Реферат Методы принятия решений 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ
Кафедра управления и психологии
Р Е Ф Е Р А Т
по дисциплине: «Управление в таможенных органах»
на тему: «Методы принятия решений»
Выполнил: студент 4-го курса
заочной формы обучения
факультета “Таможенного дела”
группа 1411 Д.В.Мамонтов
Проверил____________________
____________________________
Оценка______________________
Подпись_____________________
“____”______________2006г.
Москва
2006
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение....................................................................................................3
Основная часть……….………………………………………….………5
1. Отличительные особенности науки управления………….………..5
2. Процесс и процедура принятия решений …………………...……...7
3. Моделирование………………………………………………..……..12
4. Методы принятия решений…………………………………...…….16
Заключение..............................................................................................25
Список использованной литературы ....................................................26
ВВЕДЕНИЕ.
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей.
Особенности выполнения задач таможенной службы предъявляют к современному сотруднику таможенного учреждения ряд специфических требований. Одними из наиболее важных среди них представляются знания основ управления в таможенных органах, основ общей теории управлении. Исходя из этого, уметь анализировать конкретные ситуации, складывающиеся в процессе принятия и реализации решений по таможенной службе, учитывать их последствия.
Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы обеспечить руководителей организаций научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого. Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путём увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, руководитель не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ.
1. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ.
Среди многочисленных звучных имен, которые заслужил век минувший, и куда более прозаическим кажется на первый взгляд еще одно название, характеризующее XXI столетие: век административного управления. Однако только на первый взгляд, поскольку размеры и влияние административного аппарата в промышленно развитых странах неуклонно растёт, несмотря на многочисленные решения о сокращениях штатов и реорганизациях, несмотря на отрицательную реакцию общественного мнения.
Наука управления зародилась в Англии во время второй мировой войны, когда группа учёных получила задание на решение сложных военных проблем, таких, как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е гг. методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала всё более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, составление графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, планирование материального обеспечения, распределение оборудования и трудовых ресурсов для производства разных изделий на заводе и т.д. и т.п. Сегодня можно встретить понятия «наука управления», «наука о принятии решений», «системный анализ», «наука о системах», но чаще всего «исследование операций», которые используются как взаимозаменяемые.
Эти термины распространяются на количественные методы. Независимо от предпочитаемой терминологии, отличительные особенности науки управления как подхода таковы: 1. Использование научного метода; 2. Системная ориентация; 3. Использование моделей. Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые использованного на практике школой научного управления, является научный метод. Он состоит их трёх этапов: 1. Наблюдение. Речь идёт об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации. К примеру, если рассматривается зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руководитель должен оценивать, как варьирует уровень запасов в зависимости от спроса. 2. Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы – варианты действий – и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель – установление взаимосвязи между компонентами проблемы. Когда, например, наблюдение показывает, что запасы будут снижаться, если спрос в течение месяца возрастёт на 10%, руководитель может опереться на гипотезу, согласно которой прирост запасов на определённую величину предупредит их сокращение в подобной ситуации. 3. Верификация. В третьей фазе верификации или подтверждения достоверности гипотезы исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Продолжая наш пример, отметим, что руководитель может в самом деле увеличить запасы на величину, рекомендованную штабным специалистом. Если при этом запасы не падают и не растут сверх меры, гипотезу следует признать правильной. Если всё-таки возникает нехватка продукции с ростом спроса или запасы возрастают настолько, что расходы на их содержание становятся чрезмерными, гипотезу следует признать недостоверной. В этом случае, руководитель должен вернуться к первому этапу, добавить к имеющейся информацию, собранную на этапе проверки гипотезы, а также другие данные, после чего сформулировать новую гипотезу. Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация. Третья особенность науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов.
2. ПРОЦЕСС И ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.
Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения (рис. 1).
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ
ПРОБЛЕМ УРОВНИ РЕШЕНИЙ
нижнее звено
Рис. 1.
Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Один из примеров схемы процесса принятия решения:
Стадия
I
.
- восприятие и признание проблемы;
- интерпретация и формулирование проблемы;
- определение критериев успешного решения.
Стадия
II
.
- разработка альтернатив;
- оценка альтернатив;
- выбор альтернативы.
Стадия
III
.
- организация выполнения решения;
- анализ и контроль выполнения решения;
- обратная связь и корректировка.
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана.
Определение проблемы - это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.
Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:
1. Мотивация в поиске. Формула: результат - это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в пользу этого шага.
2. Предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко познать проблему.
3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.
4. Дать новому созреть. Появление нового - это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.
5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.
6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.
Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.
При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п.).
Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.
Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.
И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.
3. МОДЕЛИРОВАНИЕ.
Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона: «Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая её структуру. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, возможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.
Как все школы управления, наука управления стремиться быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью её модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы неправы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определённые эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. Невозможно наблюдать явление, которое ещё не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счёте, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому.
Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Дэвид Б. Херц, например, считает, что руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой проявятся последствия решений как в кратко-, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределённость такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой. Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях. Существуют три базовых типа модели: физические, аналоговые и математические модели. Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся – недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.
Недостоверные исходные допущения. Любая модель опирается на некоторые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдёт ли это действительно.
Информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить её в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным. Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Когда необходимая информация настолько неопределённа, что её трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразно положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.
Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся её применять.. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчёркивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.
Слабое использование на практике. Согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.
Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдывать её стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации. Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Наиболее распространёнными типами являются модели теории очередей, теория игр, модели управления запасами, модель линейного программирования, имитационное моделирование, экономический анализ.
4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Под заголовок данного раздела попадают платёжная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием.
Платёжная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платёжная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платёж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы, мы получаем платёжную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платёжную матрицу и оценить, когда решение, принятое на её основе, всегда будет надёжным. В самом общем виде матрица означает, что платёж зависит от определённых событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платёж неизбежно будет иным. Рассмотрим следующий пример:
| | Вероятность той или иной погоды | |
| Туман (0,1) | Ясная погода (0,9) | |
| Стратегия 1: самолёт Стратегия 2:поезд | +$ 2000 +$ 3000 | +$ 4500 +$ 3000 |
Представим ситуацию торгового агента, который решает, лететь ему самолётом или ехать поездом за город, где находится потребитель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу от ворот до ворот 2 часа, а если придётся ехать поездом – 7 часов. Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке мог бы увеличить сбыт на 1500 долларов. По оценке иногородний потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долларов, если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолёт вынужден будет приземлиться из-за тумана, придётся заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведёт к уменьшению заказа иногороднего клиента до 500 долларов, зато агент сможет обеспечить заказы на 1500 долларов дома. Приведённые выше данные платёжной матрицы отражают оценку последствий разных вариантов действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно вероятности тумана (который скажется на самолёте, но не на поезде) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолёт), если погода будет хорошей (9 шансов из 10), торговый агент по оценке продаст товаров на 4500 долларов (это и есть результат или последствия). Три других варианта последствий можно объяснить таким же образом. В целом платёжная матрица полезна, когда: 1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними; 2. То, что может случиться, с полной определённостью не известно; 3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчёта ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определённость. Но также редко он действует в условиях полной определённости. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность варьирует от 1, когда событие определённо произойдёт, до 0, когда событие определённо не произойдёт. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечётные номера. Выбор её значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Если вероятность не была принята в расчёт, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть – в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчёт, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платёжной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если мы считаем, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит годовую прибыль 5000 долларов, с вероятностью 0,2 – 10000 долларов и с вероятностью 0,3 – 3000 долларов, то ожидаемое значение составит: 5000 (0,5) + 10000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долларов. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.
Дерево решений. Дерево решений – ещё один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платёжная матрица, дерево решений даёт руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платёжной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.
Методология и методы принятия решения
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Процесс и процедура принятия решений
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
· методологию управленческого решения;
· методы разработки управленческих решений;
· организацию разработки управленческого решения;
· оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
· техническое развитие;
· организация основного и вспомогательного производства;
· маркетинговая деятельность;
· экономическое и финансовое развитие;
· организация заработной платы и премирования;
· социальное развитие;
· управление;
· бухгалтерская деятельность;
· кадровое обеспечение;
· прочие виды деятельности.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
· на входящую и исходящую;
· обрабатываемую и необрабатываемую;
· текстовую и графическую;
· постоянную и переменную;
· нормативную, аналитическую, статистическую;
· первичную и вторичную;
· директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
- выбор критериев, по которым будет принято решение;
- разработка и формулировка альтернатив;
- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
- утверждение (принятие) решения;
- организация работ по реализации решения - обратная связь
Критерии в оценки возможностей организационной структуры управления
1.Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
2.Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
3.Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
4.Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
5.Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:
· общие;
· организационные;
· запрограммированные;
· незапрограммированные;
· рациональные;
· нерациональные;
· вероятностные;
· решения в условиях неопределенности;
· интуитивные;
· на основе компромисса;
· альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В случае принятие решения рассматриваются как рациональные процессы, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений «реального мира», препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения :
* Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.
* Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.
* Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения.
* Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.
* Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться.
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент - (Москва 1995)
2. Абрамова Н. Т. Целостность и управление. – М.: 1974. – С.19-21.
3. Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989.
4. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: 1991. – С.55-58.
5. Киллен К. Вопросы управления. – М.: 1981. – С.62-63.
6.Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю. – Л.: 1986. – С.15-20.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – С. 219-226, 228-239.
8. Науман Э. Принять решение – но как? – М.: 1987. – С.40-42.
9. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М.: 1984. – С.50-55.
10. Янг С. Системное управление организацией. М.: Сов. радио,
1972.
11. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии
решения проблем в США. М.: Сов. радио, 1969.
12. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука,
1979.
