ВведениеВсе основные достижения Росси в ХХ веке были связаны с успехами в управлении людьми. Будь то предвоенная индустриализация, вошедшее во все учебники перебазирование военной промышленности с Запада на Восток во время Великой Отечественной войны, космические и атомные проекты, основная причина успеха – удачный подбор кадров и работа с ними. Россия играла заметную роль в истории ХХ века.

Но и главные неудачи России ХХ века также связаны с упущениями в управлении людьми. Неспособность воспользоваться ситуацией с нефтью в середине ХХ века, потеря стратегических позиций в современных условиях, и многое другое напрямую связано с ошибками в работе с кадрами. Во всех случаях речь идет о системе подбора руководителей и о низком уровне работы по мотивации исполнителей.

Работа с кадрами была важнейшей частью работы КПСС. И хотя главным в этой работе было обеспечение лояльности кадров, а следовательно сохранение политической власти партии, экономическим вопросам также придавалось большое значение. Они постоянно находились в центре внимания партии, и иногда кадровые решения принимались как компромисс между политическими и хозяйственными соображениями.

Такая система не предполагала систему кадровых служб. Точнее, кадровые службы были, но они выполняли вспомогательную, чаще техническую роль. Поиск и привлечение кадров, отбор и воспитание, перемещение и мотивация осуществлялись под прямым контролем партии. Для этого были созданы правовая база и необходимая культура.

Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, независимо от форм собственности и сферы деятельности. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становится важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.

Переход к рыночной экономике, изменение формы собственности и стратегии деятельности предприятий вызвали глубокие изменения в сфере управления персоналом. А поскольку главную задачу любого объекта предпринимательства, любой структуры бизнеса - получение прибыли и умножение капитала - решает человек, то корректен вывод: по каким бы объективным законам не развивалась экономика и сколь бы замечательные постановления не принимали президенты и парламенты, всегда движущей силой экономики, ее дрожжами был и остается человек, который хочет и может в предлагаемых ему хозяйственно - правовых обстоятельствах делать все возможное на пользу себе и обществу.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации), как основного звена экономики. Рынок ставит предприятие в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Для многих предприятий в условиях рыночной экономики все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства предприятий. Наиболее острые из них следующие:

·                   уход квалифицированных работников;

·                   недостаточная квалификация персонала, нехватка рабочих на предприятии, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

·                   неудовлетворительный морально-психологический климат;

·                   наличие проблемы " МЫ - ОНИ" (конфронтация администрации и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководством вопрос о совершенствовании системы управления персоналом, создании новой структуры, максимально отвечающей современным представлениям о ней.

Ощутимые преимущества перед конкурентами будут иметь те предприятия, которые уже вложили или сейчас вложат необходимые средства в отбор наиболее подходящих кадров для выполнения соответствующих видов работ и применяют (или готовы применять) современную систему управления персоналом. Это позволит им в полной мере использовать научный, технический, интеллектуальный (творческий) потенциал своих сотрудников. Хороший, дееспособный и сплочённый персонал - основной залог долговременного успеха, высокоэффективное направление вкладывания капитала.

Проблема повышения эффективности системы управления персоналом в Муниципальном предприятии «Комбинат жилищно-коммунального хозяйства», по данным которого выполняется работа, актуальна, как и для большинства предприятий России. Это объясняется тем, что в настоящее время сфера ЖКХ находится в сложных условиях реорганизации и развития, вследствие чего, на предприятии накопились экономические трудности и возникает необходимость вести сложные переговоры с органами местного самоуправления по вопросам тарифной политики, повышению заработной платы, решать новые задачи, которые в процессе реформ ЖКХ, в свете новых постановлений и федеральных законов выдвинулись на первый план. Конкурентами предприятия, переманивающими специалистов, являются коммерческие структуры, которые, не вкладывая средств в развитие персонала, хотят получить готовых квалифицированных работников. На данном предприятии работают высококвалифицированные специалисты, постоянно повышающие свой профессиональный уровень, поэтому предприятию, чтобы сохранить своих специалистов необходимо повышать мотивацию персонала, обеспечивая его дополнительными льготами и гарантиями, высоким уровнем заработной платы и т.д.

Целью данной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в МП «КЖКХ».

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

·                   рассмотреть теоретический аспект эффективного управления персоналом;

·                   проанализировать процесс управления персоналом в МП «КЖКХ»;

·                   разработать предложения по повышению эффективности системы управления персоналом МП «КЖКХ».

Данная работа написана на основании отчетности предприятия, руководящих и учредительных документов МП «КЖКХ».

Объектом исследования является процесс управления персоналом в МП «КЖКХ».

Предметом исследования является повышение эффективности системы управления персоналом МП «КЖКХ».

Первая глава работы посвящена рассмотрению методологии управления персоналом предприятия. В ней рассматриваются принципы и методы построения системы управления персоналом, функции и задачи системы, её организационная структура, виды эффективности.

Во второй главе - действующая система управления персоналом в МП «КЖКХ», выявляются её сильные и слабые стороны.

В третьей главе предлагается программа по повышению эффективности системы управления персоналом МП «КЖКХ».

 

1.               
Теоретические основы исследования процесса управления персоналом
1.1.
Понятие и сущность процесса управления персоналом

1.1.1.Цели управления персоналом

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей, работающих в организации.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом предприятия преследует следующие цели:

·                   помощь фирме в достижении общих целей;

·                   эффективное использование мастерства и возможностей работников;

·                   обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

·                   стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.

Главная цель – прибыль предприятия в системе управления персоналом – достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

          Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.

1.1.2. 
Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений).

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

·                   подсистему планирования и маркетинга персонала;

·                   подсистему управления наймом и учета персонала;

·                   подсистему управления трудовыми отношениями;

·                   подсистему обеспечения нормальных условий труда;

·                   подсистему управления развитием персонала;

·                   подсистему управления мотивацией поведения персонала;

·                   подсистему управления социальным развитием;

·                   подсистему развития организационной структуры управления;

·                   подсистему правового обеспечения систему управления персоналом;

·                   подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

·                   подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, систем управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

·                   группу специалистов аппарата управления;

·                   комплекс технических средств системы управления;

·                   информационную базу для управления персоналом;

·                   комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

·                   правовую базу;

·                   совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.  
1.2. Эффективность процесса управления персоналом

По мнению многих авторов, работающих в сфере разработки эффективных систем управления персоналом наиболее удачный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (Рис. 1):





Рис. 1. Процесс управления персоналом предприятия

Планирование персонала.

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной и реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочего времени.

Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке или нехватке.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно – оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них (Рис. 2).

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.









Рис. 2. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами
Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами.
Отбор персонала.

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и все специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники – это люди, уже работающие в организации, внешние – люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем – процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.

В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию, предмет договора, стороны договора, сроки работы по договору и условия оплаты труда. При заключении трудовых договоров исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в тарифных сетках, штатных расписаниях, в коллективном договоре.

В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и найм персонала – не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.
Мотивация и оплата труда персонала.

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих – это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных.

Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А. Маслоу, люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если нехватка в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга выделяет два типа факторов на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории слабых мест – то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а так же на другие ее недостатки, данная теория акцентирует внимание на факторах, связанных с работой, в терминах, понятных менеджерам.

К. Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей: в существовании, родственности и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А. Маслоу, К. Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей мотивации.

Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий.

Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.

Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиями на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо недооценили, либо переоценили, и мотивация его труда, соответственно снижается.

Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью неудовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели.

Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.

Системы оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Ключевой элемент успешного использования системы оплаты – это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и использовании. Система оплаты является общей собственностью и сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.

Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная оплата, сдельная оплата, оплата по групповым результатам, оплата по объему работы за день, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.

  Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Выделить ее сильные и слабые стороны, рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы, выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.

Оценка персонала.

Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала - улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.

Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга, метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.

В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы, эффект ореола, центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных наилучших методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.

Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками, командные оценки, оценочные комиссии, самооценки, оценки подчиненных.

Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования.

Существует три типа собеседований: «удовлетворительно - с продвижением», «удовлетворительно – без продвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.

Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.

Адаптация персонала, профессиональная пригодность.

Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.

Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.

Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.

Повышение квалификации и обучение персонала.

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.

Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 до 30 процентов средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.

Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.

В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название «управление по компетенциям» и «управление знаниями».

Планирование карьеры.

Понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Формирование резерва руководителей и специалистов.

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Выделяют три основные формы подготовки резервистов:

·                   индивидуальная подготовка под руководством наставника;

·                   стажировка в должности на своем или другом предприятии;

·                   повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

1.2.2.Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом и оценка проектов ее совершенствования

Экономическая эффективность системы управления персоналом.

Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:

·                   срок окупаемости затрат;

·                   размеры прироста доходов;

·                   минимум текущих затрат;

·                   максимум прибыли;

·                   минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:

·                   увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

·                   удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

·                   относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.

На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом.

Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:

·                   оценка экономической эффективности

·                   оценка социальной эффективности  

Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

1.                 Достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2.                 Достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

3.                 Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

1.                 либо как частное от деления объема производственной продукции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу:

Ф=Оп/З

2.                 либо путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст):

Ф=Пт/Ст.

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур=З/Оп

Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.

Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.

Социальная эффективность системы управления персоналом и ее оценка.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

·                   обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

·                   реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

·                   определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

·                   благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

·                   ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

·                   ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).

 В зависимости от области формирования (по данным: «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М., 2002 г.) можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом и их результаты (Таблица 1).
Таблица 1.Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом

Социальные результаты		Показатели
ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
1.Обеспечение полной реализации потенциала работников организации 2.Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников. 3.Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе 4. Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников 5. Обеспечение стабильности персонала 6.Формирование благоприятного имиджа организации		1.Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии 2.Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего 3.Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости 4.Сокращение числа конфликтов связи с необоснованным увольнением персонала 5. Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации
ПОДСИСТЕМА НАЙМА И УЧЕТА ПЕРСОНАЛА
1.Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями 2.Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре) 3.Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала	1. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы 2. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы 3.Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями
ПОДСИСТЕМА УСЛОВИЙ ТРУДА
1.Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда 2.Обеспечение соблюдения требований технической эстетики 3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда, техники безопасности, и санитарно-гигиенических требований 4.Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности). 5.Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта	1.Снижение удельного веса работников, занятых на работах с неблагоприятными и вредными условиями труда, выполняющих работу вручную. 2.Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов 3.Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории и близлежащих территорий 4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями труда 5.Сокращение частоты производственного травматизма 6.Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний 7.Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников 8.Увеличение продолжительности жизни работников
Социальные результаты	Показатели
ПОДСИСТЕМА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
1.Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях 2.Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений 3.Обеспечение возможности принятия решений, когда необходим поиск благоприятного имиджа организации 4.Обеспечение наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений	1.Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям 2.Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника 3.Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов 4.Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных отношений 5.Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством
ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
1.Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации 2.Повышение содержательности труда 3.Реализация и развитие индивидуальных способностей работников 4.Повышение конкурентоспособности персонала 5.Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Обеспечение овладения социокультурными нормами организации	1.Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями 2.Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию 3.Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения 4.Повышение удельного веса рационализаторов и изобретателей в общей численности работающих 5.Увеличение числа поданных рацпредложений и изобретений 6.Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития 7.Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации
ПОДСИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда 2.Обеспечение возможностей личного развития работников 3.Формирование чувства причастности работника к организации	1.Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда 2.Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения 3. Снижение абсентеизма 4. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения. 5. Удельный вес работающих- членов творческих групп, советов
Социальные результаты	Показатели
ПОДСИСТЕМА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
1.Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала 2.Формирование благоприятного социально-психологического климата 3.Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению 4.Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд 5.Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом 6.Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни 7.Улучшение условий домашнего быта	1.Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни 2. Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в их коллективе 3.Сокращение числа случаев задержания органами милиции общественными правоохранительными органами работников предприятия 4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям 5.Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни 6. Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения
ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
1.Обеспечение возможности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды 2.Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением 3.Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников	1.Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции 2.Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения 3.Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды Увеличение удельного веса научнообоснованных управленческих процедур
ПОДСИСТЕМА ПРАВОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства 2.Повышение обоснованности кадровых решений	1.Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников 2.Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала)

Таким образом, можно сделать следующие выводы о том, что наиболее важно учитывать в процессе управления персоналом в организациях:

            1. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

             2. Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника.

      3. Управленческие воздействия на объект  управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

      4. Важным в реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

    5. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

     6. Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

    7. Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

2. Анализ Процесса управления персоналом в Муниципальном предприятии «Комбинат Жилищно-коммунального хозяйства»
2.1. Общая характеристика МП «КЖКХ».

Для того, чтобы рассмотреть систему управления персоналом на предприятии следует дать краткую характеристику самого предприятия и его деятельности.

     Муниципальное предприятие «Комбинат Жилищно-коммунального хозяйства» образовалось в 2003 году в результате передачи жилищного комплекса города Удомля в муниципальную собственность Удомельского района из концерна Росэнергоатом, является единственным крупным жизнеобеспечивающим предприятием города и района.

До этого момента жилищно-коммунальное управление и инженерные сети города находилось на содержании Калининской атомной электростанции более двадцати лет. Руководству предприятия удалось сохранить прежний трудовой коллектив, МП «КЖКХ» в своей основе (на 80%) состоит из работников, принятых в порядке перевода с атомной станции, является устойчивым и стабильным. Будучи преемником деятельности Калининской АЭС по эксплуатации и содержанию жилищного фонда и инженерных сетей, МП «КЖКХ» на текущий момент существует за счет оплаты коммунальных услуг населением и юридическими лицами. За 4 года существования предприятие претерпело  ряд структурных изменений, обусловленных экономическими, финансовыми и политическими обстоятельствами.

На данный момент в структуре предприятия 5 цехов и управлений:

      - ЖКУ (жилищно-коммунальное управление);

      - РСТУ (ремонтно-строительное и транспортное управление), включает в себя автотранспортный цех и цех хозрасчетных работ;

- ВКХ (водо-канализационное хозяйство), включает в себя водозаборные и очистные сооружения, водопроводные и канализационные сети и др.

- ТСЦ (тепло-силовой цех), включает обслуживание тепловых сетей, тепловые пункты);

 - ЭЦ (электроцех);

 - ЦХР и Б (цех хозрасчетных работ и благоустройства).

См. Приложение 1. «Организационная структура МП «КЖКХ»».

      Предприятие обеспечивает бесперебойные водоснабжение, теплоснабжение, обслуживание канализационных сетей, водопроводных сетей, эксплуатацию и обслуживание жилищного фонда, содержит городские: кладбища, участок переработанных отходов; выполняет другие договорные обязательства.

    Коллектив остается слаженным и устойчивым, насчитывает около 800 человек. Деятельностью предприятия руководят высококвалифицированные руководители и специалисты, работающие в сфере ЖКХ и энергоснабжения более 20 лет.

 В структуре управления МП «КЖКХ» работает два подразделения, которые в совокупности можно назвать службой управления персоналом, основой задачей которых является соблюдение всех норм трудового законодательства, и других, направленных на то, чтобы работающий коллектив оставался стабильным и трудоспособным. Выше названными структурными подразделениями являются:

   - отдел труда, заработной платы и управления,

- отдел кадров.
  Смотреть: организационная структура МП «КЖКХ».
2.2. Анализ и оценка персонала МП «КЖКХ», как объекта управленческого воздействия.

Численность персонала МП «КЖКХ» определяется согласно штатному расписанию, которое разрабатывается отделом труда, заработной платы и управления и утверждается приказом генерального директора предприятия. Штатная численность предприятия на 01.01.08 года составила 852 человека. Списочный состав на 01.01.08 года персонала составил - 811 человек. Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу работников, оформленных приказом и заключивших договор.

           Основной политики предприятия в работе по управлению персоналом, связанных с вопросами трудовых отношений, является полная и безоговорочная соблюдение норм трудового права.

           Особенностью штата сотрудников МП «КЖКХ» является подавляющее большинство рабочего персонала: рабочие по комплексному обслуживанию и ремонту зданий (дворники), слесари-сантехники, слесари аварийно-восстановительных работ, операторы тепловых пунктов, операторы очистных сооружении и другие.

            Инженерно-технический персонал, в основном, представлен инженерами и экономистами различных профилей. Состав руководящих работников является традиционным для сферы ЖКХ:

- мастера;

- начальники участков;

- начальники цехов;

- начальники отделов;

- начальники управлений;

- главный инженер;

- заместитель генерального директора по экономике и финансам;

- главный бухгалтер;

- генеральный директор.

              При настоящей структуре и штате предприятия уместными являются простые и «прозрачные», структуры управления и взаимодействия с персоналом, трудовые отношения, которые служат основной нормальной работы в коллективе.



 - рабочих: 697 (79 %).



          Рис. 4.

На Рис. 5, Рис. 6 показана динамика среднесписочной численности и штатной численности персонала МП «КЖКХ» за период с 2005 - 2007 гг.



Рис. 5. Списочная численность персонала МП «КЖКХ» за 2005-2007 гг.



Рис. 6. Штатная численность персонала МП «КЖКХ» за 2005 - 2007 гг.
 Мы видим, что штат предприятия укомплектован не полностью. При детальном анализе вакантных должностей видно, что вакантными остаются места с низким уровнем заработной платы и сложными условиями труда – рабочие по комплексному обслуживанию и ремонту зданий. Попросту люди не идут на низкооплачиваемые работы. Также, за последний год увольняются востребованные специалисты - инженерно-технические работники в возрасте до 30 лет с высшим образованием.

Спецификой работы обусловлен состав работников по полу -  приблизительно равный. (Рис.8).

Рис. 8. Структура численности работников по полу.

Рис. 9. Структура численности работников по образованию существующая.
На Рис. 8 изображена структура численности работников по образованию на 01.01.08, на Рис.9 изображена структура численности работников по образованию, которая должна быть на предприятии согласно квалификационным характеристикам должностей.

Рис. 9. Структура численности работников по образованию, которая должна быть согласно квалификационным характеристикам существующих должностей.

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Средний возраст работников МП «КЖКХ» - 48 лет. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии в связи с вредными условиями труда в скором будущем могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, а так же талантливых молодых инженерно-технических работников и квалифицированных рабочих, хотя коллектив на данном этапе остается слаженным, профессиональный и стабильный, способным решать широкий спектр производственных задач.
2.3. Анализ процесса привлечения, отбора и найма персонала

Планирование персонала в МП «КЖКХ.

Планирование на предприятии подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность МП «КЖКХ». Его задачей является разработка перспективных и текущих планов. Предприятие имеет самостоятельные структурные подразделения, выполняющие функцию технико-экономического планирования. Это планово-экономический отдел и производственно-технические группы в цехах и управлениях.

Перспективные планы, разрабатываемые на 5 и более лет, отражают в основном изменение технической оснащенности службы, количественное и качественное обновление состава средств, оборудования и материалов. Текущие составляют на год с разбивкой по кварталам, а оперативные – на более короткие сроки: месяц, декаду, неделю.

Оперативно-производственное планирование МП «КЖКХ» является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности предприятия, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.

Отбор и найм персонала.

На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Внешние источники найма касаются, в основном, рабочего персонала – рабочих по комплексному обслуживанию и ремонту зданий, слесарей-сантехников, водителей и других. Из-за сложных финансовых условий, обусловленных зависимость от отсутствия справедливых тарифов, на предприятии введен режим строгой экономии всех ресурсов, в том числе и трудовых. При этом работает система формирования и взаимодействия с кадровым резервом, поэтому внутренние источники тоже актуальны и касаются инженерно-технического персонала и руководителей разного уровня – мастеров, начальников участков, цехов и т. д. Как уже перед администрацией предприятия, в связи с зависимостью от тарифов на жилищно-коммунальные услуги, стоит задача на постепенное сокращение численности работников предприятия. Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также городской центр занятости населения, средства массовой информации.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

·                   предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

·                   заполнение бланка заявления;

·                   проверка послужного списка (трудовая книжка и другие документы);

·                   принятие решения руководителем предприятия.

Как уже отмечалось ранее, важным в управлении персоналом на предприятии, администрация предприятия считает соблюдение всех норм Трудового законодательства в отношении каждого работника, поэтому отделами по управлению персоналом (отделом труда, заработной платы и управления, отделом кадров) большое внимание уделяется работе над содержанием трудовых договоров.

Проанализируем уровень текучести кадров в МП «КЖКХ», как следствие существующей политики в области отбора и найма персонала. Таблица 3.

Показатель	на 01.01.05	на 01.01.06	на 01.01.07	на 01.01.08
Приняты на работу за предыдущий год	482	120	94	115
Выбыли	221	315	219	170
В том числе: уволены по собственному желанию	200	276	169	150
По сокращению численности и штата	-	21	43	11
уволены за нарушения трудовой дисциплины	21	18	7	9
Численность персонала на конец года	1140	945	820	765
Текучесть за предыдущий год	20,6 %	18,3 %	18,4 %	13,5 %

Из таблицы видно, что в первые годы становления предприятия текучесть существенна,  в следствие того, что обор осуществляется из случайных источников найма и собственно системной работы в области найма на предприятии не наблюдается. В последний учетный период движение кадров более стабилизировано, так как штат практически укомплектовался.

 

Трудовой договор.

Согласно статье 16 Трудового кодекса Российской Федерации «Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими…», а согласно статьи 56 ТК РФ трудовой договор – это соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечивать условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном объеме выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать в организации правила внутреннего трудового распорядка.

  Кадровая служба МП «КЖКХ» (каждый ее сотрудник) понимает, как важно грамотно составить трудовой договор с любым работником, независимо от того, к какой категории он относится (руководитель, специалист, рабочий или служащий), чтобы трудовой договор с конкретным работником не носил формальный характер, а являлся главным документом, отражающим именно его, работника, трудовые отношения с работодателем.

   Особенно важно правильно отразить в трудовом договоре условия обязательные для включения. Помимо прочих это:

-   Место работы (структурное подразделение);

     - Трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии и т.д.);

- Дата начала работы;

- Условия оплаты труда;

- Режим рабочего времени и времени отдыха;

               - Компенсация за тяжелую работу и работу с вредными условиями труда (особенно актуально для МП  «КЖКХ»);

                - Условия об обязательном социальном страховании и т. д.

Важным является и порядок подготовки трудового договора и ознакомления с ним работника:

Ø     Договор составлен в двух экземплярах;

Ø     Каждый имеет равную силу;

Ø         Все изменения в него будут вноситься только по соглашению сторон.

              Ознакомить работника нужно в срок, согласно нормам Трудового кодекса РФ, получить от него подписи об ознакомлении не только с трудовым договором, но и с «Правилами внутреннего трудового распорядка для работников МП «КЖКХ», с должностной инструкцией.

              «Идеальными», как правило, не вызывающими инцидентов, является трудовые договора, заключенные на неопределенный срок, т.е. когда работа носит постоянный характер. Однако, на практике в МП «КЖКХ» часто появляется необходимость заключать с работниками срочные трудовые договора. В статье 59 Трудового кодекса прямо сказано, что срочный трудовой договор заключается лишь в определенных (исчерпывающих) случаях.

            Заключая срочный трудовой договор, отдел кадров, как представитель работодателя, всегда ссылается на указанную статью на этапе принятия заявления о приеме на работу, поясняет, что данная работа носит временный характер, в этом случае будущий работник в своем заявлении просит принять его именно временно, то есть по срочному трудовому договору. В договоре указывается конкретный пункт статьи 59 ТК, который поясняет, почему в данном случае договор заключается на определенный срок. Такие действия исключительно важны как для работника, так и для работодателя в дальнейшем. Прежде чем согласиться на условия срочного трудового договора, лицо, принимаемое на работу, должно быть ознакомлено со всеми дальнейшими последствиями: сколько продлиться его работа на предприятии, какие гарантии и компенсации у него есть, получит ли он выходное пособие при увольнении, как будет оплачиваться больничный лист в случае нетрудоспособности и т. д.

            Огромную роль для наличия в организации благоприятных условий играет каждый этап действия трудового договора:

           - заключение трудового договора, его форма, либо основания для отказа;

           -   особенности вступления трудового договора в законную силу;

           -   перевод на другую работу;

           -   замещение временно отсутствующего работника;

           - изменение условий, обязательных для внесения в договор и основания для этого действия и сама процедура;

           -   расторжение трудового договора.

           В МП «КЖКХ» каждый выше названный момент трудовых отношений с любым работником, сопровождается соответствующей разъяснительной работой таким образом, чтобы у работника не возникало недоверия, подозрения или других негативных чувств, которые впоследствии могли бы стать причиной какого либо дисфункционального конфликта.   

  

2.4. Анализ работы по адаптации вновь принятых сотрудников.

Адаптация персонала на предприятии проводится, в основном, в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательные для всех обучение по Индивидуальной программе подготовки и стажировка на рабочем месте (Приложение ). Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

 Период обучения по Индивидуальной программе и стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время обучения на рабочем месте по индивидуальной программе подготовки и стажировки, новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по эксплуатации, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании обучения и стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта - мастер. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

  Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

·                   помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;

·                   лучшее понимание всесторонней деятельности организации;

·                   развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

·                   развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;

·                   ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);

·                   уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

·                   снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

·                   активное участие в развитии своей команды;

·                   повышение авторитета и статуса в команде;

·                   рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;

·                   личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации:

·                   более подготовленные кадры;

·                   повышение культурного уровня организации;

·                   более эффективная подготовка руководящих кадров;

·                   формирование положительного отношения к обучению;

·                   уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работников в различных подразделениях МП «КЖКХ». За короткое время работники осваивают оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

2.5. Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

Политику затрат на повышение квалификации работников МП «КЖКХ» определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества, при минимальном количестве затрат, так как главная задача Предприятия в целом – обеспечение бесперебойной и безаварийной работы оборудования и обеспечение в полном объеме  жителей  города и района: теплом; водой; жилищными услугами.

В рамках повышения квалификации и производственного обучения персонала, а так же как форма управления персонала, в цехах и подразделениях ежегодно готовятся планы работы с персоналом, в который включаются:

1. График проведения производственных собраний.

2. Графики проведения противоаварийных тренировок.

3. Учебно-тематические планы проведения технической учебы рабочего персонала.

4. Программы технико-экономического обучения инженерно-технических работников.

5. Графики проведения знаний персонала.

Работа с персоналом цехов по планам, разработанная в период пребывания подразделением КлнАЭС,  остается актуальной и эффективной в нынешних условиях.

Повышение квалификации рабочего персонала, в основном, проводится на рабочем месте с помощью проведения ежегодной технической учебы с рабочим персоналом по участкам подразделений. (Приложение 2. Календарно-тематический план технической учебы). Но техническая учеба – не единственный способ повышения квалификации рабочих. Отделом промышленной безопасности организуется обучение по различным дополнительным профессиям (стропальщик, оператор электрокотлов и другие) для осуществления производственных задач.

Много внимания уделяется молодым рабочим кадрам. В 2005-2007 годах проводилось обучение слесарей-сантехников, с целью повышения разрядов, без отрыва от производства по специально разработанной Программе силами специалистов предприятия и специалистов Профессионально-технического училища № 1 города Удомля, с последующей сдачей квалификационных экзаменов и выдачей удостоверений государственного образца.

Повышение квалификации инженерно-технического персонала предприятия предусмотрено требованиями, как надзорных органов, так и меняющимися условий: законодательной базы; рынка и экономики; технологий производства.

В первые два года работы предприятия были организованы и проведены курсы повышения квалификации для работы качественной работы сотрудников на персональных компьютерах. Важную роль сыграло обучение работе с программой «1-С» для бухгалтеров и сотрудников отдела кадров. Руководители и специалисты МП «КЖКХ» неоднократно в течение каждого года участвуют в курсах повышения квалификации, связанных с изучением изменений Жилищного кодекса РФ, трудового законодательства, требований природоохранных органов и так далее.

Затраты на повышение квалификации планируются в планово-экономическом  отделе и отделе кадров.

На основании заявок начальников цехов и отделов составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.

Согласно годовой отчетности в МП «КЖКХ» каждый год с 2005 по 2007, проходили повышение квалификации около 10 % общецехового персонала.
Таблица 4. Количество работников повысивших свою квалификацию

2005 год		2006 год		2007 год
111 человек		84 человек		81 человек
Руководители и ИТР	Рабочий персонал	Руководители и ИТР	Рабочий персонал	Руководители и ИТР	Рабочий персонал
36	75	27	57	18	63

Общая величина издержек на обучение складывается из прямых, косвенных расходов и потерянной производительности, в нашем случае в среднем в год за период 2005-2007 годах она составила около 1 100 000 рублей.  

Величина издержек на обучение на одного работника в год составила :  1 100 000 : 930 = 1 183 рубля.

Этот показатель дает представление о том, сколько тратит организация  средств на обучение одного сотрудника в год.

Рассмотрим и сводную развернутую таблицу, в которой отражено повышение квалификации персонала по категориям за 2005-2007 годы.

Прошли профессиональное обучение
	Всего		В том числе
			Первоначальное обучение		Прошли переподготовку		Освоили вторые профессии		Повысили квалификацию
	чел.	%	чел.	в % к гр. 2	чел.	в % к гр. 2	чел.	в % к гр. 2	чел.	в % к гр. 2
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Всего	207	18	73	35	96	46	18	9	20	10
в том числе непосредственно на производстве	93	45	73	35	-	-	-	-	20	10
из них:  руководители	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	10	5	-	-	-	-	-	-	10	5
Рабочие	83	40	73	35	-	-	-	-	10	5
в институтах повышения квалификации, их филиалах, центрах развития персонала	114	55	-	-	96	46	18	9	-	-
из них:     руководители	19	9	1	0,5	18	9	-	-	-	-
Специалисты	36	17	19	9	17	8	-	-	-	-
Рабочие	59	28,5	7	3,4	52	25	18	9	-	-

Из приведенных выше данных видно, что на повышение квалификации и переподготовку персонала тратится необходимое минимальное количество средств. В цело в год обучается около 10% персонала, что безусловно является недостаточным.

Однако большое значение в повышении эффективности управления персоналом, посредством обучения на предприятии отводится технической учебы с рабочим персоналом на рабочих местах. Техучеба планируется на учебный год в период с сентября по май силами специалистов отдела кадров и руководителей цехов и управлений и проводится мастерами и начальниками участков. При проведении техучебы персоналом изучаются руководящие документы, должностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть. (Смотреть приложение 1 – приказ по проведению технической учебы и календарно-тематический план). Проведение технической учебы отчасти компенсирует то, что выделение средств на повышение квалификации минимально.

2.6. Анализ и оценка мотивационной деятельности персонала МП «КЖКХ».

          Для того, чтобы условия для работы в коллективе были комфортными, труд приносил удовлетворение, потому что он обязательно будет оценен руководством, отношения на всех уровнях сохранялись доброжелательными, и значит, как следствие деятельность организации в целом носила бесконфликтный, созидательный характер, необходимо формировать и поддерживать правильную мотивацию каждого работника. Существует целый ряд видов мотивационных воздействий. Важнейшими в МП «КЖКХ» считаются:

              -  материальное стимулирование в различных формах (премирование, надбавки, доплаты за профессиональное мастерство, за дополнительную работу, надбавка за выслугу лет).
Нематериальное стимулирование

Немаловажным на предприятии по праву считается нематериальное стимулирование:

1.  Предоставляется возможность повышения квалификации.

2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3. Организация комнат отдыха и приема пищи.

4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

5. Доска почета: «Ими гордится коллектив» (выбирается достойный работник из службы раз в полгода).

              6.    Выдвижение в резерв на руководящие должности;

              7.    Аттестация руководителей, специалистов;

              8.    Признание работника «Лучшим по профессии»;

              9. Представление работников к награждению государственными, ведомственными и другими наградами;

              10.   Направление специалистов и руководителей, в качестве поощрения, на кратковременные курсы повышения квалификации, семинары, другие мероприятия обучающего характера;

              11.   Действия социального характера: направление на отдых в санатории, дома отдыха, летние оздоровительные лагеря работников предприятия и их детей и оплата этих мероприятий;

               Каждому из выше названных способов мотивации уделяется большое внимание, по каждому кадровой службой разработаны и введены в действие соответствующие положения. Остановимся на некоторых из них.    

           Аттестация

    Как уже было отмечено, на предприятии существует четыре категории персонала:

Ø          руководители;

Ø          специалисты;

Ø          служащие;

Ø          рабочие.

 Аттестация является важным организационно–правовым средством определения соответствия работника занимаемой должности и нацелена на обеспечение эффективности деятельности и повышение профессионального уровня работников. Она призвана способствовать совершенствованию деятельности организации, определению уровня профессиональной подготовки сотрудников, соответствия их занимаемой должности, также решению вопроса о повышении в должности.

  Кадровой службой предприятия проводится работа по превращению аттестации в эффективный механизм непрерывного развития сотрудников (специалистов и руководителей) и повышению их мотивации, а не только как средство оценивания персонала, а так же по формированию у сотрудников отношения к аттестации, как к возможности повысить свой профессиональный (дифференцирующий) разряд и следовательно свою заработную плату, что создает доброжелательное отношение к этому вопросу и объективную дифференциацию.

   Введены четкие сроки обязательной аттестации посредством утвержденного на год графика, разработанного в соответствии с «Положением об аттестации», действующем на предприятии и пожеланиями руководителей структурных подразделений, и личных заявлений работников.

  Сама процедура аттестации выстроена так, чтобы аттестуемый работник чувствовал себя комфортно и уверенно, смог достойно показать свои знания, продемонстрировать свои лучшие качества. Характеристика, как основной документ аттестации, составленная руководителем структурного подразделения, как правило, отражает профессиональную деятельность сотрудника с хорошей стороны, при этом аттестуемый работник заранее, не менее, чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленным на него отзывом (характеристикой), с проставлением даты ознакомления.

Члены аттестационной комиссии должны достойно оценить и образовательный уровень сотрудника, и его трудовой  стаж в различных должностях.

Однако, в сложных ситуациях, когда тот или иной работник не справляется со своими должностными обязанностями, единственный законный способ доказать этот факт – аттестация. Только процедура аттестации может подтвердить несоответствие занимаемой должности работника, ведь в соответствии со статьей 81, пункт 3 Трудового Кодекса РФ, с работником расторгается трудовой договор при несоответствии занимаемой должности, подтвержденной результатами аттестации, поэтому аттестация является мощным инструментом воздействия со стороны работодателя.

Рассмотрим таблицу:

	2005	2006	2007
Прошли аттестацию	7	12	18
Из них повысили категорию	7	10	15
Из них подтвердили квалификацию	-	2	2
Из ни не аттестовано	-	-	1
Отправлены на переаттестацию	-	-	1
Уволены по результатам аттестации	-	-	-

Нужно отметить, что на предприятии созданы весьма благоприятные условия для аттестуемых специалистов. И сотрудники, как правило сами стремятся к проведению аттестации и в график проведения аттестации формируется на 70 % из сотрудников, заявивших о своем желании повысить квалификацию и как следствие свою заработную плату, то есть заметна уверенность сотрудников в своих профессиональных качествах и объективности создаваемых условий.

           Конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии»
           Одним из видов работы с персоналом на предприятии является проводимый ежегодно конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии» для всех рабочих должностей (электромонтер, электромеханик, электрогазосварщик, рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий, слесарь-сантехник, водитель автотранспорта, лифтер, оператор и т. д.), а так же для мастеров.

            Проведение этого конкурса направлено на улучшение организации труда, повышение культуры производства.

            Целью проведения конкура «Лучший по профессии» является повышение квалификации рабочего персонала, углубление и расширение знаний, навыков и умений рабочих по имеющейся у него профессии до уровня, соответствующего требованиям производства МП «КЖКХ».

            Основными задачами конкурса профессионального мастерства являются:

            - привлечение персонала к решению задач по внедрению наиболее рациональных, передовых методов и приемов труда;

           -  повышение технических и экономических знаний рабочего персонала;

           - повышение эффективности труда и ответственности, культуры производства.

          Так же конкурс способствует установлению уровня профессиональной подготовки и устранению недостатков в теоретической и практической подготовке персонала.

           Нужно отметить, что конкурс профессионального мастерства с каждым годом не утрачивает ни актуальности, ни интереса со стороны персонала, ведь его проведению предшествует всегда интересная творческая работа. На самом конкуре каждый участник (особенно молодежь) имеет возможность проявить свои лучшие профессиональные качества. Продемонстрировав свои деловые, личностные качества, работники получают перспективу быть зачисленным в резерв на замещение должностей бригадира и мастера.

             При подведении итогов конкурса, вручаются не только ценные подарки и призы (что тоже значимо), но главное – победителям и призерам конкура  повышаются квалификационные разряды, а следовательно в результате проведения данного конкурса у самых активных участников объективным образом увеличивается заработная плата.

            Немаловажно и то, что в процессе проведения конкурса так же чествуются и опытные работники, чья квалификация и уровень профессионального мастерства не нуждается в подтверждении. В рамках конкурса они награждаются в номинации: «За большой стаж и безупречную профессиональную деятельность».

              Кадровыми работниками и руководителями структурных подразделений делается все, чтобы интерес к конкуру профессионального мастерства не ослабевал и оставался способом мотивации рабочего персонала, направленным на создание доброжелательной и позитивной обстановке в большом коллективе МП «КЖКХ.

Создание резерва для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности

             Одним из важных направлений работы с персоналом является создание на производстве резерва.

             Под резервом специалистов понимается категория перспективных работников, специально подготовленных для выполнения управленческих функций, зарекомендовавших себя практической работой, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами, хорошим здоровьем.

           Наличие резерва, работа с ним позволяет более качественно и планомерно решать кадровые вопросы, в том числе по профилактике производственных и межличностных конфликтов.

          Резерв руководящих кадров создается в целях:

            - обеспечения потребностей предприятия в кандидатах на выдвижение на руководящие должности;

            - максимального развития и использования кадрового потенциала МП «КЖКХ».

Система работы с резервом руководящих работников включает в себя:

               -  анализ и планирование потребностей предприятия в руководящих кадрах;

               - отбор наиболее способных работников, определение для них перспектив должностного и профессионального роста;

               - целенаправленное повышение их квалификации, обучение и стажировку по программе подготовки резерва;

               - систематический анализ трудовой деятельности кандидатов по занимаемой должности;

               - контроль за подготовкой и повышением квалификации кандидатов на замещение  руководящих должностей;

             - разработку рекомендаций по ротации работников и формирование кадровой информационной базы данных.

           Для зачисления в резерв работник должен отвечать следующим требованиям:

            -    предпочтительный возраст 30-45 лет;

            -  образование высшее (базовое); в случаях, предусмотренных квалифицированными требованиями, - высшее профессиональное образование по одной из соответствующих специальностей определенной группы (направления подготовки);

           -    стаж работы по занимаемой должности не менее 3-х лет;

           -  занимать должность, соответствующую профилю должности, на которую предлагается выдвижение;

           -   не иметь медицинских и психофизиологических противопоказаний.

          Кандидат должен обладать следующими качествами, важными для дальнейшего развития в управленческой и профессиональной сферах деятельности:

          -    ориентация на конкретный результат деятельности;

          -  умение организовывать собственную деятельность, способность планировать, координировать и контролировать работу подчиненных;

          -  коммуникативные навыки для эффективного взаимодействия с людьми;

          -  способность к анализу и оценке ситуации, прогнозированию возможных вариантов ее развития;

          -    инициативность и ответственность в принятии решений;

          - готовность к обучению и совершенствованию собственной деятельности, повышению статуса.

             Работа кадровых служб и структурных подразделений по подготовке кадров, зачисленных в резерв на замещение руководящих и инженерно-технических должностей, включает в себя комплекс мероприятий, направленных на формирование у работника знаний и умений в объем требований должностной инструкции по вышестоящей должности, на которую он зачислен в резерв.

            Подготовка лиц, зачисленных в резерв на замещение руководящих и инженерно-технических должностей МП КЖКХ, проводится по индивидуальной программе обучения, которая разрабатывается с учетом имеющейся квалификации, опыта работы и деловых качеств конкретного работника.

            Приобретение необходимых знаний и умений по вышестоящей должности у руководителя (специалиста), зачисленного в резерв кадров на выдвижение, достигается путем:

           - повышения квалификации через традиционные формы обучения (участие в семинарах, конференциях, обучение на специальных курсах, в институтах повышения квалификации и на соответствующих факультетах высших учебных заведений);

          - выполнения заданий по решению отдельных производственных, технических, экономических вопросов с целью изучения возможностей кандидатов при принятии решений в типовых производственных условиях, умения предвидеть нештатные ситуации, способности прогнозировать последствия принимаемых управленческих решений;

           - стажировки, приобретения опыта руководящей работы во время замещения руководителей, горизонтальная ротация кадров;

          - овладение зарубежным и отечественным опытом работы.

             Отдел кадров организовывает в течение года обучение руководителей и специалистов, зачисленных в резерв на специальных курсах, в институтах повышения квалификации или в иных учебных заведениях.

              Конечным результатом подготовки руководителей и специалистов МП КЖКХ, зачисленных в резерв кадров на выдвижение, является сдача ими экзаменов на знание норм, правил и инструкций в объеме требований должностной инструкции по вышестоящей должности  и допуск их к самостоятельной работе по должности, на которую они зачислены в резерв.

              Из изложенного выше видно, что руководство МП «КЖКХ», структуры, организовывающие работу с персоналом предают работе по выдвижению в резерв, работе с резервом очень большую роль, как мощному способу воздействия на мотивацию сотрудников, - сотрудников, которых можно назвать «Золотым фондом» предприятия, именно от их позитивного настроя на работу, осознания своей значимости на предприятия, того, что их таланты и знания не остаются незамеченными, во многом зависит общая атмосфера внутри отделов, других структурных подразделений, коллектива в целом.

         Коллективный договор.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.

В МП «КЖКХ» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются а контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются администрацией по согласованию с соответствующим профсоюзным органом и отражается в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-примеальной форме.

        Коллективный договор является важнейшим из локальных нормативный актов на предприятии. Именно он служит основным гарантом нормальных партнерских отношений между работодателем и коллективом трудящихся, каждым работником. На предприятии этот документ «пропитан» духом взаимодействия, подчеркивает стремление генерального директора, администрации предприятия совершать действия, направленные на создание благоприятных условий для работы, социальных гарантий для работников, компенсацию тех или иных затрат трудящихся. С другой стороны отражает и готовность коллектива трудиться должным образом на благо компании, выполнять «Правила внутреннего трудового распорядка», идти на компромиссы при неблагоприятных экономических условиях.

        Один из пунктов гласит: «Профком обязуется в течение действия Коллективного договора при выполнении Работодателем всех его обязательств, положений Коллективного договора не призывать к забастовке, остановке или замедлению темпов работы…». Наличие коллективного договора на любом предприятии, в том числе и в МП «КЖКХ» является гарантам социальной защищенности работника, ведь в нем оговорены важнейшие для труда и отдыха положения:

- Социальное партнерство;

- Общее обязательство работодателя, профкома и работников;

- Социально-трудовые отношения;

- Рабочее время и время отдыха;

- Оплата и нормирование труда;

- Охрана и безопасность труда;

- Условия труда;

- Социальное и медицинское обслуживание работников;

   - Социальные гарантии и компенсации работникам.

         Все вашеназванные положения, разработанные и внедренные кадровыми службами МП «КЖКХ», существуют для обеспечения работников преимущественными правами по сравнению с нормами Трудового кодекса РФ, т.е. направлены на улучшение положения работников, что дает возможность грамотно управлять персоналом работодателю, предоставляя гарантии работникам, ссылаясь на нормы Коллективного договора и, следовательно, имея основание отказать в той или иной ситуации, не предусмотренной Коллективным договором.

        Каждый работник предприятия имеет возможность ознакомиться с коллективным договором и пользоваться им, а также изучить все  приложения к нему, действующие в период действия Коллективного договора. Это:

      -   Правила внутреннего трудового распорядка работников МПКЖКХ;

      -  Перечень профессий и должностей работников МПКЖКХ, которым установлен дополнительный отпуск за ненормированный рабочий день;

      - Перечень профессий и должностей работников МПКЖКХ, которым установлена доплата за вредные условия труда; положения об оплате труда МПКЖКХ;

     - Тарифная сетка муниципального предприятия «Комбинат жилищно-коммунального хозяйства»;

     -   Положения о материальном стимулировании работников МПКЖКХ;

     - Положение о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности;

    -  Положение о порядке выплаты ежемесячного вознаграждения за выслугу лет работникам МПКЖКХ;

   -   Положение о конкурсе по охране труда;

   -   Положение о конкурсе профессионально мастерства;

   -  Перечень профессии и должностей работников МПКЖКХ, которым устанавливается бесплатная выдача молока;

    - Перечень профессии и должностей работников МПКЖКХ, имеющих права на получение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты;

   -   Мероприятия по улучшению условий и охраны труда;

   -  Перечень профессий и должностей работников МПКЖКХ, имеющих право на получение мыла и обезвреживающих средств;

    -   Программа оздоровления персонала МПКЖКХ.

     Очевидно, что коллективный договор, как никакой другой, помогает избегать и предотвращать трудовые конфликты, ведь его наличие и все выше названные положения и перечни, действующие на предприятии направлены на формирование и сохранение доверия в трудовых отношениях, благоприятной обстановке в коллективе.

       Коллективный договор показывает каждому работнику, какие условия для трудовой деятельности ему созданы на данном конкретном предприятии. Работник видит, что работодатель строит свои с ним отношения на принципах непротиворечив нормам Трудового Кодекса РФ, осознает, какими преимуществами он обладает, а на какие действия права не имеет, например:

            - есть ли у него какие либо преимущественные права на оставление на работе в случае сокращения;

            - какова продолжительность перерывов для отдыха и питания;

            - надбавки за профессиональное мастерство;

            - вознаграждение за выслугу лет;

            - выплаты единовременных пособий работникам при их увольнении по достижении пенсионного возраста в зависимости от стажа работы в МП «КЖКХ»;

            - дополнительные дни отдыха, при отсутствии заболеваний в течение года и т. д.

Рассмотрим методы стимулирования труда персонала, действующие на основании заключенного Коллективного договора.

         Материально-денежное стимулирование

Система оплаты труда

На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда.

Тарифная сетка предусматривает оплату труда работников по месячным тарифным ставкам в зависимости от квалификационного разряда, категории и занимаемой должности. Тарифный коэффициент определяет месячную тарифную ставку работника с учетом дифференцирующего коэффициента по видам деятельности. Тарифная сетка предусматривает 18 разрядов оплаты труда.

Заработная плата работников МП «КЖКХ» определяется по формуле:

ЗП = (ТкхДк+Кфп+Кфгд)хСхК3+П+Дв+Дс+Дабс,

где:

Тк – тарифный коэффициент, определяющий уровень квалификации работника;

Дк – дифференцирующий коэффициент по видам деятельности;  

Кфп – коэффициент, определяющий надбавку из фонда заработной платы: за совмещение; увеличенный объем работы; за раздробленный рабочий день;

Кфгд – коэффициент, определяющий надбавку к тарифному коэффициенту Тк из фонда директора: за совмещение профессий; временное исполнение обязанностей;

С – ставка первого разряда;

К3 – коэффициент, учитывающий фактически отработанное время;

Дв – доплата за работу во вредных условиях труда;

Дс – доплата за работу в многосменном режиме;

Дабс – дополнительные выплаты: за работу в сверхурочное время; за работу в выходной день; оплата за руководство бригадай.  

 

Ежемесячная премия.

Ежемесячно премируются работники при выполнении производственной программы, в размере до 40% от должностного оклада. Для оценки результатов деятельности работников устанавливаются индивидуальные показатели премирования:

- соблюдение трудового законодательства РФ;

- соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка для работников МП «КЖКХ»;

- соблюдение трудовой дисциплины: отсутствие прогулов или появления на работе в нетрезвом виде;

- соблюдение технологической дисциплины;

- отсутствие аварий и и отказов в работе оборудования по вине персонала;

- отсутствие перепростоя в ремонте;

- своевременное и качественное выполнение работ и по нарядам и регламентам;

- своевременный вывод оборудования в ремонт;

- выполнение установленных норм труда, своевременное и качественное выполнение работ по нарядам и заданиям;

- соблюдение требований и норм: ППБ; ПГТН; ПОТ и сдача в установленные сроки экзаменов;

- отсутствие обоснованных жалоб и неудовлетворительного обслуживания населения;

- отсутствие предписаний надзорных органов, вызванных виновными действиями персонала.

Премия начисляется каждому работнику приказом по предприятию ежемесячно.

При невыполнении одного или нескольких индивидуальных показателей премирования, размер премии работнику в текущем месяце может быть снижен до 100 %.   

Устанавливаются следующие виды доплат:

·                   за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

·                   за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

·                   за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

·                   работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

·                   за расширение зоны обслуживания до 20%;

·                   работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада;

4. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:

·                   5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше.
Работникам предоставляются:

·                   дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней, в соответствии с картами условий труда и трудовыми договорами;

·                   дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;

·                   один оплачиваемый день -1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;

6. Предприятие выплачивает:

·                   материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;

·                   единовременное пособие работникам уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа:

     мужчины   женщины    размер пособия

    5-15 лет    3-12 лет            2-х мес. заработок

   15-20 лет   12-15 лет          3-х мес. заработок

   20 и более   15 и более      4-х мес. заработок;

·                   единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет).

         Бригадный подряд.

         Одним из самых эффективных способов взаимодействия с персоналом, является работа в бригадах. С самой положительной стороны зарекомендовал себя бригадный подряд на участке лифтового оборудования жилищно-коммунального управления. Избранный совет бригады заключает ежеквартально договор с руководителем предприятия на выполнение дополнительного объема работ силами участка. То есть вакантные рабочие места покрываются работой членов бригады, в посменно. Полученный приработок распределяется между всеми членами бригады на совете, в зависимости от личного вклада каждого.

              

При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Мною разработана небольшая анкета (Приложение 4), на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предприятии.

В связи с разрозненностью и удаленностью объектов всех работников охватить не удалось, на вопросы анкеты согласились ответить 100 человек (около 10 % от общей численности персонала), из них 61 мужчина, 39 женщин.

В анкетировании участвовали работники следующих объектов: административно-управленческого персонала, ВКХ, ЖКУ, ТСЦ.

В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей Рис.13.



Рис. 13. Состав персонала, участвовавшего в анкетировании
Опрос респондентов Рис.15-17 показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом выше среднего, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием и персонал ЖКУ (дворники, рабочие по комплексному обслуживанию и ремонту зданий).

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что системой оплаты труда работники предприятия удовлетворены не полностью (61 % опрошенных), существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (вредность, режим работы, расширение зоны обслуживания), но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, то есть зависимость от отраслевого тарифного соглашения, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации.

Большая половина опрошенных высказала удовлетворение условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест, места для отдыха и приема пищи).



Рис. 14. Удовлетворенность персонала условиями труда

Рис. 15. Удовлетворенность отношениями между работниками, между работниками и руководителями

В коллективе сохраняется очень хорошая теплая обстановка, работники, в основном, удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.

На вопрос анкеты,  какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия уделялось внимание санаторно-оздоровительным мероприятиям (частичная оплата и организация путевок в санатории для работников, дома отдыха, отдыха детей не только в лагерях фондов социального страхования), организовывались перевозки в отдаленные объекты транспортными средствами предприятия (для работников городской свалки, кладбища, старой части города, деревней), увеличение выходных пособий в связи с выходом на пенсию, выдача более качественной спец. одежды и обуви для работников, занятых на работах с вредными условиями труда.



Рис.16. Дополнительные услуги со стороны предприятия, необходимые работникам МП «КЖКХ», согласно анкетным данным.
Стопроцентно-положительные отзывы от анкетируемых удостоилась спортивно-оздоровительная культурно-массовая работа администрации и профкома. Высоко оцениваются систематически проводимые мероприятия: ежегодный туристический слет; спортивная рыбалка; детские новогодние праздники; традиционные подарки женской части коллектива к весеннему празднику и другие.

   Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации перевозок, санаторно-курортное лечение, проведение медицинских осмотров для всех категорий работающий.

Консультационная работа кадровых служб МП «КЖКХ»

          Нужно отметить, что одним из важных аспектов в работе по управлению персоналом МП «КЖКХ» является консультационная (разъяснительная) работа в коллективе, сопровождающая действия существующих, и вновь введенных нормативных актов всех уровней.

           Такая работа проводится и в рамках «Технической учебы рабочего персонала» на всех участках предприятия (см. Приложение 2), и на плановых собраниях цехов, и вообще, по мере необходимости (при введении новых законов, норм, положений и т. д.). Для работников муниципального жизнеобеспечивающего предприятия это очень актуально. Рассматриваются и детально обсуждаются такие вопросы, связанные с действие Трудового Кодекса РФ, в динамике, с вновь появляющимися изменениями и дополнениями, касающиеся каждого работника:

          - «Запрещение требовать выполнения работы, не обусловленной трудовым кодексом»;

          - «Работа по совместительству»;

          - «Совмещение профессий»;

          - «Расширение зон обслуживания, увеличение объема работы»;

          - «Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника»;

          - «Изменение определенных сторонами условий трудового договора»; 

          - «Перевод на другую работу, перемещение, временный перевод на другую работу»;

            - «Трудовые отношения при смене собственника имущества, реорганизации организации»;

            - «Отстранение от работы»;

           - «Основания прекращения трудового договора»;

           - «Рабочее время»;

           - «Работа в ночное время»;

           - «Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени»;

           - «Сверхурочная работа»;

           - «Исключительные случаи привлечения работников к работе в выходные  и нерабочие праздничные дни»;

           - «Ежегодные отпуска, ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска работникам, занятых на работах с вредными условиями труда»;

           - «Исчисление стажа, дающего право на ежегодные оплачиваемые отпуска»;

           - «Порядок и очередность предоставления оплачиваемых отпусков»;

           - «Продление и перенесение ежегодного оплачиваемого отпуска»;

           - «Разделение отпуска на части, отзыв из отпуска»;

           - «Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией»;

           - «Отпуск без сохранения заработной платы»;

           - «Исчисление средней заработной платы»;

           - «Оплата сверхурочной работы»;

           - «Оплата труда в выходные нерабочие праздничные дни»;

           - «Оплата времени простоя»;

           - «Гарантии и компенсации»;

           - «Дисциплина труда»;

           - «Поощрение за труд»;

           - «Дисциплинарные взыскания»;

          - «Особенности регулирования труда женщин»;

          - «Особенности регулирования труда работников транспорта» и т. д.

           Приведен лишь неполный перечень вопросов, постоянно освещаемых сотрудниками кадровой службы предприятия при работе с персоналом. Возникает масса толкований, нюансов, противоречий, сопоставлений по данным положениям. Многие вопросы требуют сравнительного анализа (как было и как стало, что можно, а что нельзя) и т. д.

          Отдел кадров, отдел труда, заработной платы и управления делают направляют большие усилии  на то, чтобы у сотрудников предприятия не оставалось недопонимания и неясностей в отношении основных вопросов Трудового законодательства, в осмыслении локальных нормативных актах, принимаемых на его основе совместными решениями между работодателем и профсоюзной организацией предприятия. 

           Не менее важно доходчиво и внятно доводить до персонала документы, связанные с их социальным положением в государстве и на предприятии в частности:

           - «Социальное страхование граждан»;

           - «Медицинское страхование»;

           - «Оплата периодов временной нетрудоспособности»;

           - «Пособия по беременности и родам»;

           - «Выплата пособий гражданам, имеющим детей» и много, много других.

          Вопросы обязательного социального страхования и другие, связанные с жизнью и здоровьем человека и членов его семьи – являются главными, основополагающими для любого гражданина, любого члена коллектива, поэтому кадровикам очень важно показать, что администрация предприятия делает и сделает все возможное, чтобы работники чувствовали себя на предприятии социально защищенными, чтобы любой возникающий вопрос не остался без внимания, был рассмотрен, по возможности решен. По крайней мере, любой работник предприятия получит исчерпывающий ответ, и невыясненных моментов не останется, а значит существует большая степень вероятности, что конфликтов можно избежать.  

3.                
Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в МУНИЦИПАЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «кОМБИНАТ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА»
Анализ существующей системы управления персоналом в МП «КЖКХ» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности  нематериального стимулирования, рациональное и эффективное планирование расходов на повышение квалификации.

3.1. Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

·                   тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

·                   подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

·                   разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Существующая система оплаты труда зависит от ставки первого разряда по тарифной сетке из отраслевого тарифного соглашения. Заработная плата зависит от изменений в этом тарифном соглашении, но в ней не учитывается прожиточный минимум в регионе. В этом мне видится несправедливость существующей системы оплаты труда. Возможным предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4) :
О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 ,  где :
О – оклад работника ; ПМ– прожиточный минимум по РФ;

К1 – коэффициент тарифной сетки , К2 – коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

3.2. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.

При повышении квалификации руководителей и специалистов проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах: С.Петербург, Москва, Тверь и других. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд, поэтому принять участие в этих курсах может весьма ограниченное количество работников.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2005 году на курсах повышения квалификации по работе с персоналом в городе Москва прошли обучение 3 специалиста, продолжительность обучения - 21 день.

Затраты на обучении приведены в таблице 4.
Таблица 4. Затраты на обучение в г. Москва

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб	Всего на обучение, руб	Командировочные расходы, руб	Стоимость проезда,руб	Стоимость проживания, руб	Всего затраты на обучение, руб
3	14000	42 000	21х3х300= 18900	3100х2х3= 18600	3х1400х21= 88200	125 742

 

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 2 человека) получится следующее (см. таблицу 5).

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 27 242 рубля (125 742-98 500) или 22% от суммы потраченной на обучение в г. С.Петербурге.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

 125 742 : 98 500=1,3 раза

Таблица 5. Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб	Всего на обучение, руб	Командировочные расходы преподавателям, руб	Стоимость проезда,руб	Стоимость проживания, руб	Всего затраты на обучение, руб
3	14000	42000	21х2х300= 12600	3100х2х2= 12400	21х2х750= 31500	98 500

Хорошо заметно, что благодаря такой экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.
3.3. Предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время МП «КЖКХ» столкнулась с проблемой нехватки специалистов высокой квалификации. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей и работ, требующих высокой квалификации. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В следствие чего, в МП «КЖКХ» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является пересмотр положения о подготовке кадрового резерва на предприятии.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отделов и цехов, специалистов отдела кадров, отдела труда, заработной платы и управления. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический совет предприятия, в состав которого входит дирнектор, главный инженер, начальники управлений и цехов.

Работа с резервом предполагает:

·                   анализ потребности в резерве;

·                   формирование и составление списка резерва;

·                   подготовку кандидата;

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает :

·                   формирование списка кандидатов в резерв;

·                   создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить

·                   кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

·                   кто из включенных в списки должен пройти обучение;

·                   какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

·                   анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

·                   беседа для выявления интересующих сведений;

·                   наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

·                   оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

·                   требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

·                   профессиональная характеристика специалиста;

·                   перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

·                   предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

·                   результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

·                   выводы и рекомендации последней аттестации;

·                   личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

 Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв , за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

         Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

·                   обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

·                   мотивация персонала;

·                   достижение большей гибкости в использовании персонала;

·                   совершенствование кадрового потенциала;

·                   обеспечение непрерывности процесса управления;

·                   обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Найм специалистов и руководящего состава для МП «КЖКХ» со стороны проблематичен в силу специфики производства. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве (Таблица 6,7)

3.4. Предложение по совершенствованию организационной структуры МП «КЖКХ».

Суть предложения состоит в преобразовании цеха хозрасчетных работ и благоустройства, который насчитывает 36 человек в производственный участок и включить в структуру жилищно-коммунального управления.

          В период формирования этого цеха в него были включены следующие участки:

         -   участок переработки отходов (6 чел.);

         -   участок озеленения города (18 чел.);

         -   участок банных услуг (7 чел.);

         -   участок ритуальных услуг (8 чел.);

         - участок внешних канализационных сетей района и наружного освещения (21 чел.);

         - участок по обслуживанию объектов соцкультбыта – детских садов, школ и т. д. (18 чел.);

          - участок сторожей объектов предприятия (18 чел.)

          Итого в цехе трудились около 100 человек в соответствии со штатных расписанием.

          За истекшие три года ситуация изменилась. В связи с вопросами передачи имущества от одних властных структур другим, экономическими условиями были исключены из структуры участки: озеленения; банных услуг; внешних сетей). Часть участка соцкультбыта была сокращена и преобразована в участок собственных нужд и насчитывает всего 8 человек с одним мастером. Численность цеха сократилась в 2,7 раза.

          Считаю не целесообразным для предприятия нести затраты на цех хозрасчетных работ, как на отдельное структурное подразделение. В настоящее время возможно сократить должность начальника цеха, внести в штатное расписание должность начальника производственного участка. Производственный участок благоустройства включить в структуру жилищно-коммунального хозяйства.

Социальный эффект тоже будет иметь место. Так как дифференцирующий коэффициент (Кд) в жилищно-коммунальном управлении составляет  1,3, а в цехе хозрасчетных работ он составляет 1,15. Следовательно произойдет рост заработной платы рабочего персонала.

3.5. Предложение по совершенствованию оценки персонала.

В целом система оценки персонала, действующая на предприятии, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике невозможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, которое возможно разработать силами специалистов и руководителей с привлечением инженеров-программистов АСУ предприятия. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии существуют необходимые технические средства.
           3.6. Предложения по совершенствование нематериального стимулирования

Большая часть персонала участвовавшего в анкетировании, высказала пожелание, чтобы администрацией предприятия больше уделялось внимание вопросам здоровья персонала: учащению проводимых медицинских осмотров; выделению средств на санаторно-курортное лечение. Чтобы простимулировать повышение производительности и результативности труда, повышение уровня дисциплины работников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементами на посещение бассейна или фитнес-клуба, рассматривать вопросы о проведении дополнительной диспансеризации работающих граждан, которая позволит тратить деньги не из фонда предприятия, а использовать деньги, поступающие из федерального бюджета в медицинские учреждения и при этом появляется возможность предоставить работникам качественное обследование состояния здоровья.

Это улучшит состояние здоровья работников и позволит продемонстрировать заботу  администрации в отношении психофизического состояния персонала.

1. Реферат на тему Land Mines Essay Research Paper Land mines
2. Реферат Ответы на экзаменационные вопросы по экономике предприятия
3. Реферат Лечебная физкультура при пиелонефрите
4. Реферат Асаблівасці фарміравання беларускай нацыi
5. Реферат на тему Лечение нейролептическими препаратами больных шизофренией
6. Сочинение Стихотворение Бунина Последний шмель
7. Реферат на тему Nelson Mandela Essay Research Paper Nelson Mandela
8. Кодекс и Законы Учет основных средств на предприятии 4
9. Реферат на тему Німеччина та Італія у другій половині ХХ ст
10. Реферат Индукционный метод прогнозирования