Реферат Формирования затрат и их контроля в управленческом учете
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеют организационная структура предприятия, объём и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов, поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.
В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта представлены следующие виды деятельности:
- снабженческо-заготовительная;
- производственная;
- финансово-сбытовая;
- организационная;
- инвестиционная.
Все виды деятельности тесно связаны между собой в рамках отдельного предприятия. В то же время затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.
Основными критериями являются цели управления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. Построение учёта затрат в соответствии с организационно структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результат каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
В современных условиях хозяйствования значительно усилилась роль прибыли. Она стала главным, обобщающим и оценочным показателем деятельности предприятия и основным источником его самообеспечения и самофинансирования. Одним из основных показателей, формирующих прибыль предприятия, является «доход».
В практической деятельности регистрацию и отражение доходов часто связывают с отдельными методами учёта и конкретными формами их получения, системами и видами налогообложения, а также с предполагаемыми или подразумеваемыми правилами установления времени, к которому доходы должны быть отнесены.
Сложившийся в экономической теории подход, согласно которому любое коммерческое предприятие стремится принимать решения, способствующие получению максимальной прибыли, определил актуальность настоящей работы.
Целью курсовой работы является определение роли затрат и доходов в системе управленческого учёта и грамотное управление ими. Достижению поставленной цели способствует решение следующих затрат:
1. Рассмотреть классификации затрат, его применение в управленческом учёте предприятия.
2. Проанализировать организацию управленческого учёта по центрам ответственности и местам возникновения затрат.
3. Выявить преимущества эффективного управления затратами.
4. Определить методы эффективного контроля величины издержек.
Объектом исследования данной работы являются затраты предприятия. Предмет исследования – отражение статей затрат и доходов в управленческом учёте.
Курсовая работа состоит из введения, шести глав, заключения, лабораторного практикума и списка использованной литературы.
Во введении обосновывается актуальность настоящей работы, определяется цель и ставятся задачи, а также определяются предмет и объект исследования. Также введение содержит краткий анализ используемых источников.
Первая глава «Затраты как объект управленческого учёта» состоит из шести подпунктов. В этой главе рассматривается классификация затрат и её использование в управленческом учёте, места возникновения и центры ответственности. Вторая глава содержит практическую часть курсовой работы. Здесь же определяются преимущества эффективного управления затратами.
В заключении делаются краткие выводы по всей работе, и приводится решение поставленных задач.
1 Теорико - методологические основы формирования затрат и их контроля в управленческом учете
1.1 Классификация затрат и её использование в управленческом учёте
В экономической теории утвердился подход, согласно которому любое коммерческое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивают получение максимально возможной прибыли. Прибыль зависит в основном от цены продукции и затрат на её производство и реализацию.
Цена продукции на рынке формируется путём взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции выравнивается автоматически, независимо от желания производителя или покупателя. Затраты, формирующие себестоимость продукции, могут возрастать или снижаться в зависимости от объёма потребляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Таким образом, производитель обладает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве.
Рассмотрим термины «издержки», «затраты», «расходы», которые часто применяются в экономической литературе и нормативных документах. Неправильное определении этих понятий искажает их экономический смысл и понимание проблемы в целом. В основе этих понятий лежит одно значение: затраты предприятия, связанные с выполнением определённых операций. Обозначим детальное различие данных определений.
Термин «издержки» применяется в экономической теории и обозначает суммарные жертвы предприятия, связанные с выполнением определённых операций, которые включают в себя как явные (бухгалтерские, расчётные), так и вменённые (альтернативные) издержки.
Явные (расчётные) издержки – выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов процессе производства и обращения продукции, товаров и услуг.
Альтернативные (вменённые) издержки означают упущенную выгоду предприятия, которую бы оно получило при выборе производства альтернативного товара, по альтернативной цене, на альтернативном рынке.
Под затратами следует понимать явные (фактические, расчётные) издержки предприятия, а под расходами – уменьшение средств предприятия или увеличение его долговых обязательств в процессе хозяйственной деятельности. Расходы означают факт использования сырья, материалов, услуг. Только в момент реализации предприятие признаёт свои доходы и связанную с ними часть затрат – расходы.
В соответствии со стандартами 18 МСФО «Выручка», а также ПБУ 9/99 «Доходы организации» и 10/99 «Расходы организации» расходы, как правило, принимают форму оттока или уменьшения актива. Расходы признаются в отчёте о прибылях и убытках на основании непосредственной связи между понесёнными затратами и поступлениями по определённым статьям дохода. Такой подход называется соответствием доходов и расходов. Исходя из этого в бухгалтерском учёте все доходы должны соотносится с затратами на их получение, называемыми расходами. С точки зрения технического учёта, затраты должны накапливаться на счетах 10 «Материалы», 02 «Амортизация», 70 «Расчёты по оплате труда» и т.д., затем на счетах 20 «Основное производство», 40 «Готовая продукция» и не списываться на счета реализации до момента реализации продукции, товаров, услуг, с которыми они связаны. В бухгалтерском учёте доходы и расходы отражаются соответственно по дебету и кредиту счетов 91 «Прочие доходы и расходы» и 90 «Прибыли и убытки». Применительно к счёту «Продажи» расходы организации по существу характеризуют себестоимость реализованной продукции (работ, услуг).
Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает себестоимость продукции, так как в этом синтетическом показателе отражаются многие стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации. От уровня себестоимости продукции зависят объём прибыли и уровень рентабельности. Чем экономичнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем значительнее эффективность производственного процесса, тем больше будет прибыль.
Исчисление себестоимости продукции необходимо для:
- оценки выполнения плана по данному показателю и его динамики;
-определения рентабельности производства и отдельных видов продукции;
- осуществления внутрихозяйственного расчёта;
- выявления резервов снижения себестоимости продукции;
- определения цен на продукцию;
-расчёта экономической эффективности внедрения новой техники, технологии, организационно-технических мероприятий;
- обоснования решения о производстве новых видов продукции и снятии с производства устаревших изделий и т.п.
В настоящее время состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, регламентируется Налоговым кодексом РФ.
Из простого перечисления слагаемых затрат, образующих себестоимость продукции (работ, услуг), видно, что они неодинаковы не только по своему составу, но и по значению в изготовлении продукта, выполнении работ и услуг. Поэтому для эффективной организации управленческого учёта необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определённым признакам. Это помогает на только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определённые соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.
В управленческом учёте целью любой классификации затрат должно быть оказание помощи руководителю в принятии правильных, рационально обоснованных решений. Следовательно суть процесса классификации затрат – выделение той части затрат, на которую может повлиять руководитель.
Существуют различные варианты классификации затрат в зависимости от целевой установки, направлений учёта затрат. Потребители внутренней информации определяют такое направление учёта, какое им требуется для обеспечения информацией по исследуемой проблеме. Перечислим направления и признаки классификации затрат для процессов, применяемых в управленческом учёте:
-принятие управленческих решений – затраты явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные;
-прогнозирование–затраты краткосрочного и долгосрочного периодов;
-планирование – затраты планируемые и непланируемые;
-нормирование – затраты в пределах установленных стандартов, норм и смет и по отклонениям от них;
-организация – затраты по местам и сферам их возникновения, функциям деятельности и центрам ответственности;
-учёт–затраты в разрезе экономических элементов и статей калькуляции, одноэлементные и комплексные, постоянные и переменные, основные и накладные, прямые и косвенные, текущие и единовременные;
- контроль – затраты контролируемые и неконтролируемые;
- регулирование – затраты регулируемые и нерегулируемые;
- стимулирование – затраты обязательные и поощрительные;
-анализ–затраты фактические, плановые, стандартные и нормативные, полные и частичные, общие и структурные.
Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяется тактика и стратегия развития предприятия. В этих целях затраты предприятия целесообразно подразделять на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные.
Для принятия управленческих решений большое значение имеет подразделение затрат на явные и неявные (альтернативные).
Явные затраты – предполагаемые затраты, которые должно нести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности. Затраты, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вменёнными) затратами. Они означают упущенную выгоду, когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Альтернативные (иногда их называют дополнительными) затраты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы неограниченны, вменённые издержки равны нулю.
В зависимости от специфики принимаемых решений затраты целесообразно подразделять на релевантные и нерелевантные. Релевантными (существующими, значительными) затратами можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. Так затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку на них уже нельзя повлиять. В то же время вменённые затраты (упущенная выгода) релевантны для принятия управленческих решений.
На результаты принимаемых решений существенное влияние может оказать деление затрат на эффективные и неэффективные. Эффективные затраты – производительные затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены затраты. Неэффективные затраты – затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведён продукт. Неэффективные затраты - это потери на производстве, к которым относятся: потери от брака, простоев, недостачи и порчи товарно-материальных ценностей. Выделение неэффективных затрат является обязательным, так как позволяет не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.
Любое предприятие, стремящееся максимизировать свою прибыль, ориентируется на задачу минимизации затрат. В выполнении этой задачи большую роль играет процесс прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах, так как существуют различия в возможностях организации:
1) в краткосрочном периоде организация не может изменить свои производственные мощности, а в долгосрочном периоде такая возможность имеется;
2) в краткосрочном периоде отсутствует возможность свободного доступа новых фирм в отрасль и на рынок, т.е. число функционирующих экономических единиц не изменяется, в долгосрочном периоде такая возможность возникает;
3) в краткосрочном периоде можно выделить постоянные и переменные издержки, в долгосрочном периоде все издержки становятся переменными в связи с изменением масштабной базы.
При принятии управленческих решений затраты, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. К планируемым затратам относятся производственные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство; в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами они включаются в плановую себестоимость продукции. Непланируемые затраты – непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Данные расходы считаются прямыми потерями, поэтому не включаются в смету затрат на производство, а отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учёте (к ним относятся потери от брака, простоев, и т.д.).
В управленческом учёте большое значение имеет классификация затрат в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все затраты, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производства.
Процесс управления производством невозможен без его чёткой организации, которая составляет основу повседневной управленческой деятельности. В процессе организации формируются структуры управления, определяются места и сферы возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица.
Затраты целесообразно группировать и учитывать в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т.е. по центрам их возникновения.
Центры возникновения затрат – это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых можно организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта.
С вышеприведенной классификацией затрат тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности предприятия. По данному признаку затраты подразделяют на снабженческо-заготовительные, производственные, сбытовые и организационно-управленческие. Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учёт, при котором затраты сначала собираются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, а затем – по объектам калькуляции.
Все предпринимаемые меры, направленные на осуществление управленческой деятельности, осуществляются успешно только при эффективном функционировании системы учёта. Для осуществления учётных процедур затраты предприятия группируются по составу, экономическому содержанию, роли в технологическом процессе изготовления продукции, отношению к объёму производства, способу и времени включения в себестоимость продукции.
По составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные. Одноэлементными называются затраты, состоящие из одного элемента – материалы, заработная плата, амортизация. Эти затраты независимо от места их возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты. Комплексными называются затраты, состоящие из нескольких элементов, например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в состав которых входит заработная плата персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные затраты.
По экономическому содержанию затраты классифицируют по экономическим элементам и статьям калькуляции.
Экономическим элементом называют первичный однородный вид затрат на производство и реализацию продукции, который на уровне предприятия невозможно разложить на составные части. В соответствии с ПБУ 10/99 «Расходы организации», установлен единый для всех предприятий перечень элементов затрат, включающий:
- материальные затраты;
- затраты на оплату труда;
- отчисления на социальные нужды;
- амортизацию;
- прочие затраты.
Группировка затрат по экономическим элементам является объектом финансового учёта, используется при составлении годовой бухгалтерской отчётности, а также даёт возможность устанавливать потребность в основных и оборотных фондах, в определении фонда оплаты труда.
Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов продукции, установить объём затрат конкретных структурных подразделений предприятия. Для решения задач такого типа применяют классификацию затрат по статьям калькуляции. Она позволяет определять назначение расходов и их роль, организовать контроль над ними, выявлять качественные показатели хозяйственной деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений. На основании этой группировки строится аналитический учёт затрат на производство, составляется плановая и фактическая калькуляция себестоимости отдельных видов продукции.
В выборе системы управленческого учёта выделяют группировку затрат по отношению к приращению объёма производства. По данному признаку затраты подразделяются на постоянные и переменные.
К постоянным относятся затраты, величина которых не изменяется или слабо изменяется при изменении объёма производства (к ним можно отнести общехозяйственные расходы). Переменными называются затраты, величина которых изменяется вместе с изменением объёмов производства (расход сырья и материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработную плату производственных рабочих).
Некоторые затраты бывают смешанными, так как имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Их иногда называют полупеременными и полупостоянными затратами. Так месячная плата за телефон включает постоянную сумму абонентской платы и переменную часть, которая зависит от количества и длительности телефонных разговоров.
Разделение затрат на постоянные и переменные имеет большое значение для планирования, учёта и анализа себестоимости продукции. Особую значимость для управленческого учёта имеет способ включения затрат в себестоимость продукции. По данному признаку затраты предприятия подразделяются на прямые и косвенные.
Прямыми являются расходы по производству конкретного вида продукции, поэтому они могут быть отнесены на объекты калькуляции в момент их совершения или начисления прямо на основании данных первичных документов. К ним относятся затраты сырья, материалов, заработная плата производственных рабочих.
Косвенные расходы связаны с выпуском нескольких видов продукции, например затраты по управлению и обслуживанию производства. Косвенные расходы сначала собирают на соответствующих собирательно-распределительных счетах, а затем включают в себестоимость конкретных изделий с помощью специальных расчётов распределения. Выбор базы распределения обуславливается особенностями организации и технологии производства и устанавливается отраслевыми инструкциями по планированию, учёту и калькулированию себестоимости продукции.
Немаловажное значение в управленческом учёте имеет также группировка затрат исходя из их роли в технологическом процессе изготовления продукции и целевого назначения. По данному признаку затраты предприятия подразделяются на основные и накладные.
Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции. К ним относятся стоимость сырья, материалов и полуфабрикатов, вещественно входящих в продукт; стоимость топлива и энергии, израсходованных на технологические цели; расходы на оплату труда производственных рабочих и отчисления на социальные нужды; расходы по эксплуатации производственных машин и оборудования.
Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства, реализацией продукции и управлением. Они состоят из управленческих и коммерческих расходов. Величина этих расходов зависит от структуры управления организации, деловой политики администрации и других факторов.
Большую роль в управленческом учёте имеет группировка затрат в зависимости от времени их возникновения и отнесения на себестоимость продукции. По данному признаку затраты подразделяются на текущие, будущего отчётного периода и предстоящие. К текущим относятся расходы по производству и реализации продукта данного периода. Они принесли доход в настоящем и потеряли способность приносить доход в будущем. Расходы будущего периода – затраты, произведённые в текущем отчётном периоде, но подлежащие включению в себестоимость продукции, которая будет выпускаться в последующие отчётные периоды (например, расходы на освоение вводимых в эксплуатацию цехов, производств, на подготовку и освоение новых видов продукции на действующих предприятиях). К предстоящим относят затраты, которые в данном отчётном периоде ещё не произведены, но для правильного отражения фактической себестоимости подлежат включению в затраты производства за данный отчётный период в плановом размере (расходы на оплату отпусков рабочих, выплату единовременного вознаграждения за выслугу лет и другие затраты, имеющие периодический характер).
Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые – затраты, которые поддаются контролю со стороны объектов управления. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления.
При построении системы контроля затрат необходимо определить:
- систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;
- сроки представления отчётности;
- распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчётах по затратам, то есть «привязку» системы контроля к центрам ответственности на предприятии.
Для эффективной работы системы контроля затрат на предприятии необходимо выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учёта затрат. Центр ответственности – такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учётном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.
Процесс управления затратами на предприятии включает в себя и процесс регулирования их уровня. Для этих целее затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые. По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.
Полностью регулируемые затраты возникают в сферах производства и распределения. Эти затраты зарегистрированы по центрам ответственности, и их величина зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, маркетинге, обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.
Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии; организационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Она различается в зависимости от следующих условий:
- длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);
- полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).
Современная система управления на предприятии считается эффективной, если на первое место ставится «человеческий фактор». Успех любой производственной и коммерческой деятельности зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.
Обобщённо классификация затрат предприятия в управленческом учёте представлена в таблице 1.
Таблица 1.1 - Классификация затрат в управленческом учёте
| Направления управленческого учёта | Классификационные признаки и группы |
| 1. Процесс принятия управленческих решений | Явные и альтернативные; релевантные и нерелевантные; эффективные и неэффективные |
| 2. Процесс прогнозирования | Краткосрочные и долгосрочные |
| 3. Процесс планирования | Планируемые и непланируемые |
| 4. Процесс нормирования | Стандарты, нормы и нормативы и отклонения от них |
| 5. Процесс организации | По местам и сферам возникновения; функциям деятельности и центрам затрат |
| 6. Процесс учёта | Одноэлементные и комплексные; по статьям калькуляции и экономическим элементам; постоянные и переменные; основные и накладные; прямые и косвенные; текущие и единовременные |
| 7. Процесс контроля | Контролируемые и неконтролируемые |
| 8. Процесс регулирования | Регулируемые и нерегулируемые |
| 9. Процесс стимулирования | Обязательные и поощрительные |
| 10. Процесс анализа | Фактические; прогнозные; плановые; сметные; стандартные; общие и структурные; полные и частичные |
Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы его дальнейшего развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные. В ходе анализа исследуется общий объём затрат, а также образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.
1.2 Организация управленческого учёта по местам возникновения затрат и центрам ответственности
Управленческий учёт объект объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчинённых, дать им полномочия. При этом внутрифирменный учёт также должен соответствовать целям и задачам внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.
Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. В таких условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчётны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определённого типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.
Также часто применительно к структурным единицам компании используются термины «отделения», «филиалы» (внутренние единицы самого высокого уровня), «подразделения» (единицы более низкого уровня). Децентрализация управления – распределение полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления – требует формализованного подхода к организационной структуре компании. Такой подход охватывает все структурные единицы сверху донизу и определяет место каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определённых полномочий и ответственности. В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности. Учётная система такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ, предоставление информации о затратах и результатах и превращается в систему учёта по центрам ответственности.
Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учётную информацию о деятельности такого центра. Отчёты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчётности.
Концепцию учёта по центрам ответственности впервые выдвинул американский учёный Джон Хиггинс в 1952 году: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют только те доходы и расходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».
Центр ответственности – сегмент организации, по которому контролируются производственные затраты, а также полученный доход или процесс его инвестирования. Причём руководитель центра ответственности несёт ответственность за процесс формирования этих показателей. Деятельность каждого центра ответственности оценивается эффективностью его функционирования. Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности.
Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают организационная и производственная структуры предприятия.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и зависят от множества факторов.
Организационная структура официально находит своё выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных целей и задач.
Организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:
- характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащённости предприятия;
- форм организации управления (линейная, линейно-функциональная, матричная);
- соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;
- соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;
- соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;
- уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.
Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны, и поэтому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах доходит до четырёх-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.
Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством. Различают два типа производственных структур: по продукту и технологическую. Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Производственная структура, организованная по однородности технологических операций, предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании.
Хозяйственно-экономическое положение каждого подразделения определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, между разными уровнями управления регулируются внутренним экономическим механизмом.
Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателей оценки и контроля за деятельностью подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объёма продукции и выполненных работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы подразделения, и выявление результатов хозяйствования.
Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта. В разных отраслях учёт организационной деятельности ведётся по-разному. Обозначим общие принципы правленческого учёта:
1. Удовлетворение потребностей персонала разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации. Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях на всех уровнях (нулевом, первом, последующем).
2. Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты принципа «затраты à объём переработки сырья à прибыль». Затраты признаются достаточно обоснованными, если производственные мощности подразделений имеют оптимальную загрузку.
3. Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности. Отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли являются обязательными в управленческом учёте.
4. Контроль за объёмом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет. Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия.
Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:
- объёма полномочий и ответственности;
- функций, выполняемых центром.
Центры ответственности исходя из объёма полномочий и ответственности нужно подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.
Центр затрат – структурное подразделение предприятии, руководитель которого отвечает только за затраты; в рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учёт затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, делятся на центры регулируемых и произвольных затрат.
Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции, управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоёмкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путём умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объём выпуска. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает её как заданную величину. Примерами таких центров произвольных затрат могут быть конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля.
Центр продаж является разновидностью центра ответственности и представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж и определяющие её показатели: объём сбыта, структура реализации и цена.
Для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание центров прибыли в рамках центров ответственности. Центром прибыли называется подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Управление центром прибыли осуществляется при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчёту о прибылях и убытках, а также отчёту об исполнении бюджета.
Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. В качестве примера можно назвать потребительское общество, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчёта о его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.
В коммерческих организациях большое значение имеет деление центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителем. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую.
Обобщённо структура центров ответственности организации представлена на рисунке 1.
| Центры ответственности |
â â â â
| Центры затрат | | Центры продаж | | Центры прибыли | | Центры инвестиций |
â â â â
| Цех | | Отдел маркетинга (сбыта) | | Администрация хозрасчётных сегментов организации | | Администрация коммерческой организации |
â â
| Участок | | Экспедиция |
â â
| Бригада | | Склад |
â â
| Отдел | | Магазин |
Рисунок 1.1 - Структура центров ответственности коммерческой организации
При определении центров ответственности необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчёт составляют по расходам, во втором – по объекту продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвёртом – по объёму и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учёта, контроля). Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели.
1.3 Преимущества эффективного управления затратами
Основной целью управления затратами является экономия ресурсов и повышение эффективности их использования для уменьшения себестоимости продукции и, как следствие, увеличения прибыли и рентабельности предприятия.
Сокращение затрат является более эффективным инструментом увеличения прибыли, чем увеличение объема продаж. По оценкам финансистов уменьшение затрат на 5-7% увеличивает прибыль на такую же величину как и увеличение объема продаж на 30% при неизменной рентабельности (см. Иванова В.А. «Основы финансового менеджмента», М., 1999, с.64). Изменение себестоимости существенно влияет на объем продаж, минимально необходимый для безубыточного функционирования предприятия, на выбор отпускных цен, на рентабельность и привлечение кредитов.
Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование производства, что в ряде случаев проблематично или связано с дополнительными затратами, продажа дополнительного количества произведенной продукции может создать трудности в силу ограничения спроса, а также привести к дополнительным издержкам на реализацию.
Снижение затрат на выпуск единицы продукции дает важное преимущество перед конкурентами – возможность применения более низких или гибких цен.
В целом основными преимуществами эффективного управления затратами являются:
-производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;
-наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;
-возможность использования гибкого ценообразования;
-предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;
-возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;
-принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.
Необходимо различать две составляющие управления издержками предприятия: внутреннюю и внешнюю. Если внутренняя составляющая в основном влияет на величину производственной себестоимости, то внешняя – на себестоимость реализованной продукции.
1.4 Классификация затрат для целей контроля
Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов.
Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.
При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом.
Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.
Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Он неконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств, и, как следствие, - норм и сумм амортизации).
Иными словами, путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.
При построении системы контроля затрат необходимо определить:
- систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;
- сроки представления отчетности;
- распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т.е. «привязку» системы контроля к центрам ответственности на предприятии.
1.5 Центры ответственности
Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре предприятия, охватывающей все структурные единицы сверху донизу и определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности».
В результате организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.
В организациях, распределяющих накладные расходы обоих видов, применяют ставки распределения накладных расходов по видам накладных расходов.
Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью.
Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это характерно для большей части российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом.
1.6 Анализ отклонений как средство контроля затрат
Важнейшей частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).
Результатом процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.
Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:
- включение в отчет только контролируемых расходов;
- укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
- наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.
При определении центров затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении сметы различных уровней и оценке отклонений от сметы целесообразно использовать отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, а также отраслевые методические указания по анализу хозяйственной деятельности организаций.
Заключение
Цена продукции на рынке формируется путём взаимодействия спроса и предложения. Затраты, формирующие себестоимость продукции, могут возрастать или снижаться в зависимости от объёма потребляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Таким образом, производитель обладает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве.
В соответствии со стандартами 18 МСФО «Выручка», а также ПБУ 9/99 «Доходы организации» и 10/99 «Расходы организации» расходы, как правило, принимают форму оттока или уменьшения актива. Расходы признаются в отчёте о прибылях и убытках на основании непосредственной связи между понесёнными затратами и поступлениями по определённым статьям дохода. Такой подход называется соответствием доходов и расходов. Исходя из этого в бухгалтерском учёте все доходы должны соотносится с затратами на их получение, называемыми расходами.
Для эффективной организации управленческого учёта необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определённым признакам. Это помогает на только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определённые соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства.
В управленческом учёте целью любой классификации затрат должно быть оказание помощи руководителю в принятии правильных, рационально обоснованных решений. Следовательно суть процесса классификации затрат – выделение той части затрат, на которую может повлиять руководитель.
Существуют различные варианты классификации затрат в зависимости от целевой установки, направлений учёта затрат. Потребители внутренней информации определяют такое направление учёта, какое им требуется для обеспечения информацией по исследуемой проблеме. Перечислим направления и признаки классификации затрат для процессов, применяемых в управленческом учёте: принятие управленческих решений, прогнозирование, планирование, нормирование, организация, учёт, контроль, регулирование, стимулирование и анализ.
При определении центров ответственности необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций.
Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учёта, контроля).
В целом основными преимуществами эффективного управления затратами являются:
- производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек;
- наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции;
- возможность использования гибкого ценообразования;
- предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;
- принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.
Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной учетной информации. На базе системы сформированных бюджетов можно получить набор показателей, по которым руководство может судить о качестве разработанных планов и степени достижения целевых показателей предприятия, отследить их выполнение, проанализировать конкретные причины отклонений и на основании этого принять управленческие решения.
Одним из важнейших показателей, формирующих прибыль предприятия, является доход. Коммерческие организации в процессе хозяйственной деятельности используют различные виды доходов, которые классифицируются по разными признакам:
- по отраслям деятельности;
- по видам деятельности;
- по источникам формирования;
- по характеру налогообложения;
- по влиянию инфляционного процесса;
- по периоду формирования.
Введение в отечественную учётную практику категории «доход» повышает роль и значимость этого показателя при формировании финансовых результатов предприятия. Для управленческого учёта особую значимость приобретает главная составляющая этой категории – выручка от продажи продукции (работ, услуг). Поэтому при раскрытии информации о доходах необходимо обратить внимание на их содержание (производственные или финансовые), периодичность возникновения (постоянные или случайные) и соизмеримость с затратами. Это даст возможность проводить чёткую грань между выручкой предприятия и прочими доходами.
2 Практическая часть
2.1 Задание и исходные данные для выполнения курсовой работы
1. Составить регистрационный журнал хозяйственных операций за месяц, сделать корреспонденцию к хозяйственным операциям.
2. Рассчитать недостающие суммы по хозяйственным операциям.
3. Составить форму Журнал-Главная, в которой открыть счета, отразить на них сальдо на начало месяца, осуществить проводки операций по счетам, подсчитать итоги оборотов за месяц, определить сальдо на конец месяца.
4. Составить оборотную ведомость по синтетическим счетам (оборотный баланс).
5. Составить бухгалтерский баланс за отчетный месяц.
Справка:
1. Исходные данные даны в тыс. рублей. Расчеты вести с округлением до 0,1 тыс. руб. Округление 0,55 – 0,6. Коэффициенты рассчитывать – 5 знаков после запятой.
2. Момент реализации считать по отгрузке.
3. Незавершенное производство на конец отчетного месяца:
по изделию А – 389,0;
по изделию Б – 46,4.
В таблице 2.1 представлены остатки синтетических счетов на начало месяца.
Таблица 2.1 – Остатки синтетических счетов на начало месяца
| № п\п | Наименование счета | Номер счета | Вид счета | Сумма |
| 1 | Основные средства | 01 | А | 37030,8 |
| 2 | Амортизация основных средств | 02 | П | 7114 |
| 3 | Материалы по учетным ценам | 10 | А | 1471,5 |
| 4 | ТЗР (отклонения в стоимости материальных ценностей) | 16 | А-П | 86,5 |
| 5 | Основное производство по изделию А | 20 | А | 864,8 |
| по изделию Б | 20 | А | 74 |
