностная цепочка
Рассмотрим подробно каждую стадию производства и потребления продукции, вносящую свой вклад в создание добавленной стоимости.
Таблица 11
Ценностная цепочка ОАО «Оникс»
| Основные виды деятельности | Вспомогательные виды деятельности | |
| Внутренняя логистика: -закупка, прием и хранение сырья (сырье поставляется полностью транспортом поставщиков, храниться на складе в -контроль запасов (для экономия складских помещений запасы минимальны, но сбоя в производстве из-за недостатка сырья не наблюдалось) -распределение сырья посредством автопогрузчика (Автопогрузчик не является собственностью ОАО «Оникс». Его фирма взяла в аренду на 5 лет, до 2010 года) | Инфраструктура организации: -бухгалтерия (оформление заказов, бухгалтерская отчетность для налоговой, распределение заработной платы) -производственный отдел (выполнение производственного плана) -технический отдел (поиск, закупка и ремонт оборудования) -юридический отдел (работа с “недобросовестными” партнерами - возврат долгов через суд) -отдел кадров (формирование ФОТа, подбор персонала, обучение работников) | |
| Технологические разработки: -разработка новых видов продукции -проверка и тестирование новой продукции -внедрение новой продукции Для таких разработок на предприятии есть специальные люди которые занимаются разработкой оригинальных рецептов приготовления. Проверкой и тестированием занимаются шеф-повара, а внедрением – маркетологи. | ||
| Операции: 1) подготовка сырья к дельнейшей обработке: -мытье -нарезка 2) приготовление готовой продукции: -смешивание -заморозка -упаковка | ||
| Управление персоналом: -обучение персонала (этим занимается отдел кадров) -система поощрения персонала (премии, разовые выплаты и т.д.) -система наказаний персонала (штрафы и т.п) -контроль качества выполненных работ (количество брака отслеживается за каждым работником на производстве) | ||
| Материально-техническое снабжение: закупка всего необходимого для обслуживания тех. процессов на предприятии: -закупка сырья; -закупка необходимых материалов для ремонта и обслуживания оборудования (масла, запасные части). | ||
| Внешняя логистика: -хранение и распределение продукции (ОАО «Оникс» имеет подрядчиков для доставки своей продукции.) | ||
| Маркетинг и продажи: -реклама продукции (телевидение, радио, печатные издания, др. средства массовой информации) -исследование рынка отрасли (маркетологи занимаются сбором информации о конкурентах) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 10 – Схема определения добавленной стоимости
Стиль руководства
Стиль руководства на предприятии ОАО «Оникс» - авторитарный. Все полномочия находятся в руках руководителя, установлен жесткий контроль. Все возложено на руководителя, он советуется с подчиненными, самостоятельность и инициатива поощряются, но руководитель единолично принимает решения, основываясь на общем мнении. Руководители подразделений обращаются к подчиненным за советами. Руководитель прислушивается к критике, поддерживает нововведения, регулярно общается с работниками, дает и получает информацию. Продуктивность работы при руководители остается на прежнем уровне, не снижается.
Критические факторы успеха
Критические факторы успеха (КФУ) – одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения.
КФУ ОАО «Оникс»:
1) Репутация ОАО «Оникс», как надежной компании, предоставляющей качественный товар по выгодным ценам, привлекает к сотрудничеству заказчиков – такие компании как ООО «Мелиус»;
2) возможность анализа потребностей клиента при проектировании товара (непосредственный опрос желаний постоянных клиентов) позволяет сохранять старых клиентов и привлекать новых;
3) талант, наличие уникальных способностей и возможностей шеф-поваров позволяет разрабатывать новые уникальные виды продукции.
1.2 Анализ основных показателей деятельности организации
Коэффициентный анализ
Для анализа финансовой деятельности предприятия необходимо осуществить расчет показателей финансовой устойчивости, ликвидности и интенсивности использования ресурсов.
Показатели финансовой отчетности:
· Соотношение заемных и собственных средств рассчитывается по формуле:
Соотношение заемных и собственных средств на базисный период:
Соотношение заемных и собственных средств на отчетный период:
Коэффициент на отчетном периоде (1.38) увеличился по сравнению с базисным (1), что говорит о возрастании зависимости предприятия от внешних источников средств и потери финансовой устойчивости (автономности).
· Коэффициент обеспеченности собственными средствами рассчитывается по формуле:
Коэффициент обеспеченности собственными средствами на базисный период:
СОС = 81680,9 - 88996,3 = -7315,4
Коэффициент обеспеченности собственными средствами на отчетный период:
СОС = 60424 - 97461= -37037
Коэффициент на отчетном периоде (-0,62) уменьшился по сравнению с базисным (-0,09) , что говорит о ухудшении финансового состояния предприятия, и уменьшении у него возможностей в проведении независимой финансовой политики.
Показатели ликвидности:
· Общий коэффициент покрытия рассчитывается по формуле:
Коэффициент покрытия на базисный период:
Коэффициент покрытия на отчетный период:
На отчетный период оборотных средств достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обязательства в отличии от базисного на котором превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в два раза (2.04), что считается нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном вложении предприятием своих средств и неэффективном их использовании.
· Коэффициент срочной ликвидности рассчитывается по формуле:
Коэффициент срочной ликвидности на базисный период:
Коэффициент срочной ликвидности на отчетный период:
Из расчета видно что значения на обоих периодах указывают на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками.
Анализ рентабельности предприятия
Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.
Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.
Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.
Таблица 12
Расчетные коэффициенты рентабельности
| Коэффициент | Расчетная формула | Значение | |
| 2007 | 2008 | ||
| Рентабельность активов | Раб = Пб / А Рач = Пч / А Пб – прибыль балансовая Пч – прибыль чистая А – сумма активов | 0.05 (0.03) | 0.05 (0.03) |
| Рентабельность чистых активов | Рач = Пб / Ач Ач – сумма чистых активов (сумма активов – краткосрочные обязательства) | 0.06 | 0.05 |
| Рентабельность собственного капитала | Рскб = Пб / СК Рскч = Пч / СК СК – собственный капитал | 0.06 (0.04) | 0.06 (0.03) |
| Рентабельность продаж | Рв = Пб / Вр | 0.1 | 0.09 |
| Рентабельность основных фондов и оборотных средств | Рфб = Пб / (ОС + З) Рфч = Пч / (ОС + З) (ОС + З) – средняя величина основных и оборотных фондов | 0.12 (0.07) | 0.09 (0.05) |
Значение коэффициента рентабельности продукции несколько ниже, чем в среднем по отрасли. Причин тому может быть несколько: низкие цены на продукцию, увеличение себестоимости выпускаемой продукции.
Низкое значение коэффициента рентабельности активов обусловлено низкой рентабельностью реализованной продукции.
Самой высокой является рентабельность основных фондов и оборотных средств 12%.
Низкое значение рентабельности собственного капитала, связано с увеличением доли налогов и ростом себестоимости продукции.
Анализ прибыли предприятия
Прибыль – финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия. Прибыль является абсолютным показателем эффективности.
Существует 3 вида прибыли:
· Балансовая прибыль включает в себя прибыль от обычных видов деятельности, финансовые результаты от операционных и внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.
· Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между прибылью от обычной деятельности и суммой льгот по налогу на прибыль.
· Чистая прибыль - это та часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль.
При расчете структуры финансовых результатов за 100% одновременно нужно принять балансовую прибыль и выручку. Если финансовые результаты отрицательны, за 100% при расчете структуры следует принять себестоимость и балансовый убыток. Структура источников формирования прибыли и направление ее расходования ОАО «Оникс» представлена в таблице 13.
Таблица 13
Структура источников формирования прибыли и направление
ее расходования
| Показатель | Значение показателя | Отклонения | Индекс, % | ||||
| Абсолютное значение, тыс. руб. | Относительное значение, % | Абсолютные, тыс. руб. | Относительные, % | ||||
| базисный период | отчетный период | базисный период | отчетный период | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг | 278862,4 | 216979 | 100 | 100 | -61883,4 | 0 | 77,81 |
| в том числе от продажи: готовой продукции | 273260,6 | 213592 | 98 | 98,4 | -59668,6 | 0,45 | 78,16 |
| перепродажи материалов | 3624,4 | 3387 | 1,3 | 1,6 | -237,4 | 0,26 | 93,45 |
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг | -208341,8 | -174691 | 74,7 | 80,5 | 33650,8 | 5,8 | 83,85 |
| в том числе проданных: основная продукция | -201614,9 | -171075 | 72,3 | 78,8 | 30539,9 | 6,54 | 84,85 |
| перепродажи материалов | -2831,9 | -3616 | 1 | 1,7 | -784,1 | 0,65 | 127,69 |
| Валовая прибыль | 70520,6 | 42288 | 25,3 | 19,5 | -28232,6 | -5,8 | 59,97 |
| Коммерческие расходы | -4390,8 | -2991 | -6,2 | -7,1 | 1399,8 | 0,85 | 68,12 |
| Управленческие расходы | - | -29403 | - | -69,5 | -29403 | -69,53 | - |
| Прибыль (убыток) от реализации | 66129,8 | 9894 | 93,8 | 23,4 | -56235,8 | -70,38 | 14,96 |
| Проценты к уплате | -5230,2 | -9247 | -7,4 | -21,9 | -4016,8 | -14,45 | 176,80 |
| Прочие операционные доходы | 4198,9 | 3144 | 6 | 7,4 | -1054,9 | 1,48 | 74,88 |
| Прочие операционные расходы | -6974,3 | -6012 | -9,9 | -14,2 | 962,3 | -4,33 | 86,2 |
| Внереализационные доходы | 1050,2 | 1156 | 1,5 | 13,5 | 4639,8 | 11,97 | 541,8 |
| Внереализационные расходы | -7132,6 | -5690 | -10,1 | -67,5 | 1442,6 | -57,4 | -400 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 52041 | -6755 | 73,8 | -16 | -58796 | -89,77 | -12,98 |
| Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 13220,8 | - | 18,7 | - | -13220,8 | -18,75 | - |
| Прибыль (убыток) от обычной деятельности | 38821 | -6755 | 55 | -16 | -45576 | -71,02 | -17,4 |
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода | 38821 | -6755 | 55 | -16 | -45576 | 71,02 | 17,4 |
Рисунок 8 - Динамика основных показателей ОАО «Оникс».
Динамика основных показателей выглядит не лучшим образом, т.к. все показатели за 2007 год снизились по сравнению с 2008 годом.
Анализ объемов продаж предприятием
Объем продаж по 2006, 2007 и 2008 гг. компанией «Оникс» представлен в таблице 14.
Таблица 14
Объем продаж предприятием в 2006, 2007 и 2008 годах
| Год | Пельмени «Вкусные» | Котлета «По Муромски» | Шницель «Оригинальный» |
| | 63050 | 44870 | 101500 |
| | 81500 | 66900 | 124750 |
| | 77300 | 63450 | 117450 |
| Всего: | 221850 | 175220 | 343700 |
Рисунок 9 - Прибыль по основным продуктам: Шницель «Оригинальный», котлета «По-муромски» и Пельмени «Вкусные».
Как видно из рисунка, шницель «Оригинальный» является лидером продаж, затем пельмени «Вкусные» и котлеты «По Муромски».
Анализ себестоимости произведенной продукции предприятия
В данном разделе мы рассмотрим основные составляющие себестоимости продукции.
Таблица 15
Структура себестоимости
| Состав: | Котлета «По Муромски» Стоимость, руб./тыс. шт. | Шницель «Оригинальный» Стоимость, руб./тыс. шт. | Пельмени «Вкусные» Руб./100 кг |
| Мясо | 2500 | 7500 | 1900 |
| Хлеб (мука) | 800 | 800 | 1150 |
| Лук | 150 | 150 | 600 |
| Яйцо | 500 | 500 | 700 |
| Соя | 4500 | 2500 | 2400 |
| Добавки | 500 | 500 | 450 |
| Итого: | 8950 | 10950 | 7200 |
Рисунок 10 - Структура себестоимости продукции.
Из рисунка видно, что самыми увесистыми затратами являются мясо и соя. Это объясняется тем, что мясо и соя – основа (стержень) продукции, причем доля мяса в продукции ОАО «Оникс» больше доли сои, что делает продукцию более вкусной и полезной.
1.3 Анализ продукции
Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли.
Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:
1) существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках, а небольшая доля – повышенные издержки; отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки;
2) присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих – соответственно малую потребность в них.
Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:
1. «Звезды»: высокий рост рынка и высокая доля рынка; долю рынка необходимо сохранять или увеличивать; приносят большую прибыль.
2. «Дойные коровы» («Денежные мешки»): высокая доля на рынке, но низкий рост рынка; «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.
3. «Собаки»: низкий рост и низкая доля на рынке; от «Собак» нужно избавляться.
4. «Темные лошадки» («Дикие кошки», «Знаки вопроса»): «Темные лошадки» необходимо изучать; в перспективе они могут стать как «Звездами», так и «Собаками»; если существует возможность перевода в «Звезды» – то инвестировать, иначе – избавляться.
Рисунок 11 – Матрица БКГ
Проводится анализ 4 продуктов: биточки «Пикантные», пельмени «По-русски», бифштекс «Особый», шницель «Оригинальный».
Биточки «Пикантные» обладают необычными вкусовыми качествами и составом. Производятся, в основном, под заказ. Имеют малую относительную долю рынка и малые темпы роста рынка. Следовательно, находятся в сегменте «Собаки».
Пельмени «По-русски» соответствуют своему названию по структуре, вкусовым характеристикам. Данный вид продукции на рынке практически с самого открытия предприятия, и он пользуется большим спросом. Занимает большую относительную долю рынка. Он находится в сегменте «Звезды».
Бифштекс «Особый» производится из низкокалорийных продуктов и, следовательно, рассчитан на определенную группу людей. Однако он обладает относительно большой долей, вместе с этим темпы роста снижаются за счет устоявшегося количества клиентов и появлением небольшого числа новых. Товар находится в сегменте «Дойные коровы»
Шницель «Оригинальный» – новый вид продукции компании. Товар еще не известен на рынке, следовательно небольшая доля рынка, но в тоже время возрастает темп роста рынка. Товар находится в сегменте «Темные лошадки».
Производство бифштекса «Особый» приносит большие доходы, при небольших затратах, поэтому часть средств можно инвестировать в производство пельменей «По-русски» для поддержания их лидирующего положения и в производство шницеля «Оригинальный», для того, чтобы данный товар перешел в сегмент «Звезды», увеличив относительную долю рынка. При недостаточном финансирование шницель «Оригинальный» может потерять достигнутый уровень, то есть снизятся темпы роста рынка. Товар перейдет в сегмент «Собаки».
Рисунок 12 – Матрица БКГ для ОАО «Оникс»
Позиционирование
Под позиционированием, понимается деятельность компании направленная на особое, отличающееся от конкурентов представление товара потребителю. Так как основной целью позиционирования является занятие определенной и при этом, максимально эффективной позиции товара по отношению к конкурентам, то начинить позиционирование необходимо с исследования рынка и определения позиций конкурентных товаров. Чем более исчерпывающую информацию о присутствующих на рынке товарах, их отличительных особенностях и об отношении потребителей к ним вы получите, с помощью исследования рынка, тем более точно сможете определить наилучшую позицию для вашего товара.
Позиционирование товара относительно конкурентов может осуществляться по нескольким направлениям. К ним можно отнести и особенные свойства продукта, и стоимость, и определенное эмоциональное отношение. Для примера, можно рассмотреть примеры позиционирования в сегменте моющих средств. Так, при позиционировании товара некоторые компании обращали внимание на такие свойства товара как: способность отмывать жирную посуду в холодной воде, максимальную смываемость моющего средства с посуды, содержание крема для рук в моющем средстве и другие свойства. Данный пример показывает способы позиционирования товара с акцентом на его особенные свойства. Хорошим примером позиционирования товара с акцентированием внимания на цене является рекламная кампания, наверно многим запомнившейся марки "Дося", со слоганом: "Если не видно разницы - зачем платить больше?". Естественно, возможны и другие направления позиционирования товара, как например, набирающее популярность имиджевое направление.
Для эффективного позиционирования должны выполняться четыре главных условия:
1. Должно существовать ясное представление о целевом рынке и покупателях, к которым стремится компания. Зафиксировано, что одна и та же позиция на рынке может рассматриваться по-разному различными покупателями, поэтому важно, чтобы воздействие позиционирования на все целевые аудитории было понятным и предвиделось воздействие на нецелевые сегменты. ОАО «Оникс» имеет ярко выраженный сегмент – столовые общественного питания.
2. Подобным образом выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей. Несомненно, позиционирование низких цен, предложенное нечувствительному к ценам сегменту, не имеет смысла. Выгоды или свойства, на которых строится позиционирование, должны быть притягательными для целевых потребителей. Выгоды на которые основывается ОАО «Оникс» - это низкие цены при среднем качестве продукции.
3. Позиционирование должно строиться на действительной силе компании и/или ее торговой марки. В идеале, сильные стороны или их комбинация должны быть уникальными для компании. Нацеленность на наиболее эффективное использование активов компанией создает конкурентную позицию, которая гарантирует наибольшую устойчивость и защищенность от опасных атак конкурентов
4. Наконец, позиции должны обладать коммуникабельностью, давать возможность контакта с целевым рынком. Это обычно означает, что они должны быть простыми и незамысловатыми, передаваться посредством интересной имиджевой рекламы или других средств коммуникаций. ОАО «Оникс» пока не использует рычаги рекламы для создания имиджа или контакта с целевым рынком.
|
Таким образом, шницель «Оригинальный» имеет наилучшие свойства товара по сравнению с пельменями «Вкусные» и Котлеты «По-Муромски».
Сегментирование
Сегментирование - это деление потребителей на группы в соответствии с рядом устойчивых признаков, называемых маркетинговыми "признаками сегментирования". Необходимость сегментирования обусловлена необходимостью выбора оптимального сегмента для позиционирования услуги на рынке. В процессе сегментирования происходит формирование сегментов потребительского рынка, устойчивых по своим объединяющим признакам и обладающих набором выраженных характеристик для успешного позиционирования услуг.
Таблица 16
Словесный портрет потребителя
| Возрастные группы | Все: молодежь, средний возраст, пожилые преклонного возраста. |
| Семейное положение | Все: одинокие, семейные без детей, семейные с небольшим количество детей, многодетные. |
| Состояние здоровья | - |
| Образование | - |
| Сферы деятельности | Все |
| Уровень доходов | Низкий, средний |
| Национальные традиции | Европейский тип |
| Реакция на новый товар | Обыкновенные |
Как видно из таблицы – главным признаком сегмента является: уровень дохода и национальные традиции. Дело в том, что продукция ОАО «Оникс» относится к европейской кухне.
Конечными потребителями продукции ОАО «Оникс» являются предприятие общественного питания (кафе, рестораны, столовые) и физические лица.
Рисунок 15 – Сегментация потребителей продукции ОАО «Оникс»
Как видно из рисунка – главным потребителем являются столовые (56%), физические лица (30%), кафе и рестораны составляют не значительную часть. Физические лица являются бурно развивающимся сегментом.
