Реферат Стратегия управления персоналом 6
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
Глава I. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации. 5
1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом. 5
1.2. Понятие стратегии и этапы разработки стратегии управления. 9
персоналом организации. 9
1.3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 15
Глава II. Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант». 21
2.1. История создания и направление деятельности предприятия. 21
2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления. 22
2.3 Анализ стилей и методов руководства. 24
2.4. Статистика качественных и количественных показателей персонала. 26
Глава III. Пути совершенствования планирования и развития персонала в ООО УК «Спецстройгарант». 33
3.1. Особенности системы управления персоналом. 33
3.2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» 37
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант. 38
Заключение. 44
Список литературы.. 47
Введение
Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.
Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.
В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок. Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.
Цель исследования: разработать стратегию управления персоналом.
Задачи исследования:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;
- проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»;
- разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом.
Объект исследования: предприятие ООО УК «Спецстройгарант».
Предмет исследования: существующая система стратегии управления персоналом.
Методы исследования: комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись аналитический, монографический, экономико-статистический, сравнительный.
Источники исходной информации при выполнении данной работы: законодательные и нормативные материалы, труды отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия Н.П.Беляцкого, В.В.Бузырева, М.С.Гусаровой, Н.М.Чикишевой, М.И.Бухалкова и других, а также кадровая отчетность объекта исследования ООО «Управляющая компания «Спецстройгарант» за 2008-2009 годы.
Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Глава I. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации
1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала и т.д.[1]
Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.[2]
Функция управления – основной элемент всех управляющих систем, относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществить управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют руководители, специалисты и служащие систем управления родственных профессий с использованием однотипной информации с целью выработки, обоснования и принятия близких по содержанию управленческих решений (воздействий).[3]
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей. Выделяют следующие методы управления персоналом:
- организационно – административные, основанные на прямых директивных указаниях;
- экономические, обусловленные экономическими стимулами;
- социально – психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно – административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Возможны три формы проявления организационно – административных методов:
– обязательное предписание (приказ, запрет);
– согласительные (консультация, разрешение компромисса);
– рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).[4]
Распоряжением присущи четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.
Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.
Социально – психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.[5]
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.
Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом.[6]
Таблица 1
Этапы процесса управления персоналом
| Наименование этапа | Основные задачи этапа |
| 1. Определение потребности в персонале 2. Обеспечение потребности в персонале 3.Обеспечение процесса управления персоналом 4. Использование персонала 5. Развитие персонала | 1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 3. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 4. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 5. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
– оказание консультативной помощи линейным руководителям;
– разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
– собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.
1.2. Понятие стратегии и этапы разработки стратегии управления
персоналом организации
Для достижения максимального использования потенциала сотрудников компании, необходимо учитывать весь спектр вопросов, связанных с управлением персоналом именно на этапе разработки планов развития всей организации.
Традиционно выделяют три основные системы управления человеческими ресурсами в организации[7]:
– планирование и подбор персонала;
– профессиональное обучение и развитие персонала;
– оценка и вознаграждение персонала.
Рис. 1. Модель управления персоналом
Планирование управлением персоналом направлено на поддержку достижения целей организации и представляет собой процесс создания, использования и совершенствования особых методов, процедур, программ для организации процессов подбора и сохранения персонала в организации, его профессионального обучения и развития, оценки и вознаграждения (рис. 1).[8]
Стратегия управления персоналом представляет собой конкретный план действий, разрабатываемый с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой (прил. 1). Стратегия управления персоналом определяет направления работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации[9].
Этапы разработки стратегии управления персоналом организации:
Этап 1. Анализ долгосрочных целей организации, ее внутренних ресурсов и традиций, определение основных принципов политики управления человеческими ресурсами в данной организации.
Этап 2. Разработка стратегии развития
Стратегия развития представляет собой специфический курс действий – планов реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации, определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Разработка стратегии развития начинается с сопоставления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.
Организационная компетенция - способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновациям, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.
Так же, как миссия, стратегия развития должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.
Этап 3. Разработка стратегии управления персоналом
Рис.2. Формирование стратегии управления персоналом
Разработка собственно стратегии управления персоналом состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий (ОТМ). Схематично этот процесс представлен на рис. 2.
В отличие от стратегии развития план организационно-технических мероприятий содержит конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах: человеческих, материальных, финансовых. Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка и вознаграждение сотрудников (рис. 1). Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области приема на работу, развития, компенсации, оценки.[10]
Для обеспечения эффективности процесса разработки планов и успеха в их реализации необходимо учитывать:
– согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами,
– учет организационных ресурсов;
– непротиворечивость культуре организации и ее подразделений.
При формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу вверх" и "сверху вниз".
При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений.
При планировании "снизу вверх" каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой.[11]
Этап 4. Реализация стратегических задач и планов организации.
На этом этапе предполагается выполнение персоналом организации определенных действий, называемых производственными функциями. Более точный термин в данном случае – производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки.
Перейдем к рассмотрению стратегии управления персоналом. Для этого рассмотрим, на чем основывается сама стратегия.
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.
Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой политики.[12]
Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов, как руководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:
– определение целей управления персоналом. То есть при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).
– формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны быть закреплены в специальном документе – «Философия управления персоналом». Это, прежде всего, набор этических норм, которым должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизменяться.
– обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.[13]
Т.о. для реализации поддержки эффективной работы службы управления персоналом предприятия необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы. Она должна иметь в своем составе подразделения, которые обеспечивали бы решение всех возложенных на нее задач.
1.3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.
Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.
Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательствахарактерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.[14]
Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах.
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.
В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.
Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации.
Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.
Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.
Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.
Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.
Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.
Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.
Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.[15]
Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.
Глава II. Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»
2.1. История создания и направление деятельности предприятия
Объектом исследования в данной работе является организация ООО УК «Спецстройгарант», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства.
Общество с ограниченной ответственностью ООО УК «Спецстройгарант» создано 22 октября 2004 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004.
Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.
Предприятие специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.
На данном этапе предприятие ООО УК «Спецстройгарант» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.
Главным критерием развития ООО УК «Спецстройгарант» является:
- улучшение качества обслуживания клиентов;
- снижение стоимости услуг.
Основными услугами, предоставляемыми компанией ООО УК «Спецстройгарант» являются:
– евроремонт жилых квартир и офисов;
– строительство жилых зданий;
– гарантия на все виды евроремонта;
– бесплатные консультации по любому виду работ;
– услуги профессиональных художников-дизайнеров;
– оформление разрешений на перепланировку для евроремонта;
– оформление всей необходимой документации и лицензий для евроремонта;
- изготовление пластиковых и деревянных окон, теплых полов, натяжных потолков, и т.п.;
- сотрудничество с крупнейшими производителями мебели, индивидуальный подбор отделочных материалов крупнейших европейских производителей, возможность совместной работы дизайнера с представителями мебельных компаний позволяют нам выполнить работы по евроремонту квартир на элитарном уровне.
2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления
Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант» линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант» представлена на рис. 3.
Рис.3. Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант»
Преимущества организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
- построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
2.3 Анализ стилей и методов руководства
Анализ показал, что директором ООО УК «Спецстройгарант» разработан комплекс мероприятий, позволяющих придать контактам с рабочими деловой и в то же время доброжелательный характер. К ним относятся:
- выявление пожеланий, интересов, нужд членов коллектива, проведение в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов». Это способствует повышению активности и широкому вовлечению рабочих в управление, т.к. в ходе данного мероприятия работники высказывают свои замечания в адрес руководства, вносят предложения по совершенствованию производства, повышению производительности труда, улучшению условий труда и т.д.;
- прием рабочих по строго определенным, наиболее важным вопросам (жилищным, спорным, устройства детей в дошкольные учреждения и т.д.);
- создание во время приема атмосферы, при которой посетитель откровенно и полно может высказать свое мнение или просьбу. Если просьбу посетителя нельзя удовлетворить, то в краткой, но убедительной форме излагается причины. При этом само отношение директора таково, что посетитель чувствует желание руководителя помочь ему;
- ведение картотеки, в которой его секретарем отражается основная информация о работниках предприятия, в т.ч. то, что обещано директором, по их просьбам, с указанием намеченных сроков выполнения. По истечении данного срока работника, не дожидаясь повторного посещения, извещают о том, что сделано для удовлетворения его просьбы.
Анализ выявил, что стиль руководства, применяемый директором ООО УК «Спецстройгарант» в работе с руководителями и специалистами, несколько отличается от того, которым он пользуется в обращении с рабочими. Основная причина этого заключается в том, что руководители и специалисты несут ответственность за работу целых подразделений и служб, что повышает предъявляемые к ним требования. Специфика выполняемых ими работ не только не исключает деловые опоры, отстаиваний различных мнений, а наоборот, предполагает их.
Изучение взаимоотношений директора с руководителями и специалистами предприятия выявило следующие особенности:
- прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, директор советуется с руководителями и главными специалистами. Это помогает им осознать свое значение для предприятия и повышает чувство ответственности за свой труд;
- директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;
- директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:
- если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;
- директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;
- задание подчиненному директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.
Во взаимоотношениях директора ООО УК «Спецстройгарант» с подчиненными имеется и другие особенности. Но все взаимоотношения, как правило, строятся на демократической основе и дифференцированно в зависимости от роли, которую играет работник в деятельности предприятия, отношения его к той или иной категории работников, качества и добросовестности выполнения им своих обязанностей, а также от частоты и продолжительности контактов.
2.4. Статистика качественных и количественных показателей персонала
Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.
Среднесписочная численность работников – 146 чел.
Все работники предприятия делятся на две группы:
- производственный персонал;
- управленческий персонал.
Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.
Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.
Структура и численность персонала ООО УК «Спецстройгарант» представлена в таблице 2.
Таблица 2
Анализ численности и структуры персонала ООО УК «Спецстройгарант» в 2007-2009гг.
| Персонал | Количество работников | |||||
| 2007 г | 2008 г | 2009 г | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Управляющий персонал | 3 | 4,3 | 3 | 2,1 | 8 | 4,5 |
| Инженерно-технические работники | 15 | 21,4 | 18 | 24,3 | 18 | 28,1 |
| Рабочие | 52 | 74,3 | 103 | 73,6 | 120 | 67,4 |
| Всего: | 70 | 100 | 124 | 100 | 146 | 100 |
Основываясь на данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2007 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел.
Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО УК «Спецстройгарант» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.
Возрастная структура персонала представлена в таблице 3.
Таблица 3
Возрастная структура персонала ООО УК «Спецстройгарант»
| Показатель | Численность персонала | Удельный вес, % |
| До 20 лет | 3 | 2, 0 |
| От 20 до 30 | 57 | 39,4 |
| От 31 до 40 | 23 | 15,6 |
| От 41 до 50 | 18 | 12,3 |
| От 51 до 60 | 45 | 30,8 |
| Старше 60 | 6 | 4,1 |
| Итого | 146 | 100 |
На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по гендерному признаку показана на рисунке 4.
Рис. 4. Структура персонала ООО УК «Спецстройгарант» по гендерному признаку
Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
На ООО УК «Спецстройгарант» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.
Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %.
Структура работников ООО УК «Спецстройгарант» по уровню образования представлена на рисунке 5.
Рис.5. Структура персонала по уровню образования
Динамику и структуру персонала ООО УК «Спецстройгарант» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 6.
Рис. 6. Структура персонала ООО УК «Спецстройгарант» по стажу работы (% к численности)
Данные подтверждают рост численности персонала по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.
Также в этом разделе работы необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:
1. Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр) определяется по формуле:
Кпр = КПп/ЧПср Ч 100%, (1)
где КПп – количество принятого на работу персонала, чел; ЧПср – среднесписочная численность персонала, чел.[16]
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается по следующей формуле:
Кв = ЧПув/ЧПср Ч 100% , (2)
где ЧПув – количество уволившихся работников, чел.
3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.
Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:
Ктекучести = Чув/Чср (3),
где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины; Чср – среднесписочная численность.[17]
Основными причинами текучести кадров в ООО УК «Спецстройгарант» являются:
- несоответствие образовательного уровня и содержания труда;
- неудовлетворенность работников размерами заработной платы;
- неблагоприятные условия и режим труда;
- неудовлетворенность профессией и т.д.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = ЧПг/ЧПср Ч 100%, (4)
где ЧПг – количество работников проработавших весь год, чел.[18]
Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу 4.
Таблица 4
Исходные данные
| | 2007 | 2009 |
| Принято всего | 24 | 47 |
| Уволено | 12 | 25 |
| Количество работников проработавших весь год | 58 | 125 |
| Среднесписочная численность | 70 | 146 |
Подставив данные в формулы, были получены следующие результаты (таблица 5).
Таблица 5
Показатели движения кадров ООО УК «Спецстройгарант» в 2007-2009гг.
| Показатели | 2007 | 2008 |
| 1 | 2 | 3 |
| Коэффициент оборота по приёму персонала | 21, 9 | 21, 7 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 20, 3 | 18, 6 |
| Коэффициент текучести | 0, 20 | 0, 18 |
| Коэффициент постоянства состава персонала | 78, 0 | 78, 2 |
Как показывает таблица 5, коэффициент текучести к 2009 году уменьшился на 0,3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей в ООО УК «Спецстройгарант».
Глава III. Пути совершенствования планирования и развития персонала в ООО УК «Спецстройгарант»
3.1. Особенности системы управления персоналом
В ООО УК «Спецстройгарант» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.
Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.
Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, институты и университеты, размещение объявлений о вакансиях в газетах.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
- предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
- заполнение бланка заявления;
- проверка послужного списка;
- обязательный медицинский осмотр;
- принятие решения.
Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.
В целом можно говорить об эффективности адаптации работника. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
Политику затрат на повышение квалификации работников определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества.
Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.
На основании заявок начальников составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы. Общая величина издержек на обучение складывается из прямых, косвенных расходов и потерянной производительности. Величина издержек на обучение на одного работника ООО УК «Спецстройгарант» в год составила в среднем 2957 рублей. Этот показатель дает представление о том, сколько тратит организация средств на обучение одного сотрудника в год.
Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ООО УК «Спецстройгарант» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме. Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.
Методы стимулирования труда персонала действующие в ООО УК «Спецстройгарант»:
Материально-денежное стимулирование:
1. В ООО УК «Спецстройгарант» действует повременно- премиальная система оплаты труда.
2. Устанавливаются следующие виды доплат:
- за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10% от должностного оклада замещаемого;
- за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
- за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
- за расширение зоны обслуживания (обслуживание оборудования двух и более типов) до 20% (по решению руководителя);
3. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии: 5% от3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше
4. Предприятие выплачивает:
- материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;
- единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа:
- единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);
- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.
Нематериальное стимулирование:
1.Предоставляется возможность повышения квалификации;
2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.
3. Организация комнат отдыха и приема пищи.
4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.
Оценка персонала в ООО УК «Спецстройгарант» проводится в форме аттестации. Аттестация персонала проводится на основании «Положения о порядке проведения аттестации работников ООО УК «Спецстройгарант».
По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.
3.2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант»
Существующая система управления персоналом ООО УК «Спецстройгарант» должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
1. Небольшая текучесть персонала. Основная причина текучести в ООО УК «Спецстройгарант» - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров в ООО УК «Спецстройгарант» связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.
2. Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с недостаточностью мотивации персонала. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.
3. Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы). В ООО УК «Спецстройгарант» возможен поиск новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы, путем улучшения условий работы, путем обучения за счет фирмы.
Выявленные проблемные моменты в деятельности ООО УК «Спецстройгарант» актуальны на сегодняшний день, из выявленных же недостатков выделяется проблема, которая имеет большое влияние на деятельность ООО УК «Спецстрогарант» на рынке предоставления услуг.
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант
Изучив систему управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.
Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля деятельности сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.
Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.
1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.
2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.
3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.
Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:
- празднование дней рождений сотрудников коллектива;
- выезд на природу;
- проведение спортивных мероприятий;
- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».
4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.
Использование тренингов позволит:
- увеличить качество и количество выпускаемой продукции;
- уменьшить потери от брака;
- сохранить оборудование;
- снизить число и потери от инцидентов;
- снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;
- предотвратить «устаревание» работников.
5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.
6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.
8. Повысить информированность сотрудников организации.
Перечисленные направления можно изобразить графически в виде рисунка 7.
Для реализации данных мероприятий необходимо:
Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и нес персональную ответственность за результаты своей деятельности.
Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:
- методику обучения персоналом;
- методику оценки и аттестации персонала;
- методику подбора и расстановки персонала;
- методику управления трудовыми конфликтами и др.
Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.
На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.
На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» существуют.
Рис. 7. Направления по совершенствованию системы управления персоналом
В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (таблица 6).
Таблица 6
Результаты внедрения мероприятий в ООО УК «Спецстройгарант»
| № | Наименование результата | Расчет |
| 1. | Снижение текучести персонала | с 35 человек до 20 человек |
| 2. | Увеличение объема услуг более | 15% от годового объема услуг (349486,6×15)\100 = 52423 тыс.руб. |
Таким образом, как видно из таблицы 6 выручка от реализации услуг повысится на 52423 тыс.руб. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) = 12853 тысяч рублей.
Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.
Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:
- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
- появиться стремление к достижению более высоких результатов;
- улучшится психологический климат в коллективе.
Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.
Заключение
Подводя итоги проделанной работы, хочется еще раз отметить важность планирования управления человеческими ресурсами. Даже в условиях нестабильной экономической ситуации организация не должна развиваться стихийно. Недостаточное внимание к вопросам управления персоналом организации трансформируется в низкие результаты ее экономической деятельности, неэффективному использованию труда, высоким издержкам на рабочую силу.
Разработка стратегии управления персоналом направлена на упорядочение всех направлений кадровой политики, координации деятельности различных подразделений организации для достижения конечных целей предприятия.
Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию управления персоналом, нужно четко представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития.
Сущность управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Эффективное функционирование ООО УК «Спецстройгарант» предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.
В данной работе целью было разработать стратегию управления персонала.
В первой главе нами рассмотрены теоретические аспекты проблемы стратегии управления персонала на предприятии. Выяснили, что стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Во второй главе приведен анализ организационной структуры, анализ стилей и методов руководства в ООО УК «Спецстройгарант». Среднесписочная численность работников изучаемого предприятия составляет 146 чел. По сравнению с 2007 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел. Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО УК «Спецстройгарант» происходит омоложение кадрового состава. Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %. Количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
Коэффициент текучести пресонала в ООО УК «Спецстройгарант» к 2009 году уменьшился на 0,3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания.
Изучив систему управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию планирования стратегии организации: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля деятельности сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.
Изучив все сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была разработана комбинированная стратегия, которая направлена управление мотивацией сотрудников, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании, стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов, как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.
Список литературы
1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. -236с.
2. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учеб-прак. пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 345с..
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш. -Минск: ООО "Интерпрессервис": УП "Экоперспектива", 2008.
4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. -СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. -128 с.
5. Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. -2009. -№ 4. -С. 87-97.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2008. -495с.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала./Науч. ред. СВ. Емельянов . -3-е изд., доп. -М.: МНИИПУ, 1998.
8. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Учеб. пособие. -Киев: МАУП, 2002. - 246с.
9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.
11. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях - М., 2008.
12. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 287с.
13. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Б.М. Генкина - М., 2006.
14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспеут Пресс, 2005.-280с.
15. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Проспект, 2005.-238с.
16. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624с.
17. Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. - М: Форум: ИНФРА-М, 2008. - 287с.
18. Травин Е.М., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 1997.
19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 1999.
20. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004.-366с.
21. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - М.: Проспект, 2006. - 159с.
22. Шехтина СВ. Управление персоналом в современной организации -М., 1998.
23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М., 1998.
Приложение 1
Рис.1. Стратегия управления персоналом
[1] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспеут Пресс, 2005.-280с.
[2] Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624с.
[3] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.
[4] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.
[5] Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях - М., 2008.
[6] Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352с.
[7] Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш. -Минск: ООО "Интерпрессервис": УП "Экоперспектива", 2008.
[8] Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 287с.
[9] Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. -236с.
[10] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.
[11] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2008. -495с.
[12] Шехтина СВ. Управление персоналом в современной организации -М., 1998.
[13] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М., 1998.
[14] Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 1999.
[15] Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 287с.
[16] Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Проспект, 2005.-238с.
[17] Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 1999.
[18] Травин Е.М., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 1997.
