Содержание

Введение ..................................................................................................... 2

1    Понятие  организационных коммуникаций............ 4

1.1 Сущность организационных коммуникаций, функции и типология.....4

1.2 Коммуникационный процесс и его структура........................................13

1.3 Основные проблемы организационных коммуникаций........................21


2    Структура коммуникаций на примере компании ООО «СПК «Золотая Середина»............................................................28

2.1 Общие сведения об организации  ООО «СПК «Золотая середина».....28

2.2 Структура организационных коммуникаций компании........................29

Заключение.............................................................................................33

Список использованной литературы.................................35





Введение
Актуальность темы исследования. За последнее десятилетие Россия серьезно продвинулась по пути экономических и политических реформ: появились и активно развиваются социальные институты, необходимые для нормального функционирования современной рыночной экономики. Политическая и экономическая открытость дала импульс расширению различных сфер бизнеса. Соответственно возросла интенсивность организационных коммуникаций, без которых невозможно сегодня представить нормальную работу коммерческих и государственных структур. Организационные коммуникации позволяют корпорациям более эффективно осуществлять взаимодействие с внешней средой посредством обмена информацией. Участниками организационных коммуникаций становятся представители разных областей деятельности. Организационные коммуникации включают все многообразие форм делового общения, которые в последние десятилетия превратились в настоящую технологию ведения бизнеса. Актуальность проблемы обусловлена тем, что в наше время эти коммуникации  уже представляют собой самостоятельную управленческую функцию, эффективное выполнение которой возможно только при профессиональном подходе. Обеспечение правильного и грамотного построения организационных коммуникаций является залогом успеха для современных компаний, особенно, имеющих широкую разветвлённую структуру филиалов. Исключением не является и компания ООО «СПК «Золотая Середина», которая  выступает объектом исследования моей работы.

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования сущности и значения организационных коммуникаций посвящены работы Левела Д.А., Портера В., Почепцова Г., Спивака В.А. и многих других. Исследования в данной области проводятся как зарубежными, так и отечественными учеными в теоретической и практической областях.

Цель и задачи исследования. Целью данной работы является анализ процесса организационных коммуникаций. Среди задач исследования можно выделить следующие:

1.   Раскрытие понятия сущности организационных коммуникаций.

2.   Определение классификации (типологии) организационных коммуникаций.

3.   Рассмотрение функций организационных коммуникаций.

4.   Определение основных проблем организационных коммуникаций.

5.   Анализ структуры организационных коммуникаций на примере компании ООО «СПК «Золотая Середина».

Объект и предмет исследования. Объектом исследования в данной работе является компания – оператор дисконтно-бонусных программ лояльности ООО «СПК «Золотая Середина». Предметом исследования – организационные коммуникации внутри компании.

Информационно – эмпирическую базу курсовой работы составляют исследовательские работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные различным аспектам организационных коммуникаций.

Структура курсовой работы. Курсоваяработа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.




1        Понятие организационных коммуникаций.
1.1 Сущность организационных коммуникаций, функции и типология
Организационные коммуникации как наука определяют объектом своих исследований различные  аспекты общения людей в деловой сфере и факторы обеспечения эффективности деловых контактов.

Принципы эффективных организационных коммуникаций  это:

-       объективная необходимость при решении проблем коммуникативного характера учитывать единство рационального и эмоционального в поведении человека;

-       ситуативность, включающая необоснованность ожидания именно той реакции на коммуникативное воздействие, которая является желательной (малое воздействие способно вызвать "лавинную" реакцию), возможность нахождения объекта воздействия в состоянии напряженности, которое трудно распознать, и субъективность в интерпретации ситуаций;

-       стремление к повышению уровня объективности представлений о партнере по взаимодействию, недостаточности своего мнения и опыта для практики и прогнозирования поведения партнера и общению;

-       развитие, или онтогенез субъектов общения и динамики психических процессов и состояний. Субъект, поведение которого может показаться достаточно понятным, в силу онтогенеза способен повести себя иначе; просто у него изменились жизненные обстоятельства, мотивы, состояние здоровья, настроение, он стал старше, опытнее, лучше изучил окружающих;

-       системность субъектов коммуникаций (система целостна, уникальна, автономна, адаптивна, связана со средой, т.е. открыта, не поддается полному моделированию процессов и состояний);

-       вероятность наличия недиагностируемых скрытых фактов поведения типа намерений, умыслов, имитации;

-       неполная адекватность моделей поведения субъектов любой сложности, на основе которых строятся прогнозы и ожидания, самому субъекту, системе;

-       бесконечность процесса познания;

-       научность;

-       опора на закон.

Рассмотрение коммуникаций в бизнесе как научной прикладной дисциплины определяет и подход, точку зрения на происходящие в бизнесе процессы. Можно говорить о так называемом коммуникативном подходе в управлении, когда происходящее в организации рассматривается прежде всего как взаимоотношения между людьми и группами. Такой подход выглядит естественным, по крайней мере, в целом ряде видов деятельности в бизнесе и научных дисциплин. Например, с точки зрения коммуникативного подхода:

-       управление персоналом - организация коммуникаций, связанных с деятельностью отдельных людей и групп, в интересах организации и в их собственных интересах;

-       маркетинг - коммуникации организации с субъектами рынка по поводу определения потребностей рынка и возможностей их удовлетворения или по поводу средств и путей продвижения товара и услуги на рынок;

-       конфликтология - исследование коммуникаций, в основе которых лежит противоречие интересов сторон;

-       паблик рилейшнз (связи с общественностью) - исследование проблемы формирования у общества позитивного представления об организации и ее продукции, услугах;

-       реклама - коммуникация с целью привлечения внимания, формирования интереса, желания и активности у покупателя товара;

-       корпоративная культура: главная составляющая организационной культуры - культура коммуникаций, культура управления;

-       невербалистика - изучает специфические формы коммуникации [10].

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая - взаимодействие личностей [9].

Информационная функция коммуникаций обеспечивает:

-       осуществление сбора и анализа необходимой информации и обеспечение бесперебойной работы технических средств связи и обработки информации;

-       планирование работы различных подразделений организации, составление графиков работы, определение плановых показателей, разработку  всевозможных стандартов;

-       организацию снабжения и материального обеспечения повседневной жизни организации;

-       решение социальных задач, стоящих перед организацией.

Взаимодействие личностей – это взаимодействие, прежде всего субъектов организации (индивидов, занимающих определенные должности, или руководимые ими отделы - организационные единицы), которые непосредственно участвуют в информационных процессах: генерируют, накапливают, распределяют и получают информацию, необходимую для эффективной работы. Субъектами коммуникационных отношений можно считать специалистов различного профиля: экспертов по внешним связям, ученых-исследователей, аналитиков-прогнозистов, маркетологов, плановиков, бухгалтеров, ревизоров, технологов и т.д. [10].

Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Коммуникация представляет собой взаимодействие двух или более уникальных и сложных систем, происходящее в различных ситуациях с использованием различных средств и каналов общения. Характеристики, параметры взаимодействующих систем, ситуации, выбираемые средства в каждом случае будут отличаться от другого акта коммуникации, поэтому типологизация видов общения может осуществляться на разных отношениях, по разным критериям.

По месту осуществления бизнес - коммуникации делятся на: внутренние, когда стороны коммуникации находятся в рамках организации, и внешние, когда одна из сторон относится к субъектам внешней среды организации.

По признакам субъектов коммуникации виды общения можно связать с многообразными параметрами субъектов коммуникации (между кем и кем происходит коммуникация). Здесь уместны типологии по основаниям, связанным:

внутри организации - с личностными, групповыми, профессионально- квалификационными, и организационными характеристиками, с отношениями равенства и иерархии, со статусом и социальными ролями;

вне организации - положением организации на рынке, с перспективами развития, с этапом развития, жизненным циклом, переживаемым организацией и т.п.

По количеству сторон, участвующих в коммуникации, выделяем одностороннюю коммуникацию,  двухстороннюю и многостороннюю.

По источникам регулирования процесса коммуникации могут быть: формальные (осуществляемые на основе хорошо проработанных и легитимных, как правило, выраженных в письменной форме инструкций, руководств, методик и т.п.) и неформальные (осуществляемые на основе устных норм и правил).

По признакам ситуации общения в основу типологии можно положить условия и обстоятельства, в которых находятся общающиеся системы.

По признакам целей общения - либо обслуживание предметной деятельности, выяснение производственных противоречий, либо приобщение партнера к своему мнению, знаниям, либо приобретение знаний от партнера, либо времяпровождение. В такой постановке цели выглядят обобщенно, но конкретное общение содержит, как правило, группу явных и неявных, осознаваемых и неосознаваемых целей, имеющих форму достаточно четко определенного материального, информационного или эмоционального результата общения, и рамки приемлемости результата.

По признакам целей коммуникации можно различать честные коммуникации и бесчестные - манипулятивные, эгоистические, мошеннические. Распознавание нечестных намерений партнера по общению - сложная, но постоянная задача, которую должен решать бизнесмен. Эта проблема и правовая, и этическая.

По признакам предмета общения выделяем системную деятельность, обмен эмоциями, получение информации.

По признакам средств общения: коммуникации с использованием различных средств общения:

-                     вербальных (письменная и устная речь) и невербальных (мимика, пантомимика, проксемика, тактильные, облик, предметы, изображения и т.п.) и разных средств передачи информации;

-                     по каналам: коммуникации устные, письменные, невербальные, формальные, неформальные, нисходящие (командные), восходящие, горизонтальные, технические, электронные. 

По признакам времени общения:

-       длительное, кратковременное, периодическое, эпизодическое;

-       в реальном времени (устное общение, телефон, некоторые электронные системы) и с разделением времени (письменная информация, факсимильная связь).

По степени завершенности общения - завершенное и незавершенное.

По отношению к партнеру - общение - отсутствие, ритуальное, дружески-участливое, формально-деловое, партнерски-игровое, неприязненное, враждебное, интимное.

По пространству общения - на разных дистанциях, при разном расположении партнеров друг относительно друга, в кабинете, в конференц-зале, в коридоре, на улице и т.п.

По специфике, влияющей на содержание, процессы, параметры коммуникаций: отраслевые особенности коммуникаций ( коммуникации в промышленности, строительстве, сельском хозяйстве, науке, искусстве, армии, общественных организациях , органах управления и т.п.) и функционально-управленческие особенности коммуникаций (коммуникации в сфере высшего, среднего и основного звена предприятия, коммуникации в маркетинге, рекламе, планировании, производстве, управлении персоналом и т.п.) [10].

Если рассматривать коммуникацию в бизнесе в рамках организации, то типология ее будет выглядеть следующим образом:

1.  Коммуникации между уровнями и подразделениями.

2.  Коммуникация по восходящей.

3.  Коммуникации между различными отделами (подразделениями).

4.  Коммуникации руководитель – подчиненный [9].

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся на практике типы организационных коммуникаций:

Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, - руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счёт увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долларов.

Коммуникации по восходящей.

Коммуникации снизу вверх, выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями).

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п.

В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель – подчиненный.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. 

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
1.2 Коммуникационный процесс и его структура
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей [7].

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1.  Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее.

2.    Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.    Канал, средство передачи информации.

4.    Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, можно проанализировать каждый из них.

Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис - известный исследователь коммуникаций - подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Не начинайте говорить, не начав думать». Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления. Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям.

1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения - прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.

2. Рабочие должны понять, нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

3. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала.

Прежде, чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

К некоторым общеизвестным материалам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не пригоден для физического поглощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передачи сообщения по телефону.

 Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией.

Выбор средства общения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже прекрасной, зачастую не находит «сбыта».

Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения менеджера, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Коммуникационная сеть включает потоки посланий, или сигналов, между двумя или более индивидами. Она соединяет определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков [6].

Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи осуществляются сверху вниз от руководителя к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням работниками или частями организации. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и подчиненными. Взаимосвязь этих сетей создает коммуникативную структуру организации.

Возможности развития коммуникационной сети ограничивают, как правило, размеры подразделений в организации. Увеличение размера группы приводит к возрастанию количества возможных коммуникационных отношений. Поэтому от того, как построена коммуникационная сеть, зависит ее влияние как на сокращение, так и на увеличение разрыва между посланным и полученным значением и соответственно деятельность персонала может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Особенно важно знание типов коммуникационных сетей или структур коммуникаций в группе. Среди существующих коммуникационных сетей для групп разной численности можно выделить четыре основных типа: колесо, цепь, круг, сложный круг (или всеканальная) [1]. В таблице 1., приведены качественные характеристики основных коммуникационных сетей.

Тип коммуникационной сети	Скорость	Точность	Организованность	Лидерство	Мораль
«круг»	Медленно	Плохая	Слабая	Отсутствует	Очень высокая
«цепь»	Быстро	Хорошая	Средняя	Проявляется	Низкая
«колесо»	Быстро	Хорошая	Сильная	Четко выражено	Очень низкая

   

Таблица 1.
Централизованность информационных контактов связана со степенью свободы субъектов - участников коммуникации. Как это и следовало ожидать, свобода субъектов существенно выше в конфигурациях без центра.

Формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом только через своего начальника, представлена в сетях типа «колесо». Одно лицо занимает центральное место в коллективе и большинство членов этой группы при определении своей позиции сориентированы на центр. Это связано с лидерскими функциями лица находящего в центре «колеса», его возможностями оказывать больше социального влияния на других членов группы. Оно также связано с ответственностью за передачу информации и принятие окончательных решений.

Если члены группы соединены между собой, как звенья одной цепи, в которой каждый поддерживает контакт с кем-то одним, то мы имеем сеть типа «цепочка». Последняя отражает последовательно сеть горизонтальных связей.

В сетях типа «круг» члены группы могут коммуникатиовать только с тем, кто расположен рядом с ними.

Примером полностью децентрализованных групп являются «всеканальные» сети которые используются, как правило, тогда, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

Коммуникационные барьеры

Рассмотрим преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений - одна из проблем организационных коммуникаций, состоящая в изменении смысла сообщения. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин:

1.  Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением.

2. Вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня на другой уровень организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед направлением в разные сегменты организации. Такой отбор может и стать причиной искажения содержания.

3. В силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией [3].

4. Вследствие перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.
1.3 Основные проблемы организационных коммуникаций
Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию [4].

Препятствия.

Как могут такие крупные предприятия, как фондовая биржа, воздушная транспортная компания или стальная корпорация, действовать при нехватке коммуникации? Тем не менее, если поинтересоваться степенью понимания необходимой информации в любой данный момент, то можно поразиться ее убогости. Это бывает возможным потому, что, даже, если предприятие и

преуспевает, оно часто потребляет необходимую информацию урывками. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации.

Плохо сформулированные сообщения.

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

Потери в процессе передачи или хранения.

Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачи часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна.

Невнимательность.

Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности выслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения.

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается? Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления.

Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения.

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений. Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

Страх.

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи.

Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки.

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией.

Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации.

Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.


2    Структура коммуникаций на примере компании ООО «СПК «Золотая Середина»
1.1
Общие сведения об организации  ООО «СПК «Золотая середина»
ООО «СПК «Золотая Середина» - зарегистрировано в Новосибирске 9 октября 2000 года, свидетельство № 31863.

Направления деятельности -полный спектр услугпо разработке и внедрению программ лояльности на базе системы лояльности «Золотая Середина».

География - «Золотая Середина» - крупнейшая российская система лояльности, представлена в экономически значимых регионах страны. Общее количество городов присутствия компании составляет 71. Из них 27 филиалов, в том числе с середины 2008 года и в Москве. Представительства расположены  в крупных административных центрах России.

Миссия компании:

Объединить в одной системе лояльности лучших клиентов и ведущие торгово-сервисные предприятия.

Цели компании:

Создать единое информационное пространство, в котором слаженно работают все партнеры и участники системы, наладить процесс обмена клиентами между предприятиями самых различных сфер товаров и услуг.

Занять основную долю рынка на всей территории Российской Федерации.
ООО «СПК «Золотая середина» укрепляет свои позиции на рынке путём расширения числа регионов присутствия по принципу франчайзи и создавая собственные филиалы. Наряду с количественным расширением, в компании происходит постоянное совершенствование качества предоставляемых услуг и разработка принципиально новых механизмов функционирования, позволяющих минимизировать издержки и отвечать современным требованиям рынка. Компания активно использует в своей деятельности современные экономические тенденции и применение инновационных решений по развитию и оптимизации бизнес-процессов, что позволяет ей удерживать лидирующие позиции на рынке. Большое внимание уделяется представлению компании в сети Интернет. В частности имеется собственный корпоративный сайт с разветвлённой структурой. Он используется как для работы с клиентами и организации с ними обратной связи, так и для взаимодействия с региональными представительствами, привлечения организаций-франчайзи. С помощью корпоративного сайта кампанией реализуется применение новейших интерактивных коммуникационных технологий. Для сотрудников компании организован специальный информационный портал, где работает форум. Это способствует оперативному распространению информации, тесному взаимодействию всех филиалов и представительств компании, обмену опытом между персоналом. На корпоративном интернет-сайте активно используется обмен баннерами с компаниями-партнёрами.
2.1 Структура организационных коммуникаций компании

Чтобы понять, как происходят коммуникации в «СПК Золотая Середина», рассмотрим структуру управления этой компании. Центральный офис находится в Новосибирске. Он состоит из отдела персонала, финансово-аналитического отдела, отдела службы безопасности, IT-отдела и отдела регионального развития, подчиняющихся генеральному директору. Структура организации региональных филиалов компании выглядит следующим образом: коммерческий директор, директор по развитию, главный бухгалтер, начальник отдела персонала, менеджер по развитию. В непосредственном подчинении у коммерческого директора находятся директор по развитию, главный бухгалтер и начальник отдела персона. В непосредственном подчинении у директора по развитию находятся менеджеры по развитию. Схема коммуникаций между отделами и филиалами компании показана на рисунке 1 (для простоты понимания, рассмотрены только 3 филиала).


Рисунок 1. Схема внутрикорпоративных коммуникаций компании ООО «СПК «Золотая Середина».
Вертикальная коммуникация в компании.

Центральный офис формирует цели и текущие задачи, и направляет их директорам филиалов. Одновременно с этим существует прямое взаимодействие отделов центрального офиса с «ключевыми» позициями филиалов, а именно:

Отдел службы безопасности взаимодействует с начальником отдела персонала по вопросам проверки принимаемых на работу сотрудников и выявления фактов злоупотребления и растрат внутри компании.

Финансово – аналитический отдел взаимодействует с коммерческими директорами и главными бухгалтерами филиалов по вопросам формирования бюджета и анализа текущей деятельности компании.

Отдел регионального развития взаимодействует с коммерческими директорами и директорами по развитию филиалов по вопросам формирования стратегических планов развития и решения текущих задач.

IT-отдел взаимодействует с менеджерами по развитию филиалов по вопросам настройки программного обеспечения у партнёров компании, создания новых программных продуктов  и  обеспечения нормального функционирования офисной техники и каналов связи.

К видам коммуникаций в вертикали  относятся в первую очередь нормативные документы, приказы, распоряжения, служебные записки. Информация распространяется посредством электронной почты, а так же по телефону. В компании существует не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Обязательным являются еженедельные собрания управленцев филиала, на которых обсуждаются текущие проблемы, запрашивается у руководства помощь в разрешении тех или иных проблем (хозяйственных, финансовых и т.д.). Обязательным является получение обратной связи от подчиненных по поводу происходящих мероприятий, запрашиваются предложения по улучшению эффективности функционирования организации.

Горизонтальная коммуникация в компании.

Отделы центрального офиса находятся в тесном взаимодействии. Например, финансово-аналитический отдел и отдел персонала рассматривают вопросы премий, возможных сокращений, повышений или снижений заработных плат и т.п.

Финансово-аналитический отдел и отдел регионального развития согласовывают  принятие бюджета разработку стратегических планов компании.

Отдел службы безопасности и IT-отдел взаимодействуют в сфере обеспечения конфеденциальности передачи информации по электронным каналам связи, контроля за целевым использованием трафика.

На схеме обозначены взаимодействия тех позиций подразделений, которым вменено в обязанность обмениваться опытом. Это коммерческие директора, директора по развитию и начальники отделов персонала филиалов. В подобном взаимодействии происходит не только обмен опытом, но так же психологическая поддержка, активация креативности  и творческого потенциала.

Горизонтальная  коммуникация существует внутри филиала.  Корме межличностных взаимоотношений, безусловно, присутствующих в любой организации, существует обязательные утренние и вечерние планерки, включающие как вертикальную коммуникацию (порицания и поощрения) так и горизонтальную – обмен впечатлениями проведенного дня.

Стратегия компании.

Стратегия компании - ясная позиция предприятия. Она провозглашает, в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях, необходимость формирования в них достижимых целей. Для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели компании на будущее должны быть достижимыми.

Ежедневно на утренних планерках перед коллективом ставятся задачи достичь запланированного уровня прибыли. На вечерних планерках озвучивается результат дня. Таким образом, весь коллектив задействован в достижении общих целей, значимых для компании.

Заключение

В работе был проведен анализ литературы по проблеме коммуникации в бизнесе. Была определена классификация коммуникаций в бизнесе, рассмотрены функции бизнес-коммуникаций,  а также раскрыты проблемы бизнес-коммуникаций. Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.   Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее.

2.   Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.   Канал, средство передачи информации.

4.   Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность,  средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.

Коммуникацию в бизнесе в рамках организации выглядеть следующим образом:

1.   Коммуникации между уровнями и подразделениями.

2.   Коммуникация по восходящей.

3.   Коммуникации между различными отделами (подразделениями).

4.   Коммуникации руководитель – подчиненный
На примере компании ООО «СПК» Золотая Середина» были выделены и показаны все вышеперечисленные компоненты структуры коммуникаций в организации.

Анализ системы  коммуникаций в компании выявил как вертикальные линии коммуникаций, которые действуют как по нисходящей (задачи, предписания, распоряжения  и т.д.), так и по восходящей линии (отчетность, предложения по улучшению функционирования организации). В комании предусмотрена не только строгая вертикаль от руководства подразделений к подчиненным, но так же вертикаль от руководителей отдела центрального офиса к «ключевым» позициям подразделений. Это дает возможность более плотного взаимодействия, исключая возможности «преломления» информации, обеспечивая исключения разного рода «помех» в коммуникативных связях.

Горизонтальная коммуникация проявляется как во взаимодействии между отделами,  так и во взаимодействии между отделами подразделений, что обеспечивает компанию в целом разносторонней информацией, позволяющей учитывать  ошибки и достижения коллег, что  в свою очередь способствует развитию компании.


Список используемой литературы.
1.                 Александров Е.А. О некоторых организационных критериях качества функционирования систем. Организация и управление. – М., 1999.

2.                 Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - Махачкала: Ипц Даггосуниверситета, 1998.

3.                 Ириков В.А. Модели и методы управления. – М., 1998.

4.                 Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека 1998

5.                 Красовский Ю.Д. «Организационное поведение», Москва, «Юнити», 1999

6.                 Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. СПб., 2001.

7.                 Левел Д.А.“Эффективность коммуникаций” М.: Наука, 2000 (№5)

8.                 Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури “Основы менеджмента”.

9.                 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело,1999.

10.             Минтусов И. Проблемы теории и практики управления. – М., 1999.

11.             Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 2000.

12.              Портер В. “Коммуникация в организации ”. -М.: Логос, 2002.

13.             Почепцов Г. Теория и практика коммуникации. - М., 1998.

14.            Расницын В. Г. Материалы конференции "Маркетинг, Реклама и PR", http://www.marketing.spb.ru/conf/2002-02-lbs/iabc.htm

15.            Самоукин А.И. Психология бизнеса.- М., 1997

16.            Спивак В.А. Современные бизнес коммуникации. - СПб, 2002

17.            Communications in management http://yas.yuna.ru/

18.              Файоль Ф, Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. М.: Республика 1992

19.             Флеша Р. Смысловое восприятие речевого сообщения. - М., 1997.