ОМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИИ
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине___Диагностика профессиональных способностей

на тему___         Выявление творческого потенциала организации   
Выполнил(а) студент(ка)_____Очной__________формы обучения
Специальности «Управление персоналом»_5__курса_иУ-17 группы

 


 _________Турло Анастасия Николаевна_______________________

                                       (инициалы и фамилия)
Руководитель проекта

 

____________________________________________________________

(ученая степень, звание)              (подпись)        (инициалы и фамилия)
ОМСК




Содержание
1.                Введение

1.1.                   Методы управления творческим коллективом

1.2.                   Внутренняя творческая среда

1.3.                  Методы активации творческого мышления

1.4.                  Исследование творческого потенциала сотрудников

2.                Характеристики диагностических методик

                      2.1 Диагностика вербальной креативности

                 2.2 Диагностика невербальной креативности

           3.       Анализ полученных данных в ходе исследования

                 3.1 Характеристика выборки

                 3.2 Диагностика вербальной креативности

                 3.3 Диагностика невербальной креативности

Выводы

Список использованной литературы

Приложение А

Приложение Б
Введение
В настоящее время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает возможность реализации творческого потенциала кадров.

Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.

Актуальность написания данной курсовой обусловлена все более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Целью написания курсовой является рассмотрение особенностей управления творческими потенциалами компании.




1. Методы управления творческим коллективом

Творческие сотрудники – это хорошо или плохо для развития компании? Меру надо знать во всем, хорошо, когда человек имеет творческий подход к своей работе, однако каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения, согласно которым выполняет свою работу.

Но инструкции не способствуют эффективным действиям во внештатных ситуациях и тем более, если специфика бизнеса организации предусматривает сотрудников, для которых креативность – профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения[1].

Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:

– возраст;

– физическое и психическое здоровье;

– личностные характеристики;

– общеобразовательная и профессиональная подготовка;

– способность профессионального роста;

– отношение к труду;

– стаж работы по специальности;

– семейное положение

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не стандартно – во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.

Основная и главная причина успеха крупных известных компаний – это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работала компания вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма – активное устаревание оборудования и систем управления.

Система управления персоналом – это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы – это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений – одна из самых насущных задач управления[2].

На сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала топ-менеджеров предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а ингода революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

На современных предприятиях существует много различных типов менеджеров (нижнего и среднего уровней, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры; функциональные и генеральные менеджеры). Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.

Например, за рубежом степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

– знания, как результат образования личности;

– навыки, как результат опыта работы и обучения;

– способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.
Существует «модель компетентности в стратегическом управлении», разработанная Хинтерхубером и Полом, которая представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу, согласно этого каталога – компетентность руководства является суммой следующих компонентов:

·                   функциональной компетентности,

·                   ситуативной,

·                   интеллектуальной,

·                   социальной компетентности.

Функциональная компетентность – подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.

Ситуативную компетентность – требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность – наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность – это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная – психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Автор В.И. Шуванов высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли[3]:

а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;

б) коммуникатора, суть этой роли – организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;

в) социального контролера – это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.

Теория о ролевой модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Существует еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов[4]. Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).

В экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции[5]:

1) планирование,

2) организация,

3) контроль и оценка деятельности подчиненных,

4) мотивация труда,

5) подбор и их развитие,

6) управление социально-психологическим климатом коллектива.

Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова)[6].

Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.

Планирование имеет два смысла:

первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;

второй – конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.        

Таким образом, планирование – это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство – это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Необходимо отметить, что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

Опыт управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

Важнейший фактор успеха – непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.




1.2 Внутренняя творческая среда

Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.

Творческая атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом – эти вопросы интересуют многих руководителей.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

·                   существенным образом повышает качество организационных решений,

·                   помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,

·                   приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,

·                   повышает профессиональные навыки персонала.

Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и – некоторые действия по изменению собственного управленческого общения. Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.

1) Креативность – это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.

2) Продуктивность – это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.

3) Корпоративная культура и коммуникабельность – это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.

4) Творческий рост – эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.

5) Удовлетворение работой, оплата труда – это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.

6) Расширение свободы – в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.

7) Эффективное взаимодействие творцов – особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.

В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:

– во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;

– во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.

В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.

Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.

Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:

– открытость новому,

– поддержка инноваций;

– доверие и сотрудничество на всех уровнях;

– демократический стиль управления;

– организация обучения и профессионального общения.

Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:

·                   создается отдельная структура, ответственная за инновации;

·                   назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;

·                   предложения принимают непосредственные руководители;

·                   создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;

·                   организуются кружки новаторов, изобретателей;

·                   проводятся специальные мероприятия – «креативные дни», конференции и фестивали идей;

·                   устанавливается специальный ящик для сбора идей.

Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.

Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное – креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду – географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.

Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, – достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма – бело-серо-черная – творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета – желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.

1.3  Методы активизации творческого мышления

Разработка и генерация новых идей для решения стратегических целей и задач предприятия – это не просто. Часто, творческий специалист не знает с чего начать, как собраться и сфокусировать свое внимание на нужном объекте, активизировать свои творческие способности.

Существуют простые методы сконцентрировать свое внимание и активизировать творческий подход для более качественного анализа в нужном направлении. Огромное количество возникающих нестандартных проблем и постоянное стремление человека к инновациям объясняют многочисленные разработки методов активизации творческого мышления.

Вот перечень методов организации творческого процесса:

– метод мозгового штурма,

– ТРИЗ (теория решения изобретательских задач),

– метод синектики,

– морфологический метод.

Все они были разработаны в указанном порядке:

1) метод мозгового штурма – изобрел руководитель рекламного агентства Алекс Осборн в 1930 году;

2) морфологический метод – разработан известным швейцарским астрономом Ф. Цвикки, в 1942 году;

3) метод синектики – предложен В.Дж. Гордоном, является усовершенствованием метода мозгового штурма, работа над методом была начата в 1944 году;

4) ТРИЗ – начата Генрихом Альтшуллером и его коллегами в 1946 году, и впервые опубликована в 1956 году.

Итак рассмотрим методы направленные на организацию креативной среды[7].

Мозговой штурм – это групповой метод творческой деятельности при отсутствии всяких критериев оценки и направлений поиска идей. Он делится на следующие этапы:

– спонтанная генерация любых идей (обычно 60 – 80 идей за 40 мин);

– экспертиза идей (отбор 1–2 наиболее удачных).

Недостатком метода является малая производительность при больших затратах времени.

Синектика – это вид мозгового штурма при допущении обсуждения (отсеивания) идей на стадии их выдвижения и определении приемов генерирования идей, в процессе генерирования могут использоваться различные вербальные техники:

– прямая аналогия – анализ того, как в других областях решается сходная проблема;

– личная аналогия – вживание в образ объекта (проблемы) и понимание его на основе собственных ощущений;

– символическая аналогия – краткое символическое описание проблемы в форме парадокса или метафоры (живой труп, горячий снег, тягучее состояние и пр.);

– фантастическая аналогия – поиск решений в мифах, сказках, фантастике и пр.

Недостаток метода: для синектической группы необходима высокая сплоченность и хорошая предварительная обученность, иначе в погоне за продуктивностью творческой деятельности возрастает критичность группы и нарушается гармония креативной среды, что, в свою очередь, резко снижает продуктивность генерации идей.

Для подготовки творческих результатов существуют определенные творческие методы, из которых можно выделить пять классических[8]:

1) Эволюция – метод возрастающего усовершенствования. Новые идеи происходят от других идей, новые решения от предыдущих, новые немного лучше старых. Делая что-то немного лучше здесь, немного лучше там, постепенно результат получается намного лучше, или даже полностью отличается от оригинала. Наглядным примеров является история автомобилестроения или любого другого продукта технологического прогресса, где с каждой новой моделью делаются усовершенствования. Каждая новая модель строится на основе коллективного творческого опыта предыдущих моделей, так, чтобы в течение долгого времени улучшались экономичность, комфорт и износостойкость. В этом случае творчество находится в процессе улучшения, усовершенствования шаг за шагом, а не в каком-то полностью новом продукте. Эволюционный метод творчества функционирует согласно следующему критическому принципу: «Каждая проблема, которая была решена, может быть решена снова и лучшим способом». Творческие мыслители не разделяли идею – «как только проблема решена, она может быть забыта», или «Работает? Не трогай!». Философия творческого мыслителя состоит в том, что «нет такой вещи как несущественное усовершенствование».

2) Синтез – в этом методе две или больше существующих идей комбинируются в третью, новую идею.

3) Революция – метод действует по принципу: лучшая новая идея – совершенно другая, значительно отличающаяся от предыдущих идей. Например, если рассмотреть эволюцию технологии для фото- и видеосъемок, то здесь производитель не пошел по пути улучшения фото- и видеопленки, а наоборот был сделан революционный шаг в развитии с использованием цифровых технологий, и вместо пленки носителем информации становится электронный носитель.

4) Повторное использование – данный метод заставляет нас посмотреть на что-то старое под новым углом, не зацикливаясь на мнении предшественников, устранив предубеждения, ожидания и предположения и дает возможность увидеть, что можно повторно применить. Суть метода заключается в том, чтобы увидеть дальше предыдущих или существующих применений для каждой конкретной идеи, решения, или вещи и понимать что возможно другое применение.

5) Смена направления – заключается в переключении внимания от одного ракурса проблемы к другому, это еще можно назвать творческой проницательностью. Он заключается в том, чтобы решить проблему иногда необходимо посмотреть на нее с другой стороны и найти порой неожиданное решение, когда один путь решения не работает, переключайтесь на другой. Не обязательно следовать конкретному пути, нужно следовать конкретной цели. Фиксация на одном пути решения иногда может быть проблемой для тех, кто не понимает этого; они становятся зацикленными на одном, не работающем, пути решения и в результате получают только разочарование результатами.
1.4 Исследование творческого потенциала сотрудников

В качестве оценки творческого кадрового потенциала, на предприятии можно провести социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтными ситуациями, анализ профессионального потенциала, социальная адаптация работников, мотивация труда и т.д.

Направления исследований:

·                   наличие творческого потенциала;

·                   степень (уровень) его актуализации;

·                   факторы, стимулирующие / препятствующие развитию и актуализации;

·                   проявление творческого потенциала в условиях стабильности и в условиях инноваций.

При проведении исследований изучается не столько наличие или отсутствие творческого потенциала и инициативы, сколько желание и возможность реализовывать их в профессиональной деятельности, а также факторы, которые могут оказывать влияние на проявление креативности[9]. В том числе и внешние (стабильность ситуации, т.е. уверенность в завтрашнем дне, плановые выплаты заработной платы и т.п. или наоборот, например, во время реконструкции предприятия, каких-то инноваций). Таким образом при исследовании творческого потенциала сотрудников компании необходимо провести следующие исследования:

1. изучение степени сплочённости / разобщенности в коллективе (социально-психологический климат),

2. определение внутреннего потенциала коллектива,

3. определение стиля руководства трудовым коллективом.

Под социально-психологическим климатом понимают общий эмоционально-динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально – психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое.

Для анализа внутреннего потенциала коллектива применяют следующие параметры:

личностная направленность сотрудников,

их рефлексивные способности,

стиль и структура межличностных взаимодействий,

коммуникативные навыки,

организаторские и конструктивные способности к педагогической деятельности. Как правило, подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Способность к педагогической деятельности анализируется по следующим параметрам: направленность; система контроля; уровень развития эмпатии.

В целом, в результате проведения вышеуказанных исследований творческого потенциала кадров организации, как правило, получается что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять практические задачи, но при этом с трудом воспринимающие новые идеи, не склонные к радикальным изменениям.

Анализ стиля руководства трудовым коллективом зачастую показывает, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации с сотрудниками приволирует авторитарный стиль управления с применением некоторых методов демократического руководства. В целом, при таком стиле управления руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе процветает пассивность и некоторая безответственность сотрудников, что препятствует стимулированию развития их творческих потенциалов.

Оценка эффективности управления творческим потенциалом компании


Эффективность управления развитием творческого потенциала постоянного состава компании представляет собой характеристику, отражающую степень реализации творческого потенциала сотрудников, отношение между существующим и возможным функционированием системы управления и качество управленческой деятельности. Исходя из этого, показатели эффективности системы управления развитием творческого потенциала постоянного состава компании рассматриваются через[10]:

1) результат развития творческого потенциала сотрудников;

2) реализацию всех возможных мотивов, побуждающих персонал к творческой деятельности;

3) показатели качества организационной структуры;

4) качество управленческой деятельности.

В связи с тем, что на данный момент не существует измеримых показателей эффективности данной системы, целесообразно применять качественную оценку.

Исследования результатов развития творческого потенциала сотрудников, степени реализации мотивов, качества организационной структуры и управленческой деятельности позволит получить полную информацию о состоянии системы управления развитием творческого потенциала компании и выявить проблемные стороны.

Повышение эффективности системы управления развитием творческого потенциала, следует осуществлять комплексом мероприятий, которые включают в себя создание действенной системы мотивации, внесение изменений в иерархическую и функциональную структуру управления в части совершенствования кадровой службы и повышение качества управленческой деятельности.

С целью создания действенной системы мотивации на основе мотивационных карт сотрудников обосновывается применение Положения о вознаграждении и признании развития творческого потенциала сотрудников.

Целенаправленность организации творческой деятельности и обеспечение контроля в управлении развитием творческого потенциала постоянного состава вуза достигается созданием в структуре кадровой службы отдела по управлению развитием творческого потенциала.

Рассмотрим распределение мотивов стимулирующих творческий потенциал сотрудников (Рис. 1).




Из данного рисунка очевидно, что одним из приоритетных мотивов стимулирующих творческий потенциал каждого сотрудника является, прежде всего, увлеченность сотрудника своим делом, а также микроклимат компании, стабильность ее деятельности на рынке.

2. Характеристики диагностических методик

Почти столь же ожесточенной, как и спор о природе творческих способностей, является дискуссия о подходах к диагностике креативности.

Выделив общие взгляды нескольких научных школ по данной проблеме, можно констатировать основные принципы диагностики творческих способностей [7, 9, 13, 19]:

1.     Творческие способности относятся к дивергентному мышлению, т.е. типу мышления, идущему в различных направлениях от проблемы, отталкиваясь от ее содержания, тогда как типичное для нас – конвергентное мышление – направлено на поиск из множества решений единственно верного. Многочисленные тесты измерения интеллекта (IQ), выявляющие скорость и точность нахождения верного решения из множества возможных, не годятся для измерения креативности.

2.     В процессе диагностики креативность подразделяют на вербальную (словесное творческое мышление) и невербальную (изобразительное творческое мышление). Такое разделение стало оправданным после выявления связи указанных видов креативности с соответствующими факторами интеллекта: образным и вербальным.

3.     Люди, используя в повседневности в основном конвергентное мышление, привыкают употреблять слова и образы в определенной ассоциативной связи с другими словами, причем стереотипы и шаблоны в каждой культуре (социальной группе) свои и должны определяться специально для каждой выборки испытуемых. Отсюда креативный мыслительный процесс, по сути, является формированием новых смысловых ассоциаций, величина отдаленности которых от стереотипа может служить измерением креативности личности.

4.     Использование различных методик диагностики творческих способностей позволило выявить общие принципы оценки креативности:

а) индекс продуктивности как отношение числа ответов к количеству заданий;

б) индекс оригинальности как сумма индексов оригинальности (т.е. обратных величин по отношению к частоте встречаемости ответа в выборке) отдельных ответов, отнесенная к общему числу ответов;

в) индекс уникальности как отношение количества уникальных (не встречающихся в выборке) ответов к общему их количеству.

5.     Для повышения качества тестирования креативности необходимо соблюдение таких основных параметров креативной среды, как:

§         отсутствие ограничения по времени;

§         минимизация мотивации достижения;

§         отсутствие соревновательной мотивации и критики действий;

§         отсутствие в тестовой инструкции жесткой установки на творчество.

Следовательно, условия креативной среды создают возможности проявления креативности, при этом высокие показатели тестирования значимо выявляют креативных личностей.

В то же время низкие результаты тестирования не свидетельствуют об отсутствии креативности у испытуемого, так как творческие проявления спонтанны и неподвластны произвольной регуляции.

Таким образом, методики диагностики творческих способностей предназначены, в первую очередь, для фактического определения креативных личностей в конкретной выборке на момент тестирования.

Представленные ниже методики диагностики творческих способностей были адаптированы на отечественных выборках сотрудниками лаборатории психологии способностей Института психологии РАН, а также использовались автором пособия для изучения креативности на работниках.

2.1 ДИАГНОСТИКА НЕВЕРБАЛЬНОЙ КРЕАТИВНОСТИ

(методика Е.Торренса, адаптирована А.Н.Ворониным, 1994)

Условия проведения

Тест может проводиться в индивидуальном или групповом варианте. Для создания благоприятных условий тестирования руководителю необходимо минимизировать мотивацию достижения и сориентировать тестируемых на свободное проявление своих скрытых способностей. При этом лучше избегать открытого обсуждения предметной направленности методики, т.е. не нужно сообщать о том, что тестируются именно творческие способности (особенно творческое мышление). Тест можно представить как методику на “оригинальность”, возможность выразить себя в образном стиле и т.д. Время тестирования по возможности не ограничивают, ориентировочно отводя на каждую картинку по 1 - 2 мин. При этом необходимо подбадривать тестируемых, если они долго обдумывают или медлят.

Предлагаемый вариант теста представляет собой набор картинок с некоторым набором элементов (линий), используя которые, испытуемым необходимо дорисовать картинку до некоторого осмысленного изображения. В данном варианте теста используется 6 картинок, которые не дублируют по своим исходным элементам друг друга и дают наиболее надежные результаты.

В тесте используются следующие показатели креативности:

1.     Оригинальность (Ор), выявляющая степень непохожести созданного испытуемым изображения на изображения других испытуемых (статистическая редкость ответа). При этом следует помнить, что двух идентичных изображений не бывает, соответственно, говорить следует о статистической редкости типа (или класса) рисунков. В прилагаемом ниже атласе приведены различные типы рисунков и их условные названия, предложенные автором адаптации данного теста, отражающие общую существенную характеристику изображения. Следует учесть, что условные названия рисунков, как правило, не совпадают с названиями рисунков, данными самими испытуемыми. Поскольку тест используется для диагностики невербальной креативности, названия картинок, предложенные испытуемыми, из последующего анализа исключаются и используются только в качестве вспомогательного средства для понимания сути рисунка.

2.     Уникальность (Ун), определяемая как сумма выполненных заданий, не имеющих аналогов в выборке (атласе рисунков).

Инструкция к тесту

Перед вами бланк с недорисованными картинками. Вам необходимо дорисовать их, обязательно включая предложенные элементы в контекст и стараясь не выходить за ограничительные рамки рисунка. Дорисовывать можно что угодно и как угодно, бланк при этом можно вращать. После завершения рисунка необходимо дать ему название, которое следует подписать в строке под рисунком.

Обработка результатов тестирования

Для интерпретации результатов тестирования ниже представлен атлас типичных рисунков контрольной выборки менеджеров (23-35 лет). К каждой серии рисунков рассчитан индекс Ор по выборке. Для оценки результатов тестирования испытуемых, относящихся к контингенту менеджеров или схожему с ним, предлагается следующий алгоритм действий.

Необходимо сопоставить дорисованные картинки с имеющимися в атласе, обращая внимание при этом на использование сходных деталей и смысловых связей; при нахождении схожего типа присвоить данному рисунку оригинальность, указанную в атласе. Если в атласе нет такого типа рисунков, то оригинальность данной дорисованной картинки считается 1,00, т.е. она уникальна. Индекс оригинальности подсчитывается как среднее арифметическое оригинальностей всех картинок, индекс уникальности – как сумма всех уникальных картинок. Используя процентильную шкалу, построенную для этих двух индексов по результатам контрольной выборки, можно определить показатель невербальной креативности данного человека как его место относительно данной выборки:

 

Примечание:

1 - процент людей, результаты которых превышают указанный уровень креативности;

2 - значение индекса оригинальности;

3 - значение индекса уникальности.

Пример интерпретации: пусть первый из анализируемых Вами рисунков схож с картинкой 1.5 атласа. Ее оригинальность - 0,74. Второй рисунок схож с картинкой 2.1. Ее оригинальность - 0,00. Третий рисунок ни на что не похож, но первоначально предлагаемые к дорисовке элементы в рисунок не включены. Такая ситуация интерпретируется как уход от задания и оригинальность данного рисунка оценивается 0. Четвертый рисунок отсутствует. Пятый рисунок признан уникальным (не имеет аналогов в атласе). Его оригинальность - 1,00. Шестой рисунок оказался схожим с картинкой 6.3 и его оригинальность 0,67. Таким образом, индекс оригинальности для данного протокола:

2,41 / 5 = 0,48

Индекс уникальности (количество уникальных картинок) данного протокола - 1. Результаты рассмотренного выше протокола показывают, что испытуемый находится на границе между 60 и 80% людей, чьи результаты приведены в атласе. Это означает, что примерно у 70% испытуемых из данной выборки невербальная креативность выше, чем у него. При этом индекс уникальности, показывающий, насколько действительно новое может создать человек, в этом анализе является вторичным из-за недостаточной дифференцирующей силы данного индекса, поэтому определяющим здесь служит суммарный индекс оригинальности.
2. 2 ДИАГНОСТИКА ВЕРБАЛЬНОЙ КРЕАТИВНОСТИ

(методика С.Медника, адаптирована А.Н.Ворониным, 1994)
Методика направлена на выявление и оценку существующего у испытуемых, но часто скрытого или блокируемого вербального креативного потенциала. Методика проводится как в индивидуальном, так и в групповом варианте. Время на выполнение заданий не ограничивается, но поощряются временные затраты на каждую тройку слов не более 2-3 мин.

Инструкция к тесту

Вам предлагаются тройки слов, к которым необходимо подобрать еще одно слово так, чтобы оно сочеталось с каждым из трех предложенных слов. Например, для тройки слов “громкая – правда – медленно” ответом может служить слово “говорить” (громко говорить, говорить правду, медленно говорить). Вы можете изменять слова грамматически и использовать предлоги, не изменяя при этом стимульные слова как части речи.

Постарайтесь, чтобы ваши ответы были как можно оригинальнее и ярче, попробуйте преодолеть стереотипы и придумать нечто новое. Постарайтесь придумать максимальное количество ответов на каждую тройку слов.

Интерпретация результатов тестирования

Для оценки результатов тестирования предлагается следующий алгоритм действий. Необходимо сопоставить ответы испытуемых с имеющимися типичными ответами и при нахождении схожего типа присвоить данному ответу оригинальность, указанную в списке. Если в списке нет такого слова, то оригинальность данного ответа считается равной 1,00.

Индекс оригинальности подсчитывается как среднее арифметическое оригинальностей всех ответов. Количество ответов может не совпадать с количеством “троек слов”, так как в одних случаях испытуемые могут дать несколько ответов, а в других – не дать ни одного.

Индекс уникальности равен количеству всех уникальных (не имеющих аналогов в типовом перечне) ответов.

Используя процентильную шкалу, построенную для этих индексов и показателя “количество ответов” (индекса продуктивности), можно определить место данного человека относительно контрольной выборки и, соответственно, сделать вывод о степени развития у него вербальной креативности и продуктивности:

 

Примечание:

1 - процент людей, результаты которых превышают указанный уровень;

2 - значение индекса оригинальности;

3 - значение индекса уникальности;

4 - количество ответов.

Пример интерпретации результатов: если у испытуемого сумма оригинальных ответов составила 20,25 и всего в его протоколе 25 ответов, то индекс оригинальности составит 0,81. Предположим, что количество уникальных ответов этого испытуемого равно 16. Учитывая, что основным показателем является индекс оригинальности, можно сделать вывод, что данный человек по уровню своего вербального творческого потенциала находится между 60 и 80% испытуемых из контрольной выборки, т.е. 70% выборки обладают суммарным показателем вербальной креативности выше, чем у него.

Индекс уникальности здесь показывает, сколько новых решений способен предложить испытуемый в общей массе выполненных заданий.

Количество ответов показывает, прежде всего, степень вербальной продуктивности и свидетельствует об уровне понятийного мышления. Кроме того, этот индекс в значительной мере коррелирует с мотивацией достижения, т.е. чем выше количество ответов, тем выше личная мотивация достижения испытуемого.

3 Анализ полученных данных в ходе исследования

3.1  Характеристика выборки

На практике с помощью диагностических методик выявляют наиболее творческий специалистов. Следует отметить, что в исследовании принимали участие 19 человек, все – студенты Омского Экономического Института 5 курса. 

Омский экономический институт (ОмЭИ) – это автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования, которая является основой Многоуровневого образовательного комплекса (МОК).  

Стратегия развития вуза обеспечивает его крепкую связь с социально-экономической жизнью региона. Институт имеет широкое социальное, деловое партнерство с подразделениями правительства Омской области, администрации города Омска, предпринимательскими и общественными организациями, в рамках которого ученые вуза участвовали в разработке документов по ряду программ социально-экономического и кадрового развития Омской области и г. Омска. 

В 2005 году вуз успешно прошел государственную аккредитацию и сегодня осуществляет подготовку по программам высшего профессионального образования, среднего профессионального образования, второго высшего, послевузовского образования в аспирантуре и дополнительного профессионального образования. В институте обучаются студенты из всех районов Омской области, 13-ти областей России и четырех стран СНГ, что является показателем высокой востребованности образовательных программ вуза и качества подготовки. 
3.2 ДИАГНОСТИКА НЕВЕРБАЛЬНОЙ КРЕАТИВНОСТИ

(методика Е.Торренса, адаптирована А.Н.Ворониным, 1994)

Условия креативной среды создают возможности проявления креативности, при этом высокие показатели тестирования значимо выявляют креативных личностей. В то же время низкие результаты тестирования не свидетельствуют об отсутствии креативности у испытуемого, так как творческие проявления спонтанны и неподвластны произвольной регуляции.

Таким образом, методики диагностики творческих способностей предназначены, в первую очередь, для фактического определения креативных личностей в конкретной выборке на момент тестирования.

В исследовании принимали участие 19 человек, все они– студенты Омского Экономического Института 5 курса. 

       Таблица 1 – Показатели невербальной креативности выборки

Фамилия	оригинальность	Уникальность
Демидов	0,98	5
Костин	0,97	5
Лавренова	0,92	5
Стогниева	0,92	3
Петренко	0,91	4
Волохина	0,9	4
Мусин	0,86	3
Карпова	0,85	3
Петров	0,78	3
Романова	0,77	3
Масленникова	0,73	2
Ильюшенков	0,73	1
Костина	0,71	3
Панченко	0,58	2
Карлов	0,57	2
Карлова	0,57	2
Хомина	0,54	2
Гендольф	0,48	0

                                                                                                            

0,90-1	Высокий уровень невербальной креативности
0,70-0,89	Средний уровень  невербальной  креативности
<0,69	Низкий уровень  невербальной  креативности

Рисунок 2 Результаты исследования испытуемых при помощи «Диагностика профессиональной невербальной креативности»
Из данных исследования (Приложение А) можно сделать вывод, что среди испытуемых, 6 человек имеют высокий уровень невербальной  креативности, 7 человек имеют средний уровень невербальной креативности, и  5 человек имеют низкий уровень невербальной креативности. 

Люди, используя в повседневности в основном конвергентное мышление, привыкают употреблять слова и образы в определенной ассоциативной связи с другими словами, причем стереотипы и шаблоны в каждой культуре (социальной группе) свои и должны определяться специально для каждой выборки испытуемых. Отсюда креативный мыслительный процесс, по сути, является формированием новых смысловых ассоциаций, величина отдаленности которых от стереотипа может служить измерением креативности личности.
3.3 Анализ диагностики вербальной креативности
Методика направлена на выявление и оценку существующего у испытуемых, но часто скрытого или блокируемого вербального креативного потенциала. Методика проводится как в индивидуальном, так и в групповом варианте. Время на выполнение заданий не ограничивается, но поощряются временные затраты на каждую тройку слов не более 2-3 мин.

В исследовании принимали участие 19 человек, все они – студенты Омского Экономического Института 5 курса. 
Таблица 2 – Показатели вербальной креативности выборки





 Рисунок 3 Результаты исследования испытуемых при помощи «Диагностика профессиональной вербальной креативности»
Из данных исследования (Приложение Б) можно сделать вывод, что среди испытуемых, 4 человек имеют высокий уровень вербальной  креативности, 8 человек имеют средний уровень вербальной креативности, и  6 человек имеют низкий уровень вербальной креативности. 
1) Креативность генерируется творческими людьми. Как показали результаты проведенных опросов, креативность зависит от нескольких вещей: опыта, в том числе знаний и технические навыков, таланта, способности мыслить по-новому, и умения преодолевать нетворческую рутину. Но наиболее важно, насколько люди увлечены своей работой и насколько задействован фактор внутренней мотивации.
2) Деньги – мотиватор креативности. Опросы показали, что бонусы могут даже сдерживать креативность, в том случае, если люди считают, что каждый их шаг скажется на компенсации. Тогда сотрудники стараются любой ценой избегать риска, что, естественно, не способствует инновационному мышлению.
3) Недостаток времени способствует креативности. Нехватка времени уменьшает креативность потому, что люди не могут глубоко проникнуть в суть поставленной задачи.
4) Страх вызывает революционный переворот. Исследования продемонстрировали, что креативность позитивно ассоциируется с радостью и любовью и негативно – со страхом и тревогой.
5) Соревнование – лучше, чем сотрудничество. По результатам исследования наиболее креативны те коллективы, где сотрудники могут свободно обмениваться идеями и обсуждать новые решения.
Заключение

1.                 В условиях растущей конкуренции в условиях рыночной экономики кадровый фактор, а именно творческий подход кадров в принятии решений является одним из существенных конкурентных преимуществ компании при прочих равных условиях.

2.                 Для того чтобы завоевать свою долю рынка и удерживать позиции руководство крупных организаций стимулирует сотрудников на постоянный поиск новых идей, которые могут дать преимущества предлагаемым работам, товарам и услугам. Для этого на предприятии должно быть организована структура управления творческим кадровым потенциалом.

3.                 Внутренняя творческая среда на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива, так как грамотно построенная творческая обстановка в компании напрямую влияет на увеличение производительности труда качества выпускаемой продукции, более того способствует повышению качества принятия управленческих решений, а также внедрению перспективных новшеств.

4.                 С целью организации творческого процесса на предприятии еще в начале 20 века были разработаны основные методы, такие как метод мозгового штурма, теория решения изобретательских задач, метод синектики, морфологический метод.

5.                 Выявление творческого потенциала компании и оценка эффективности управления этим потенциалом является одной из приоритетных задач руководителя для повышения эффективности производства и внедрения инновационных идей.




Литература

1. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2004 г.

2. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб: Речь, 2004 г.

3. Шуванов В.И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма управления и ролевая модель./ Управление персоналом. М., 2007 г., №3.

4. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М., 2001 г.

5. Галаева Е.В. Управление творческим потенциалом предприятий и организаций. Докт. Дисс., 2005 г.

6. Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления в условиях рыночных отношений. Докт. Дисс., 2005 г.

7. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте // Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». – М., 2005. – Вып. 3.

8. Викентьев И.Л. Функциональный подход при решении творческих и бизнес-задач. Консалтинговая фирма ТРИЗ-шанс, 2003.

9. Кирсанов К. Креативный и эвристический менеджмент. 3/5/2004. www.ovsem.com

10. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М. Финансы и статистика, 2006 г.

11. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом организации, М., 2007 г.

12. Тюшев Ю. Выбор профессии: тренинг для подростков. – Спб.- 2006.

13. Учеба.Ru / Выбор профессии, описание профессии, рейтинг самых востребованных профессий. – (http://www.ucheba.ru).

14. Шапарь В.Б., Тимченко А.В., Швыдченко В.Н. Практическая психология. Инструментарий – Ростов н/Д.: Феникс, 2002

15. Шепель В.М. Управленческая психология – М.: Наука, 1986

16. Шеховцова Л.Ф., Шеховцов О.В. Психологическое сопровождение выбора профессии в школе. – С-П., 2006.

17. ЭСТА / Высшее образование / Описания профессий. –

18. (http://www.profcentr.tomsk.ru).

19. http://ru.wikipedia.org/wiki/

20. www.redline.ru/education.old/rubricator

21. http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i136star/3.htm

---