3. Жизненный цикл фирмы:

3.1 Возникновение фирмы.

      Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более

эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития

фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают

из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной

борьбы.

 Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы.

Первая стратегия-силовая, действующая в сфере крупного производства товаров

и услуг. Вы занялись крупномасштабным бизнесом. Это автоматически означает,

что у вас должны быть сравнительно доступные цены и невысокие издержки.

Если вы ориентированы на массового покупателя, цены должны быть для него

приемлемыми. При этом вы обеспечиваете средний уровень качества. Если

качество вашего товара низкое, бизнес становится ненадежным. Потребитель

сразу же отворачивается от низкокачественного продукта, если у него либо

возросли доходы, либо появилась лучшая альтернатива. Очень высокое качество

продукции требует увеличения издержек и как следствие - продажной цены.

Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается. Таким образом, вы

сосредотачиваетесь на производстве продукции среднего качества и средних (и

даже немного ниже) ценовых параметров. В результате вы попали в ситуацию

очень высокой конкуренции с фирмами, занимающими эту же позицию. Так как

обслуживаете один и тот же массовый сегмент рынка.

      Вторая стратегия. Если вы сосредоточились в сфере мелкого бизнеса

(маленькие мастерские, кафе и т. д.), то вам необходимо придерживаться

приспособительной стратегии. Достоинства вашей фирмы будут принципиально

иные, чем у крупных предприятий. Задачи таких фирм: удовлетворять

индивидуальные потребности конкретного человека. Преимущества такой формы

бизнеса - гибкость. Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с

серийным, тиражным производством, то крупные фирмы никогда не будут

заниматься такими пустяками и, соответственно, никогда не будут вашими

конкурентами.

      Третья стратегия нишевая. Есть два принципиальных пути вырваться за

пределы локального бизнеса. Первый путь - глубокая специализация

производства. Ваша фирма обслуживает редкие специальные запросы

потребителя, которые есть только у одного слоя, но зато вы умеете это

делать лучше всех. Узкий слой потребителей определяет средние размеры

фирмы. При этом клиент заинтересован именно в данных характеристиках

продукта, что дает возможность свободного отношения к ценам. Вы

пожертвовали массовостью продукции, ушли в какую - то специфику, но это

ваша специфика, и конкуренту проникнуть в нее очень сложно. Вы относительно

защищены от конкуренции.

      Четвертая стратегия - инновационная. Не вы приспосабливаетесь к рынку,

а рынок становится совсем иным после вашего прихода. У вас большие

потенциальные возможности расширения. Основная трудность на этом пути: как

ее сделать, эту прорывную инновацию. Плата за осуществление прорыва -

высокая степень риска.

Возможны переходные стратегии, и возможны смеси стратегий разных по

принципу: если вы в рамках своей фирмы выделяете структурное подразделение,

обладающее значительной самостоятельностью, оно вполне может подчиняться

другим принципам, чем фирма в целом. Но самой фирме быть и крупной и

специализированной, и еще какой - либо невозможно. Фирмы могут сочетать в

себе признаки разных стратегий, но та как это делается в коктейле «Кровавая

Мэри» - компоненты не смешиваются.

Рассмотрим развитие каждой стратегии. Удобнее начать с крупного бизнеса,

который определяет ситуацию на рынке. В чем преимущества крупного бизнеса?

Не будем повторять всем известные из классической экономики преимущества

крупного предприятия, но главное, что хочу подчеркнуть  накладные расходы

разного вида. В любом учебнике вы найдете, что средние издержки с

увеличением размера предприятия сокращаются. Этому способствуют не только

технологические причины, но и выгоды от специализации и совместного

производства разных товаров. У крупных предприятий больше возможности для

рекламной и маркетинговой деятельности, шире сеть сбыта. При выпуске

массового товара необходимо донести информацию до очень большого круга

потребителей (для каждого среднего прохожего), что возможно только при

значительных капиталовложениях в информационную сеть и под силу только

большим компаниям.

Если мы имеем две компании, занимающиеся выпуском одинакового массового

товара - маленькую и большую, то последняя будет работать эффективнее

поскольку, ее безусловные постоянные издержки ниже.

Второй причиной, почему крупная компания работает эффективнее  потому, что

так устроен спрос. Исследования показали, что 60 % спроса на товар

находится в узком диапазоне качественных характеристик. Следовательно, если

продукты однотипные, то их выгодно производить на одном предприятии -на

конвейере. Усредненность ценовых и качественных запросов массового

потребителя создает объективную основу крупного производства. Получается,

что в сфере массового серийного производства сравниться с крупным

производителем не может никто.

Но дальше у крупных компаний возникают проблемы. С одной стороны, она будет

эффективна только тогда, когда привлечет к себе массового покупателя. С

другой стороны, с точки зрения конкретного покупателя,

индивидуализированный продукт всегда предпочтительнее, чем массовый. Ваша

задача выиграть в конкурентной борьбе за массового покупателя. Ваш

стандартный товар должен чем - то привлечь, приманить покупателя. Вот

известная шуточка, которую любил Генри Форд: «Покупатель волен выбрать

фордовскую машину любого цвета при условии, что он согласиться, что она

будет черной». Вряд ли у покупателей не было возможности приобрести

красные, синие или белые машины других фирм. Знаменитая фордовская модель Т

 выпускалась только черного цвета, потому что эта краска была самой

дешевой. Покупатель мирился с этим, предпочитая ее ради сенсационной

дешевизны и надежности первых фордов.

Другой пример – «Макдональдс» стал мировой империей, торгуя тремя основными

продуктами - гамбургер, Кока – кола и жареная картошка. В других кафе

ассортимент был значительно богаче. Производственный конвейер

«Макдональдса» позволил сделать продукцию в три раза дешевле, чем у

конкурентов. Выигрыш в эффективности позволил привлечь покупателя.

Важно понять основной принцип. Крупное предприятие обязано работать на

большое количество потребителей, только тогда оно будет эффективным. Но

потребитель сопротивляется, его надо привлечь искусственно ценой,

качеством, ассортиментом, рекламой и т. п. В итоге потребитель будет

добровольно и радостно покупать то, чего ему не нужно. Здесь же возникает

проблема постоянного клиента. Если у фирмы широкая сфера клиентов, то часть

из них являются настоящими приверженцами этой продукции.

Рыночные ниши крупных компаний в значительной степени перекрываются.

Взаимоотношения с конкурентами именно у крупной фирмы самые напряженные.

Принципиальное значение имеет, является ли фирма лидером в этой отрасли.

Если компании удается захватить крупный сегмент рынка, они потом

оказываются удивительно живучими. Например, фирма «Дженерал электрик»

существует уже более ста лет.

Что происходит с фирмами, которые рядом с лидером. Их положение, как

правило, очень неустойчиво. У лидера есть ряд неоспоримых преимущества -

большой технический опыт, хорошая репутация у потребителя, опыт

обслуживания рынка. При этом емкость рынка ограничена. Если компании -

лидеру удается насытить данный сегмент рынка своей продукцией, то

поступление на рынок дополнительного продукта вызовет ухудшение ценовых

условий, что больнее отразиться на слабой фирме.

    3.2  Становление фирмы.

Для становления крупной фирмы нужны три направления инвестиций-в крупное

производство, в сбытовую сеть и в дееспособный менеджмент.

    Отношение к сбыту - очень важный вопрос для развития фирмы. Функции

сбыта - подведение реального питания к фирме. Фирма сейчас же задохнется

без спроса на свою продукцию. Задача: собрать как можно больший спрос с

территории и направить его в данную фирму. Контролируемая сеть сбыта у

российских предприятий развита плохо. Стандартная цепочка: производитель,

оптовик, розница. Мотивы производителя - продвинуть свой собственный товар,

мотивы оптовика - продвинуть тот товар, который окажется более выгодным.

Пример с нашими производителями мороженого. Торговая сбытовая фирма «

Рамзай» была на четверть профинансирована московским комбинатом «Айс –

Фили», однако продукцию этого предприятия «Рамзай» сейчас не продает.

Другой пример: портативные приемники «Sony»  плохо продавались в больших

магазинах, пока фирма не создала собственные отделы. Для крупного

производителя контролируемая сбытовая сеть - значительная составляющая

успеха.

     Главная проблема в области менеджмента на крупном предприятии состоит в

том, что теряется единство рискующего и принимающего решение. Часто

конкретное решение принимает специалист, не являющийся владельцем фирмы. В

ряде случаев фирма не может принимать рискованные быстрые решения. У

хозяина главный мотив - интересы компании, у менеджера -  его собственная

репутация, он может скрывать свои ошибки.

     Главный риск крупного предприятия - решиться вложить крупный капитал в

рассмотренные нами три сферы. Классический пример с органической химией.

Компании  «BASF» «Byer»  и «Hehst» стали лидерами в конце 19 века, несмотря

на то, что анилиновые красители были изобретены в Англии. Однако германские

фирмы вложили мощные инвестиции и заняли ведущие позиции на рынке.

Английские фирмы не решились на крупные капиталовложения. Пропорции

капиталовложений зависят от конкретных отраслей. Например, в фармацевтике,

идут равные доли в производство и менеджмент и вдвое большие доли в сеть

сбыта.
    3.3 Развитие фирмы.

     Фирмы не только воюют. Сотрудничество фирм плодотворно в сфере сбыта,

если они выпускают стандартную или смежную продукцию  взаимное усиление.

Когда началось продвижение продукта, ищите союзников, тех, кто своим

корыстным интересом поможет вашему успеху.

Питер Друкер в своей последней книге "Задачи менеджмента в XXI веке"

подразделил фирмы на несколько групп:

   1) Фирма - лев

   В чем проблемы фирмы льва? К сожалению, счастье не вечно. Даже, если вы

вышли на рынок с динамичным продуктом, у каждого продукта есть цикл жизни.

Через некоторое время продукт перестает быть динамичным. Существует ли

лекарство от этого? Создание технологической платформы позволяет продлить

цикл жизни производства. До определенного момента вы выпускаете разные

продукты в рамках единого направления. Направление будет жить дольше, чем

конкретный товар, но не бесконечно. В результате в жизни фирмы – льва

наступает момент, когда она начинает диверсифицироваться. Само по себе это

не опасно. Лев просто превращается в слона, который обладает двумя видами

диверсификации - в области выпуска продукта и географической.

Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов) позволяет

застраховаться от полного провала, так одновременно все продукты в полосу

спада попасть не могут. Крупное предприятие сильно тем, что раскладывает

постоянные издержки по разным продуктам. Однако когда изделия совершенно

разные, например выпуск таблеток и шампуней, то издержки на выпуск каждого

товара будут разные. Диверсификация продуктовая хороша тем, что помогает

избежать убытков, связанных с циклом жизни продукта, но плоха тем, что

подрывает стратегические преимущества крупного предприятия. Диверсификация

географическая подразумевает производство одного вида товаров или услуг на

разных рынках. Конъюнктура на разных рынках отличается, тогда, как усилия

направлены на продвижения одного и того же товара. Это выгодная позиция.

2) Фирма - слон. На этапе зрелости, когда главная задача - обеспечить

устойчивость бизнеса, "хитрая лиса" превращается в "могучего слона" -

широко диверсифицированную компанию, успешно занимающуюся несколькими

видами бизнеса одновременно.

    Фирмы - слоны очень стабильны, они долгоживущие. Что особенно выгодно в

позиции фирмы - слона? Часто они предлагают комплексное решение.

Диверсификация тогда выгодна, когда она разумна. Фирма предлагает не просто

отдельные, ставшие популярными нововведения, а логически взаимосвязанный

комплекс. Системное решение в этой области порой лучше любых других

успехов. К примеру, возьмем историю фирмы «IBM». Технология для этой фирмы

оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи. Они постоянно продавали

больше, чем их конкуренты, имеющие лучшую технологию, так как знали, как

лучше объяснить все клиенту, как помочь ему с внедрением, как привязать к

себе клиента после покупки. Фирма в данном случае чужие достижения

использует лучше, чем свои. Происходит введение инновации на фоне широкой

палитры предложения. Эта стратегия называется «тактика ловкого второго».

    Слон в принципе вечен. Современная наука не знает объективных причин

гибели слонов. Переход таких фирм в худшее состояние обусловлено, как

правило, субъективными ошибками. При выпуске множества различных продуктов

вы не можете во всех областях быть первым. Появляются отсталые сектора.

Появляется проблема избыточной диверсификации. Любые инвестиции в новое

направление сразу не показывают, успешно это вложение или нет. Должно

пройти определенное время, более того, нормально, чтобы сначала были

неудачи. Представьте себе, в какую ловушку это затягивает руководящего

работника фирмы. Часто опасность потерять авторитет заставляет скрывать

провалы нового направления.

В итоге, фирма - слон превращается в неповоротливого бегемота. Его главные

признаки: утрата динамизма, падение прибыли либо убыточность и излишняя

диверсификация. Фирма уже не определяет ситуацию на рынке, а пассивно

реагирует на происходящие изменения. Фирма перестает двигаться вперед, а

занимается спасением то одного, то другого убыточного направления. Чтобы

ситуацию исправить, нужны хирургические меры. Специальная культура

дезинвестиций - избавление от неприбыльных производств. Например, -

«Новомосковскбытхим». Это очень сложно и связано с социальными проблемами,

а, кроме того, не популярно у руководства фирмы. Часто сокращаемые

подразделения - это сокращаемые хорошо знакомые люди, в результате чего

возникают психологические проблемы. Такие меры принял Брынцалов на своем

предприятии. Он лично автогеном резал установки синтеза, потому что

производство субстанций на тот момент было крайне не выгодным. На западе

эта процедура более цивилизована, там существуют специальные кризисные

«чудо - менеджеры», чья задача обрубать отсталые отрасли предприятия. Этап

ее развития - специализация в узкой сфере - это уже "хитрая лиса"

3) Фирма –лиса.

    Теперь рассмотрим развитие фирмы, которая двинулась по пути

специализации. Здесь и появляется фирма - лиса. Мы выяснили чуть раньше,

что фирма эта средних размеров. Слишком большие фирмы работают на массового

потребителя, а у слишком маленьких не хватит сил, чтобы стать специалистом

в какой - то области.

    Преимущества фирмы - лисы. Во - первых, более высокие цены и удельные

прибыли. Специализированное производство ориентировано на два типа

клиентов. Либо если речь идет о каких - то особых условиях, либо если вы

работаете на особо богатых людей. Например, Билл Клинтон играет в гольф

русской клюшкой фирмы «TZAR». Клюшки из титана может делать только эта

фирма. Другой пример. Каждое произведение для высшего класса -это штучный

товар, с очень специфическими свойствами, которые нужны далеко не всем.

    Часто специализированная продукция является не готовой, а промежуточной.

Флакон для духов. Такие товары, не являясь главным компонентом расходов при

производстве продукта, часто определяют его имидж.

    Второе преимущество фирмы - лисы - лояльность потребителя. Придав своей

продукции запоминающиеся, а лучше неповторимые черты, фирма привязывает

клиента к своей марке.

    Третье преимущество заключается в том, что вы выходите на особую группу

потребителя, которая для стандартного продукта вообще недоступна.

Классический пример этого типа - контактные линзы. Женщины иногда согласны

носить очки, но всегда охотно купят контактные линзы. Последнее, что очень

важно для (лисьей) стратегии - специализация защищает вас от конкурентов.

Они должны повторить ваш ход, что часто не возможно. С другой стороны,

специализированный продукт рассчитан на немногих, поэтому он не только

трудно копируем, но его еще и не выгодно копировать крупному производителю.

Пример. Датская фирма «Бюль энд Кир» контролирует 85 % европейского рынка

аппаратов для измерения глазного давления. Ее позиции во многом превосходят

присутствие там ее основного конкурента - японского электронного гиганта

«Toshiba» Одним из объяснений такой ситуации является узость рыночного

сегмента. Весь рынок аппаратов измерения глазного давления оценивается в 5

млн. долларов. Для продающей свои изделия на десятки миллиардов «Toshiba»

он даже не второстепенен по значению, а пренебрежительно мал. Поэтому

крупная фирма, не будет вторгаться в узкую нишу, где фирма - лиса окажет

ожесточенное сопротивление. Очень опасно лисе задремать на своем уровне.

 3.4 Умирание фирмы (или переход в новое качество).

     Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место

принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка” или дает фирме

возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической

организации.

     Возможности развития в организационном плане предоставляются самые

разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-

монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется

новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как

более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и,

соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание

финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

     Не следует думать, что стадия отмирания организации является

необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется

организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от

банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не

сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень

важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе,

которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).

     Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном

состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут

пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но

достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний,

болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия

на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и

суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто

не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере,

в качестве самостоятельного участника рынка.

     В данном разделе нас интересует общая постановка проблемы и общий

подход к ее решению. Принципиальным в этой связи представляется, что

“основной строительный материал” организаций, переходящих в новое качество

(развивающихся), - это капитал.

     Необходимое уточнение - собственный капитал, который у современных

крупнейших концернов составляет миллиарды долларов, что, безусловно,

открывает самые широкие возможности для фирмы.

     Например, собственный капитал в середине 90-х годов составил: “General

Motors” - 12,823 млрд. дол., “Ford Motors” - 21,659 млрд. дол., “Ecsson” -

37,415 млрд. дол., “Royal Datch Shell” - 56.375 млрд. дол., “Toyota” -

49,028 млрд. дол., “General Electric” - 26,387 млрд. дол., “IBM” - 24,413

млрд. дол. Именно наличие значительного собственного капитала и позволило

ряду крупных фирм пережить огромные убытки 1992 года .

     Возрастание капитала позволяет развиваться фирме, переходить в новое

качество, осваивать новые товары, захватывать новые рынки.

     Мы рассмотрели основные проблемы данного раздела.

     Вновь наблюдается высокая корреляция с фазами финансового цикла.

Принципиальной представляется и “вилка”, которая возникает на четвертой

фазе. Если фирма работает успешно, то происходит переход в новое качество

(укрупнение бизнеса различными способами), если деятельность неуспешна - то

переход в фазу отмирания. В финансовом цикле успешная деятельность – это

реализация нового инвестиционного проекта (укрупнение масштабов бизнеса),

неудачная деятельность - прямой путь в направлении банкротства компании.

3.5 Фаза жизненного цикла –динамика производства.

     Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики

объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема

производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к

переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в

направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

     Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что

после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос.

Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше

ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями

в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е.

за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты

предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).