Тема 1. Основы финансового планирования
1. Сущность финансового планирования

2. Условия и принципы финансового планирования

3. Виды финансового планирования
1. Сущность финансового планирования. Финансовое планирование ‑ это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, всего управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Главными его этапами являются:

1. Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания.

2. Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями.

3. Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (который и будет представлен в окончательной редакции плана).

4. Оценка результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование, как правило, связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени.

Разделение на долго- и краткосрочное планирование производят по следующим критериям:

‑ группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

‑ решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

‑ плановый период (как правило, у краткосрочного планирования — до 12 месяцев, у долгосрочного более одного года).

Принять краткосрочные финансовые решения легче, чем долгосрочные, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели. Финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.
2. Условия и принципы финансового планирования. Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

2. Выбор оптимального финансового плана. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.

Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования:

1. Принцип соответствиясостоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

2. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

3. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
3. Виды финансового планирования. Эффективная организация планирования на предприятии представляет собой формирование целостной системы, которая включает в себя следующие виды планирования:

‑ стратегическое;

‑ бизнес-планирование;

‑ бюджетирование.

Стратегическое планирование связано с достижением долгосрочных целей и реализацией глобальных направлений развития. При разработке стратегического плана руководство предприятия укрупненными блоками прописывает общую концепцию бизнеса и программу действий на будущее.

Задача стратегического планирования ‑ обосновать финансовую приемлемость управленческих решений, связанных с выполнением стратегических задач.

При бизнес-планировании происходит детализация и формализация стратегического плана.

Бизнес-планирование имеет дело с использованием ресурсов предприятия для производства и продажи товаров с целью решения стратегических задач. Бизнес-планирование задействует такие блоки, как маркетинг, логистика, структуры предприятия, ресурсы.

Бюджетирование, по сути, детализирует финансовую часть бизнес-плана, которая призвана обеспечить такой поток ресурсов, который создаст приемлемый уровень издержек для получения достаточной прибыли.

Три вида планов должны быть четко увязаны между собой и находиться в соподчиненности основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и далее в процессе бюджетирования создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план.


Тема 2. Поцесс бюджетирования
1. Бюджет предприятия

2. Типы бюджетов по степени длительности

3. Структура бюджета предприятия
1. Бюджет предприятия. Бюджет ‑ это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

• использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

• привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств;

• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который, называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на несколько лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Выделяют следующие стадии бюджетного процесса:

1. Составление сводного бюджета отчетного периода.

2. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода.

3. План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода.

Таким образом бюджетный цикл ‑ это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии ‑ план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ ‑ это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.
2. Типы бюджетов по степени длительности. Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет. Оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является квартал. Это совпадает с периодичностью составления налоговой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:

• обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей;

• отсутствие корректировки. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.);

• глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства;

• высокая степень детализации бюджетных показателей;

Бюджет развития. Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

• обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

• возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей.

• выборочный характер контрольно-стимулирующей функции;

• меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.;

• наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете. При составлении инвестиционного бюджета на текущий период планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития.

Индикативный «скользящий» бюджет. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития, то есть в начале года принимаются всего два бюджета ‑ бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала ‑ II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета.
3. Структура бюджета предприятия.

Сводный бюджет (master
budget) ‑ план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов ‑ операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет ‑ подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период.Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня::

1. Бюджет продаж— подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

2. Бюджет производства ‑ подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

3. Бюджет готовой продукции ‑ подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

4. Бюджет закупок ‑ подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.

5. Бюджет постоянных расходов ‑ подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных (административных) и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет ‑ подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет ‑ подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Цель финансового бюджета ‑ планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле ‑ баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.




Тема 3. Методики бюжетирования
1. Методика финансовой структуризации

2. Методика моделирования бизнес-процессов
1. Методика финансовой структуризации. Методика бюджетирования на основе финансовой структуризациизаключается в следующем. На основе организационной структуры предприятия проводят финансовую структуризацию, т.е. разрабатывается бизнес-модельфинансовой структуры.

Если на предприятии не разработана модель организационной структуры,которая содержит описание направлений деятельности, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании, то начинать следует именно с этого.

Это своего рода управленческая инвентаризация.

На основании организационной структуры разрабатывается финансовая структура предприятия, которая содержит схему центров финансовой ответственности и их организационный состав.

С точки зрения методики постановки бюджетирования можно сказать, что организационная модель дает ответ на вопрос ‑ кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры ‑ кто и сколько зарабатывает и тратит.

После завершения построения организационной и финансовой структуры и проработки всех регламентов бюджетирования можно переходить собственно к бюджетированию.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно на предприятии продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей.

Самыми распространенными на практике являются два основных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком ‑ то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование
«с нуля». При этой методике менеджеры должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более дорогой метод, который требует существенных затрат времени и средств.
2. Методика моделирования бизнес-процессов. Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов получила название методики ABB (Activity-Based Budgeting). Этот метод менее распространен и применяется теми предприятиями, которые уже используют традиционный метод бюджетирования и внедрили у себя процессное управление. Традиционный метод перестает их устраивать с точки зрения эффективности, так как у этих предприятий возникает необходимость планировать и оценивать свои процессы.

Особенно актуальными становятся эти задачи в ключе развития концепции систем качества, в рамках которой возникает механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счет систематического анализа бизнес-процессов.

Процессный подход к бюджетированию предполагает выполнение последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, формирование целевых установок, составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого рассчитывается количество необходимых ресурсов на каждый процесс ‑ бюджеты процессов.

Если при традиционном методе бюджетирования эффективность, бизнеса оценивается через эффективность структурных подразделение предприятия, то при процессно-ориентированном эффективность бизнеса оценивается через количество и стоимость процессов предприятия.

При этом происходит разделение процессов на те, которые создают потребительскую стоимость, и те, которые ее не генерируют. Процессы, не генерирующие потребительскую стоимость, подлежат постоянному пересмотру с целью сокращения их стоимости или, возможно, исключению их из системы. Каждое такоё исключение, если оно удается, приводит к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства.

Считается, что АВВ-бюджетирование является сильным конкурентным преимуществом. Однако внедрение этого метода требует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов предприятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.




Тема 4. Классификация расходов и доходов
1. Классификация затрат

2. Классификация расходов

3. Классификация доходов
1. Классификация затрат. Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов необходима классификация затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются по-разному.

В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории:

‑ постоянные (условно-постоянные);

‑ переменные (условно-переменные).

Постоянные затраты ‑ это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация).

В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств и других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их называют условно-постоянными.

Переменные затраты ‑ это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например, электроэнергия и т. п.).

Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период.

Доля этих расходов в какой-то определенный период может изменяться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

3. Инвестиционный бюджет. Данный бюджет ‑ разновидность инвестиционного бюджета, позволяющая сгруппировать расходы, связанные с приобретением или созданием материальных и нематериальных необоротных активов (оборудования, зданий, сооружений, программного обеспечения и т. п.).

Инвестиционный бюджет представляет собой затраты как для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат, так и затрат под новые проекты в ходе деятельности предприятия.

Если таковых не предполагается, то данный бюджет не составляется.

Если это новое предприятие или фирма открывает новое направление бизнеса, то в инвестиционном бюджете рассчитывают и показывают средства, выделяемые для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат. Например:

• под разработанный бизнес-план;

• на создание нового или модернизацию действующего производства;

• на открытие новых торговых точек;

• лицензирование;

• на стартовую рекламу;

• сертификацию;

• оформление прочих разрешительных дркументов.

Этот бюджет разрабатывается до бюджета доходов и расходов или одновременно с ним.

Набор статей данного бюджета определяется индивидуально для каждого предприятия, а также для отдельного проекта внутри предприятия. Первоначально можно составить общую смету расходов на весь бюджетный период с максимальной детализацией всех основных видов инвестиционных затрат без их распределения во времени. Затем можно распределить их по структурным подразделениям или видам бизнеса. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться за счет предприятия централизованно, а какие ‑ в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения.

При составлении инвестиционного бюджета необходимо разделять денежную и неденежную (физическую) часть инвестиционных затрат.

Денежная часть ‑ это затраты, финансируемые за счет внешних или внутренних источников денежных средств бизнеса и поэтому составляют часть бюджета движения денежных средств.

Неденежная часть ‑ это затраты на машины, оборудование, строительство и т. д., которые вносятся в бизнес учредителями, партнерами, инвесторами, вышестоящими структурами в натуральном виде.

После этого определяются ориентировочные сроки оплаты отдельных видов расходов (т. е. когда необходимо оплатить оборудование, ремонтные работы, разработку сметной документации и строительные работы, в какое время нужно получить разрешение и т. д.). Эти позиции по срокам, как уже указывалось, найдут свое отражение в бюджете движения денежных средств.
4. Кредитный план. В первоначальном варианте кредитный план может составляться после разработки инвестиционного бюджета, когда становится понятным объем средств, который необходимо предприятию привлечь извне.

При этом определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит, условия возврата или погашения (с какого месяца, какими частями).

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда станут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.

Что касается формата кредитного плана, то здесь можно сказать, что он зависит от вида и разнообразия кредитных средств, которые привлекает предприятие.

Предприятия, которые в течение года и на более длшшельные сроки привлекают несколько видов безналичных кредитов с различными условиями, например, овердрафт, возобновляемую кредитную линию и кредит с четко установленным сроком возврата. Плюс к этому они берут наличные кредиты в валюте, например, у нескольких частных инвесторов под свои условия по каждому с установленным курсом, плюс товарные кредиты, проценты за которые могут возвращаться частично деньгами, частично продукцией или товаром, а основная сумма товаром. В этом случае составляется очень подробный кредитный план с учетом условий движения денежных и неденежных расче­тов по каждому виду кредитов и каждому кредитору.

В дальнейшей работе предприятия такой кредитный план и затем контроль его выполнения являются важной основой для анализа эффективности привлечения различных видов кредитных ресурсов и их стоимости во времени для предприятия.
5. Календарный план поступления платежей
. Этот бюджет является одним из самых важных, так как в нем определяется основная масса прихода и расхода денежных средств. А поскольку подавляющее большинство руководителей предприятий принимают решение о внедрении у себя на предприятии системы бюджетирования именно по причине постоянных проблем с денежным обеспечением бизнеса, то точное планирование именно этого бюджета является основополагающим.

Движение денег желательно планировать с разбивкой на недели, а не в целом за месяц. Такая детализация нужна для определения графика поступления и выплат денег в течение месяца и для обеспечения положительного сальдо остатка денежных средств.

Для расчета этого бюджета используется еще одна бюджетная таблица ‑ это прогноз изменения дебиторской и кредиторской задолженности.

Календарный план поступлений и платежей формируется не только понедельно, но и в разрезе каждого бизнес-направления деятельности.

Поступления денежных средств состоят из поступлений от погашения дебиторской задолженности, которая имелась у предприятия по каждому направлению на начало планируемого периода и поступлений денежных средств от текущей отгрузки продукции в планируемом периоде.

Данные о дебиторской задолженности по каждому направлению в разрезе дебиторов необходимо взять из учетной информации или бюджетной таблицы изменения дебиторской и кредиторской задолженности.
6. Налоговый бюджет. Бюджет по налогам эффективен только в рамках существующей системы бюджетирования.

Связка бюджета по налогам с бюджетом движения денежных средств позволит построить таким образом, чтобы ко времени уплаты налогов у предприятия было достаточно денег и чтобы деньги, ушедшие по налоговым платежам, не были слишком «дорогими».

Последовательность составления налогового бюджета:

1. Сначала систематизируется вся информация о налогах. То есть считаются по каждому налогу суммы, начисленные за плановый период.

2. Далее рассчитывается налоговое бремя предприятия (это отношение суммы всех уплаченных за анализируемый период времени налогов к налогооблагаемой базе ‑ выручке). Налоговое бремя ‑ это индикатор, который показывает, какая часть выручки потрачена на выплату налогов. Необходимо рассчитывать показатели налогового бремени для отдельных групп налогов. Для всех налогов, входящих в одну группу, общей является налогооблагаемая база ‑ ею могут быть та же выручка (соответственно, речь идет только о тех налогах, которые находятся в прямой зависимости от выручки), начисления на фонд оплаты труда, прибыль и т. п. Аналогично определяется этот показатель и для отдельных налогов.

3. Определяется коэффициент эластичности налогов. Он показывает, как изменится величина того или иного налога при изменении налогооблагаемой базы на 1 %. Это дает возможность определить, какие из налогов наиболее «чувствительны» к изменению налогооблагаемой базы.

4. Производится оптимизация налоговых отчислений.

5. Составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги должно заплатить предприятие. Это позволит избежать просрочек и пени.

6. Строится налоговый бюджет на основании объемов реализации, объемов оказанных услуг и платежей. Вся эта информация есть в системе бюджетирования.




Тема 9. Контроль и анализ исполнения бюджета
1. Система контроля исполнения бюджета

2. Анализ исполнения бюджета

3. Материальное стимулирование по центрам ответственности
1. Система контроля исполнения бюджета. Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета ‑ это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). Под этим понимается:

• текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями ‑ объектами планировании (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);

• поступление от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

• анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осущести ляется одновременно:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

2. Анализ исполнения бюджета. Анализ фактически достигнутых результатов может проводиться сравнением фактических данных и бюджетных данных. Первым шагом в оценке деятельности организации является выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, руководитель может предпринять соответствующие действия для корректировки проблемы.

Бюджетные затраты ‑ это планируемый уровень затрат, который показывает, какими должны быть затраты. Следовательно, если фактические затраты выше бюджетных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в пробивном случае отклонение будет благоприятным. Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительный эффект на операционную прибыль, т. е. увеличивающее ее. Соответственно, не­благоприятное отклонение ‑ это отклонение, уменьшающее операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный их уровень, отклонение является благоприятным, в противном случае ‑ неблагоприятным. По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям.

Управление по отклонениям ‑ это принцип управления, согласно которому менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат. Как правило, пристальное внимание оказывается отклонениям следующих видов:

- отклонения затрат прямых материалов;

- отклонения прямых трудовых затрат;

- отклонения общепроизводственных расходов.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

Этап 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Этап 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Этап 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора (используя факторный анализ).

Этап 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Этап 5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
3. Материальное стимулирование по центрам ответственности. Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является частью системы бюджетирования.

Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закрепленную в соответствующем внутреннем нормативном акте. Регламентированная эффективная система мотивации (материального стимулирования) на предприятии играет роль невидимого контролера, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral
hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами компании).

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования.

Основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие.

Принцип 1. Фонд оплаты труда работника, подразделения и предприятия в целом формируется за счет двух основных источников:

• заработной платы;

• премиального фонда по итогам работы за прошедший бюджетный  период.

При этом заработная плата включается в текущие издержки (себестоимость) предприятия, а источником образования премиального фонда является часть чистой прибыли за прошедших бюджетный период.

Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально «спускаемым» сверху перечнем бюджетных параметров.

Принцип 3. Основой (базой) исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным па раметрам.

Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии.

Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

• четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;

• механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия. Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных центров ответственности предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования.

Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.