Содержание

       Введение                                                                                                         3

1.     Внутрифирменное планирование                                                         5

1.1.     Введение в планирование. Функции планирования в рыночной среде                                                                                             

1.2.     Пределы планирования                                                                    9

2.     Стратегический менеджмент                                                              10

2.1.     Сущность стратегического управления                                        10

2.2.     Стратегический менеджмент в организациях  на примере         14

      Заключение                                                                                                       18

      Список использованной литературы                                                             19
Введение

   Актуальность темы работы «Внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент» имеет большое значение так как, это, сравнительно молодые, перспективные и необходимые в бизнесе направления, активно используемые в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Эти направления получили признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая их, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги, также повышение интереса к стратегическому управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе.

    Цель работызаключается в  раскрытии вопроса, связанного с сущностью внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента.

   Задачами  работы являются:

·              Раскрыть содержание и задачи планирования и стратегии;

·              Рассмотреть организационные формы внутрифирменного планирования и стратегического менеджмента;

 Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров народного потребления, услуг населению. В условиях молодого рынка, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию.

   Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

 Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
1.    
Внутрифирменное планирование

1.1.   
Введение в планирование. Функции планирования в рыночной среде

    Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Планирование является свойством большинства целеустремленных систем, под которыми в экономической литературе понимают системы, способные распознать свои потребности и выбрать способы их удовлетворения. Планы подразделяют: на комплексные или специализированные на одном из аспектов экономической жизни; перспективные и оперативные; стратегические и тактические. Планирование может быть локальным и глобальным [C.7.B245]. К планированию применим макроподход, определяющий общие основы и концепции развития систем с учетом законов и принципов разработки планов в отдельных сферах. В то же время можно говорить о планировании на уровне отдельного хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях планирование на микроуровне уменьшает трансакции (затраты на поиск покупателя или продавца, проведение переговоров и т. д.).

   В организации планирование выполняет следующие функции:

·         позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;

·          помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;

·         систематизирует возникающие проблемы;

·         улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации;

·          увеличивает проходимость информации;

·         упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

  Кроме этого, всеобщие формы общественного производства (разделение труда, специализация, кооперация, концентрация и т. п.) предопределяют дальнейшее укрупнение производств и, следовательно, усложнение менеджмента и планирования как его функции. Сущность планирования на микроуровне заключается в научном обосновании социально-экономических целей отдельного экономического субъекта, выборе наилучших способов их реализации на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг, а также установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при эффективном использовании ограниченных ресурсов приведут к достижению в заданном периоде поставленных целей. В общем случае принято различать формальное, инкрементальное и системное планирование. При формальном подходе цели и задачи планирования объективно заданы, действительность чрезмерно упрошена (незакоррелированными остаются множество важных факторов воздействия), так как в этом случае:

·              происходит абстрагирование от всего, не поддающегося точному измерению (экологическая цена, политическая приемлемость решений и т. п.);

·              не учитывается, что планируемые системы и их окружение непрерывно развиваются в условиях неопределенности.

   Основным постулатом инкрементального планирования является мысль о  том, что способности человека предвидеть будущее ограничены. Инкрементальное планирование основывается не на точных методах, а на поиске решений, являющихся рациональными при упомянутых выше ограничениях. Данный тип планирования ориентирован на пассивное приспособление к обстоятельствам.

  Задача инкрементального планирования – улучшить систему в пределах возможного и последовательно реагировать на новые проблемы по мере их появления. В общем случае можно говорить о том, что цели и задачи инкрементального планирования зависят от стихийных политических торгов и компромиссов.

   Системное планирование представляет собой соединение формального и инкрементального типов планирования. От первого типа на вооружение берутся точные методы исследования, от второго – восприятие целостности системы с включением неформальных факторов. Задача системного планирования – преобразование системы и ее среды в направлении определенных идеалов. По определению Р. Акоффа: планирование – это проектирование желаемого будущего и изыскания путей его построения[С.8.В25]. Планирование на основе системного подхода базируется на том, что рациональное целеполагание невозможно без глубокого структурирования проблемы, включающего в себя выявление вовлеченных в нее сил, вскрытие существа конфликтов, выяснение ценностей и мотивов всех их участников, изучение используемых ими критериев, определение индивидуальных и групповых приоритетов и т. п. В конечном итоге выбор целей и задач плана интерпретируется как органическая часть самого планирования. Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия

   В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности – сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
1.2.   
Пределы планирования

   Статистические исследования последних лет показали, что только 27 % экономических субъектов полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности.

    Объективные и субъективные причины, ограничивающие возможности планирования в экономической организации, называют пределами планирования. Рассмотрим наиболее важные из них. Неопределенность рыночной среды, неопределенность качественных и количественных характеристик рыночной среды имеет различные корни. Основными ее причинами можно считать следующие факторы:

·              стратегические, связанные с характером принятия решений;

·              технологические, обусловленные развитием научно-технического прогресса;

·              политические, вызванные социально-политическими сдвигами;

·              информационные, обусловленные неполнотой, ненадежностью, неточностью имеющейся информационной базы планирования;

·              экологические, вызванные изменениями природной среды, которые заранее не поддаются полному учету.

   Если прогноз позволяет в той или иной мере учитывать изменения всех перечисленных факторов, то план – это такой прогноз, когда одна или несколько переменных контролируются самим прогнозистом. Значит множество факторов влияния остаются неучтенными при планировании. Экономические субъекты стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность. При планировании фирма несет дополнительные затраты на проведение исследований, организацию структурных подразделений и привлечение дополнительного персонала.

 
2. Стратегический менеджмент

2.1. Сущность стратегического менеджмента.

      Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

   Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое

опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не

будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти

взаимосвязанных управленческих процессов:

·              анализ среды;

·              определение миссии и целей;

·               выбор стратегии;

·               выполнение стратегии;

·              оценка и контроль выполнения;

     Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического

управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

   1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

   2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

  3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот

потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

·            выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

·             определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

·            выявление культуры фирмы.

   Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

  Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.     Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
2.2. Стратегический менеджмент в организациях на примере ЗАО «Компроэкспо»

   Для иллюстрации применения методов стратегического управления в организациях обратимся к разработанным политикам и регламентам в этой области ЗАО «Компромэкспо» Приволжского Федерального округа специализирующегося на выпуске машинных запчастей. В настоящее время начаты интеграционные процессы в экономике: созданы маркетинговые центры в машиностроении, легкой промышленности, других отраслях. Задача данных процессов — консолидировать усилия по интеграции, в частности и на межотраслевом уровне, создать систему, способствующую реализации продукции на рынках других государств, обеспечивающую приток необходимых товаров в регион, формированию товаропотоков, привлечению инвестиций в регион для развития производства. Одним из важных аспектов проекта является создание общего информационного и экономико-правового поля, механизма и инструментов, призванных обеспечить развитие приволжской промышленности, создание рабочих мест, формирование благоприятных для предприятий условий бизнеса, что обеспечит в будущем рост поступлений в бюджет.

   Целенаправленная производственная, исследовательская и логистическая работа руководства ЗАО «Компромэкспо» сделает продукцию товаропроизводителей нужной и способной удовлетворить рыночный спрос, найдет предприятию их нишу на рынке. Для Поволжья, находящегося в условиях реструктуризации экономики, актуально формирование инфраструктуры поддержки и создания цивилизованных условий для развития предпринимательства и бизнеса. Выпуск товаров ЗАО «Компромэкспо» позволит нормализовать баланс внешнеэкономической деятельности, то есть увеличить вывоз приволжских товаров на рынки  других государств.

   Особенности внешней среды определяют особенности необходимой в условиях переходной экономики посреднической организации, а именно систему ее функций. Система функций данной структуры («Компромэкспо») состоит из 3-х основных элементов:

1) торговые операции (снабжение и сбыт продукции, выполнение роли первого эшелона при проникновении на рынки новых регионов, отраслей,

создание кооперационных сетей предприятий промышленности, формирование цивилизованной и эффективной сбытовой сети, оптовая торговля, маркетинг);

2) финансовые операции (факторинг, инвестиционная деятельность, лизинг, поручительство, клиринг);

3) информационная деятельность (инжиниринг /инженерно-консультационные услуги по подготовке производственного процесса и по обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции, консультационно-аналитическая деятельность, концентрация информационных «активов», оборот информации, роль посредника в поиске новых партнеров между предприятиями и внешней средой).

     При выборе целей стратегического маркетинга для предприятий региона ЗАО «Компромэкспо» будет учитывать, и оценивать влияние ряда действующих сегодня на предприятиях внутренних факторов, сформировавшихся в прежней экономической модели и продолжающих негативно влиять на его деятельность. К ним можно отнести:

·              невысокий общий уровень качества и связанная с этим низкая конкурентоспособность продукции;

·              недостаточная информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях предприятий;

·              недостаточная развитость сбытовой сферы и оптовой торговли;

·              отсутствие гибкости и замедленная реакция на новые коммерческие предложения;

·              проведение недостаточно эффективной ценовой политики.

   Кроме того, необходимо учитывать внешние по отношению к предприятиям факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:

·              наличие потенциальных конкурентов в рыночном «пространстве»;

·              уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий;

·              количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен;

·              влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;

·              степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона;

·              особенности налогового законодательства в других странах, например СНГ;

·              степень поддержки предприятий властными структурами;

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, ее акционеры (интересы — прибыль, надежность, значимость);

• менеджеры предприятия (участие в прибыли, карьерный рост, статус);

• сотрудники (зарплата, условия работы, нормированный рабочий день, служебный рост);

• потребители выпускаемой продукции (выгодно, надежно, удобно);

• деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, налоговой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация. Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех вышеназванных субъектов.
Заключение

    Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

    Организационное развитие организаций проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия

негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.
Список использованной литературы

1. Баканов М.И., Шеремят А.Д. - Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007. -  297 с.

2. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. - Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2005. -  256 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - М.: Дашков и Ко, 2007.- 340 с. 

4. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 216 с.

5. Пястолев С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Мастерство, 2006. - 479 с.

6. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 479.

7. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 350 с.

8. Фархутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. Питер, 2007 . – 490 с.