Реферат Понятие и виды власти
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ВСЕРОССИЙСКИИ ЗАОЧНЫЙ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
филиал в г. Курске
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»
Вариант № 19.
Выполнила: студентка 3 курса
специальности: финансы и кредит
Проверил:
Проф. Левченко В.А.
Курск –
Содержание:
Введение. 2
1. Виды власти и их характеристика. 3
2. Виды организационных полномочий. 7
3. Теория «X» и теория «Y». 10
Заключение. 13
Список литературы.. 14
Введение
Данную контрольную работу можно объединить в одну тему – «Организационные полномочия и власть» Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами:
· максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;
· эффективностью выполнения этих решений подчинёнными;
Для того, чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций.
Из этого следует, что обозначенная тема занимает важную позицию в теории современного менеджмента.
Целью работы является изучение видов власти и видов организационных полномочий, а так же, определение прав руководителя в процессе его организационной работы.
Задачи данной контрольной работы:
· рассмотреть виды власти и их характеристики;
· рассмотреть виды организационных полномочий;
· изучить теорию «X» и теорию «Y».
1. Виды власти и их характеристика
Для того чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер должен обладать властью.
Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого.
Основаниями для получения власти одними, подчинения ей других являются:
закон – когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т. и;
принуждение – власть основывается на страхе, боязни репрессий;
убеждения – подчиняющийся делает это исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;
вознаграждение – за подчинение дают материальные или духовные блага;
знания – носитель власти обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;
подражание – подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);
участие – подчинение вызвано желанием участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;
традиции ~ подчинение связано с существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин – мужчинам и т. д.);
харизма – подчинение основано на доверии, симпатии, вызванной качествами личности руководителя или лидера;
вера – подчинение основано не на рациональных мотивах, а на безоговорочном внутреннем убеждении в том, что так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее». Власть проявляется через руководство и лидерство[1] [2, 230 c.]. Методологически можно выделить два аспекта власти, в реальности неразрывно связанных между собой: власть как специфическое благо и власть как особого рода отношение. Как и всякое благо, власть способна удовлетворить потребности индивидов, т.е. власть позволяет своему обладателю получить доступ к важным для него ресурсам[2] [6].
Должностные властные полномочия.
Как правило, управленческие полномочия исходят от организации. Сама должность дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение. Законные полномочия, право на вознаграждение, право на принуждение есть формы должностных полномочий, используемых менеджерами для изменения поведения сотрудников.
Законная власть. Полномочия, вытекающие из официальной должности менеджера, и полученная в связи с должностью власть называется законной (легитимной властью). Например, при назначении одного из рядовых сотрудников менеджером большинство его коллег понимают, что они обязаны следовать указаниям нового начальника по всем рабочим вопросам, т.е. признают этот источник власти легитимным.
Власть, основанная на вознаграждении. Источник еще одного вида полномочий – власти, основанной на вознаграждении, - возможности менеджера (в силу прав, которыми он обладает по должности) официально поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, появление внимания, признание). Цель вознаграждения состоит, как правило, в оказании влияния на поведение сотрудников.
Власть, основанная на принуждении. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении, т.е. возможность применить ( рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или понижать в должности работника, критиковать его действия или накладывать материальное взыскание). Например, если торговый представитель не выполняет свою работу должным образом, его начальник имеет право на критику действий подчиненного, объявление выговора, вынесения письменного предупреждения, лишение на некоторое время возможности повышения в должности.
Различные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненного определенную реакцию. Осуществление законных полномочий и права на вознаграждение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников. Подчинение означает, что работник будет выполнять приказы и распоряжения даже при том условии, что они могут быть не согласны с ними или решения менеджера не вызывают у них особого энтузиазма. Применение принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения распоряжений или не подчиняются приказам.
Томас Грэхем, председатель AK Steel, уверен в действенности должностных полномочий. Не принимая новые идеи о делегировании полномочий работникам, он предпочитает военизированный стиль руководства, поощряет сокращение издержек и без промедления выносит дисциплинарные взыскания за допущенные ошибки. Он твердо убежден, что многие менеджеры отрасли не умеют добиваться полной отдачи от людей и оборудования. Жесткий иерархический подход Т. Грэхема способствовал стабилизации положения заводов LTV, U.S.Steel, Washington Steel, но он стоил ему должности, так как в разгаре процесса преобразований менеджер был уволен.
Личная власть.
В противоположность должностным полномочиям, возникающим из внешних источников, личная власть чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания или его личные качества. Личная власть – один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о них. К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия.
Экспертная власть. Полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной властью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры среднего звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего они и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уровня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства.
Референтная власть. Референтная власть возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера.
Наиболее распространенная реакция на экспертную власть лидера – приверженность его подчиненных. Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряжения. Нет необходимости говорить, что приверженность предпочтительнее, чем подчинение или сопротивление. Приверженность особенно важна, когда руководитель стремиться осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с риском и вызывают у сотрудников чувство неуверенности). Приверженность помогает подчиненным преодолеть страх перед переменами[3] [1, 469 c.].
Олицетворением экспертной власти Билл Гейтс из Microsoft. Впечатляющий стиль руководства в сочетании с личным опытом привел его компанию на вершину отрасли по разработке программного обеспечения. Поставки постоянно обновляющихся программ в области компьютерных сетей, офисного оборудования, биотехнологий, услуги в режиме реального времени позволяют компании удерживаться на передовых технологических рубежах, а ее сотрудники добиваются высоких результатов.
2. Виды организационных полномочий
Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений – процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.
Полномочия – это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.
Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему – определения и распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя – это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.
Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.
Организационные полномочия принято различать два типа: линейные и аппаратные.
Линейные полномочия - Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.[4] [5, 62 c.]. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Выделяют несколько форм аппаратных полномочий (штабные полномочия), в рамках которых полномочия аппарата в соотношении с полномочиями линейного руководителя того же уровня могут меняться в очень широких пределах.
Рекомендательные полномочия. Минимальный уровень полномочий административного аппарата предполагает, что аппарат может только консультировать линейное руководство, когда последнее обратиться за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, то предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность о принимаемых решениях или осуществляемых действиях.
Обязательное информирование (согласование). Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, а главное, поскольку бесконтрольное принятие решений линейными руководителями в области, требующей специальных знаний, может привести к серьезным потерям, руководители организации иногда расширяют полномочия аппарата и передают ему право быть в курсе всех существенных решений и событий в области его компетентности, т.е. линейному руководителю вменяется в обязанность информировать аппарат о них. Иными словами аппарат получает право быть в курсе дела, высказывать свое мнение, пусть и не обязательное для руководителя и может, в случае необходимости предотвратить серьезные ошибки.
Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить полномочия аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью такого расширения полномочий является установление системы контроля для обеспечения равновесия власти и предотвращения грубых ошибок.
Функциональные полномочия. Это самый высокий уровень наделения полномочиями аппарата. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, в этом случае линейные полномочия первого руководителя организации реализуются через аппарат, давая последнему право действовать в определенных вопросах через голову линейного руководителя своего уровня. Таким образом, наделение аппарата функциональными полномочиями устраняет, с практической точки зрения, различия между линейными и штабными полномочиями.
3. Теория «X» и теория «Y»
Одной из наиболее последовательных современных теорий мотивации деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д.
Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию Х и теорию Y.
Теория Х была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию Y. «Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Вообще, теории X, Y, – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.
Рассмотрим теории более подробно. Дуглас Мак-Грегор, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задания;
- средства, имеющиеся для выполнения задания;
- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задания;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Мак-Грегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией X и теорией Y.
Теория Х:
- средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его;
- поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями;
- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.
На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:
- физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно;
- неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Человек, который стремиться к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль;
- в определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства;
- большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства;
- в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью[5] [1, 63 c].
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Обе эти теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Заключение
Таким образом, можно сделать следующие выводы о том, что власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, желательно вдохновенной, направленной на достижение целей организации. Для этого менеджеры должны воздействовать на своих работников с помощью поощрений или наказаний.
Для того чтобы добиться лучших результатов руководитель обязан делегировать задачи и полномочия работников, определить и распределить ответственность. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно.
Теория мотивации деятельности человека Д. Мак-Грегора, ориентируется на активизацию человеческого фактора. Теории X, Y, – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.
Обе эти теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Список литературы
1. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер» 2000. – 832 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа»).
3. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 439 с.
4. Менеджмент: Учебник/Б.З. Зельдович. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 591, [1] с (Серия «Учебник для вузов»).
5. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. - 114 с.
6. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5/2003, А.М. Либман «Власть и организационное развитие». http://www.hr-portal.ru/article/vlast-i-organizatsionnoe-razvitie
7. Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.
[1] 2. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – (Серия «Высшая школа») 445 стр.
[2] 6. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5/2003, А.М. Либман «Власть и организационное развитие». http://www.hr-portal.ru/article/vlast-i-organizatsionnoe-razvitie
2 1. Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», 2000. 832 c.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
[4] 5. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. -114 с.
[5] 1. Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», 2000. 832 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
