Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский Государственный Университет сервиса и экономики

Институт туризма и международных экономических отношений

Кафедра «Мировая Экономика»
«Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров»
КУРСОВАЯ

                                                   
Выполнила:

Студентка 4 курса

Группы 2308б

Банникова Анна
Санкт-Петербург

  2010год.

Содержание
Введение……………………………………………………………………...…...3

Глава 1Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

1.1Понятие и виды деятельности туроператора…………………….………….5

1.2Общая характеристика рынка туроператоров Санкт-Петербурга……...…13

1.3 Организационная структура управления предприятий туризма…………15

Глава 2.Формирование функциональных обязанностей структурных подсистем туроператор «Нева»

2.1 Анализ организации управления турфирмой «Нева»….………………….…26

2.2.Общая характеристика туроператора «НЕВА»……………………………26

2.3Анализ и особенности управления персоналом………………………….28

Заключение……………………………………………………………………....37

Список использованной литературы…………………………………………...39

Приложения……………………………………………………………...………41
Введение
В настоящее время туризм является одной из самых динамично развивающихся и самой важной социально-экономической отраслью мировой экономики.

Такие достижения в туристской индустрии были бы невозможны без работы туроператоров. Именно они разрабатывают туры и являются тем связующим звеном между дестинацией, гостиницами, транспортными компаниями с одной стороны и прибывающими туристами – с другой. Туроператоры предлагают туристам услуги трансфера, размещения, экскурсий, услуги предприятий питания и комплекс познавательно-зрелищных и многих других мероприятий.

В данной работе рассматривается состояние, динамика и перспективы развития рынка туроператоров Санкт-Петербурга.

Тема данной курсовой работы «Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров». Выбор темы данной курсовой работы связан с возрастающей ролью планирования развития компании, одним из этапов которого является определение основных направлений организации и развития.

Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.                                                                            

Цель работы состоит в изучении состояния организационной структуры туроператоров.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Деятельность предприятия должна базироваться на глубоком знании  деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование представляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможно эффективное управление предприятием. Исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления. Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов.

Если говорить об организации как о функции в туризме, то сюда можно отнести построение организационных структур, распределение функциональных и должностных обязанностей, а так же организацию самой деятельности.
ГЛАВА 1. Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

1.1 Понятие организационной структуры управления и ее сущность

Организационная  структура  управления предприятием представляет  собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.

Элементами структуры управления являются: звенья управления, уровни управления, связи, которые делятся на горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием (иерархии).

Высшее звено управления организацией (top management) может быть представлено председателем совета директоров, президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акции, вырабатывает политику организации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего звена (middle management) обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители департаментов, отделений, начальники функциональных отделов.

Низшее звено управления (solo management) представлено линейными менеджерами. Это последний руководящий уровень управления. Чаще всего это младшие менеджеры, ответственные за доверие конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

1.2 Организационные структуры управления туризмом

На туристских предприятиях из известных из известных в современном менеджменте организационных структур управления в основном применяют линейную, функциональную и комбинированную (линейно-функциональную) структуры управления.                                                     

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены в линейных звеньях: каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от него. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не связанных между собой распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы своего подразделения. Данная структура максимально обеспечивает принципы единоначалия в управлении. При этом руководитель каждого звена отвечает за весь объем работы вверенного ему подразделения. В связи с этим руководитель подразделения в линейной организационной структуре должен быть высококвалифицированным и компетентным во всех вопросах, касающихся непосредственной деятельности вверенного ему подразделения. 




Рис. 1 Линейная функциональная организационная структура

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость расположений	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления
Согласованность действий исполнителей	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Простота управления (один канал связи)	Перегрузка информацией руководителя, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
Четко выраженная ответственность	Концентрация власти в высшем уровне управления
Оперативность в принятии решений
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.      

Функциональная структура предполагает распределение всей деятельности туристского предприятия по направлениям, каждое из которых (например, отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.) возглавляет функциональный руководитель. При этом предполагается, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия или его заместителем. Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделения.  

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	Появление тенденций чрезмерной централизации
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Длительность процедур принятий решений
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая форма, с трудом реагирующая на изменения

В значительной степени недостатки и линейной и функциональных структур устраняются в линейно-функциональных структурах.



Рис.2 Функциональная организационная структура управления туризмом

Линейно-функциональная организационная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором руководители линейных звеньев принимают решения и управляют, а функциональные руководители — консультируют, информируют, планируют и координируют деятельность предприятия. В основу организации функциональных звеньев положен линейный принцип. Руководитель функцио­нального отдела является одновременно линейным руководителем подчиненных ему работников. Использование линейно-функциональной структуры или отдельных ее элементов характерно для крупных туристских предприятий.        

Преимущества	Недостатки
Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды
Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем	Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями фирмы из-за применения формальных правил и процедур
Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями

 

Линейно-штабная организационная структура
. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.      

 
Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

·        текущее управление оказывается более эффективным;

·        повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией;

·        имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;

·        более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса.

Недостатки матричной организационной структуры:

·        из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов;

·        возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп;

·        вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.  

Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.    Преимущества дивизиональной структуры:       

·        подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества;

·        подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя;

·        более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:     

·        одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения;

·        вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата;

·        руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

         Формально организационная структура управления закрепляется Уставом предприятия и оформляется организационно-правовой документацией. К ней традиционно относятся:

·        Штатная численность – организационно-правовой документ, составляемый на основании организационной структуры управления туристского предприятия. В нем указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой должности.

·        Штатное расписание – документ, отражающий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы.

·        Положение о структурном подразделении – документ, определяющий правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения.

·        Должностная инструкция – документ, регламентирующий функциональные обязанности, права, ответственность и назначение места работника в туристском предприятии.

Таким образом организационная система туристского предприятия:

·        Обеспечивает координацию всех функций менеджмента.

·        Устанавливает полномочия и ответственность руководителей и каждого сотрудника.

·        Во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования предприятия в целом

Структура управления туристским предприятием должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.

1.3 Принципы построения организационной структуры и этапы ее совершенствования

Принципы построения организационных структур управления:

- простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);

- адаптивность – способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

- структура предприятия должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ними;

- структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые, в свою очередь, определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;

- при построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;

- каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

- иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-восьми объектов;

- кратчайшие пути прохождения информации;

- разделение стратегических и оперативных функций.

Наиболее распространенные ошибки в построении организационных структур управления:

- наличие «дублирования» функций (одна и та же функция закреплена за разными структурными подразделениями);

- наличие функций управления, не закрепленных за каким-либо структурным подразделением (например, часто незакрепленной оказывается функция разработки кредитной политики, так как фирма не пользуется кредитами);

- превышение нормы управления (6-8 объектов управления);

- двойное подчинение (в турфирме так часто бывает с курьером, который подчинен практически всем сотрудникам).