Реферат

Реферат Анализ управления товарным ассортиментом на предприятии

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 11.11.2024





Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты управления товарным ассортиментом предприятия. 5

1.1. Управление товарным ассортиментом как функция управления коммерческой деятельностью предприятия. 5

1.2. Характеристика процесса оптимизации структуры ассортимента. 14

2. Анализ управления товарным ассортиментом на предприятии. 19

2.1. Практические аспекты управления товарным ассортиментом ЛВЗ “Топаз”  19

2.2. Актуальные вопросы формирования структуры ассортимента. 24

Заключение. 27

Список источников информации. 29



Введение


Проблемы эффективного управления на современном этапе развития отечественной рыночной экономики перед российскими предприятиями стоят достаточно остро, что связано не только с недостатком опыта функционирования в условиях жесткой конкуренции, но и со сложными, динамично изменяющимися условиями и факторами внешней маркетинговой макро- и микросреды. Это требует от предприятий постоянного поиска новых решений в области менеджмента и маркетинга.

Чрезвычайную актуальность приобретает применение такой перспективной концепции стратегического управления предприятием, как концепция маркетингового управления. Она в частности предполагает обеспечение координирующей роли службы маркетинга по отношению к другим структурным подразделениям предприятия. Если учесть, что товар занимает особое место в комплексе маркетинга (поскольку он определяет специфику сочетания остальных трех его составляющих – цены, распределения и продвижения), товарная и ассортиментная политика занимают одно из ключевых мест в маркетинговом управлении.

Адаптивное управление товарным ассортиментом продовольственного предприятия призвано обеспечивать сохранение работоспособности управляемого объекта при непредвиденных изменениях его свойств, целей управления или окружающей среды путем смены алгоритма функционирования или поиска оптимальных состояний.

Сегодня цепочку товаропотока в России можно разделить на четыре основные группы: производители, оптовые компании, розничные торговые организации (магазины, супермаркеты и т.п.) и конечные покупатели.[1] До конца 1990-х годов все товаропотоки имели распределительный характер. После перехода объектов, участвующих в этом движении в частные руки, началось динамичное развитие рынка товаров. Предложение стало насыщать спрос, заметно возросло количество розничных торговых фирм, производители отлаживают сбыт, применяя новые маркетинговые методы.

Анализ посреднических предприятий современной России показывает, что им приходится работать с огромным количеством наименований товаров, а поэтому управление товарным ассортиментом является одной из важнейших задач.

Супермаркетам и гипермаркетам приходиться работать с номенклатурой в несколько десятков тысяч наименований. Зачастую посредническим предприятиям предлагается схожий товар (например, карамель Барбарис выпускает свыше 10 кондитерских фабрик). В условиях ограниченных торговых и складских площадей, а также экономии денежных средств посреднические компании постоянно стоят перед выбором тех товаров, которые будут включены в предлагаемый ими ассортимент.

Цель данной работы состоит в рассмотрении аспектов планирования продукции продовольственных и непродовольственных товаров (на примере ЛВЗ “Топаз”).

Задачи для достижения цели:

1. Изложить сущность процесса управления товарным ассортиментом предприятия;

2. Рассмотреть задачи и методы оптимизации ассортимента;

3. Рассмотреть процесс управления товарным ассортиментом на примере ЛВЗ “Топаз”;

4. Изложить основные показатели для оценки финансовой привлекательности товара при формировании товарного ассортимента.


 
1. Теоретические аспекты управления товарным ассортиментом предприятия

1.1. Управление товарным ассортиментом как функция управления коммерческой деятельностью предприятия


Под товарным ассортиментом подразумевается: 1) перечень видов товаров, представленных в магазине, на рынке, в торговой сети; 2) группа однородных товаров, предназначенных для определенного круга покупателей, удовлетворяющих сходные потребности.[2]

В современных условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему ассортимент, поэтому задачей предприятия является удовлетворить спрос лучше и эффективнее, чем конкуренты. При неоптимальной структуре ассортимента происходит снижение как потенциального, так и реального уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Поэтому формирование оптимального ассортимента, способствующего оптимизации прибыли, сохранению желаемой прибыли на длительный период времени, очень актуально для предприятий, стремящихся быть конкурентоспособными.

Рассмотрим основные принципы управления товарным ассортиментом подробнее.

Для анализа методов формирования товарного ассортимента целесообразно рассмотреть методы, предложенные такими авторами, как, Ф. Котлер, Е. Дихтль и X. Хершген, П. С. Завьялов, при этом также интересно рассмотрение матрицы Маркона. Данные методы отличаются между собой, поэтому дают достаточно полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их преимущества и недостатки.

Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа:

1. Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов.

2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли. [4]

Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому для избежания нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных оценок.

Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других.
Они различают два направления оценки товаров:

1. Количественная оценка, основанная на учетной информации, состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения товаров в сфере обращения.

2. Оценка на основе информации о внешней среде, т.е. исследование рыночного восприятия ассортимента.

Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей. Также они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио - анализ.

Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что уделяя большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну составляющую внешнего окружения – потребителей. [8]

В работе Завьялова П. С. по формированию ассортимента рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что можно отнести к недостаткам.

Специалисты фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу "Маркон", представляющая собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные.

В Методе Маркона используются три параметра:

1.                 Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA):

MCA = PQ – CQ (1), где

P – цена единицы продукции;

С – средние переменные затраты на единицу продукции;

Q – количество проданных единиц продукта.

2.                 Валовая маржа на единицу продукции (MCU):

MCU = MCA / Q (2)

3.                 Процент валовой маржи (MCI):

MCI = MCA/(P*Q) (3)

Различным параметрам (Q, Р, С, MСА, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, "выгоду" или "проигрыш" относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному конкретному параметру). Каждый изделие товарного ассортимента определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая - к «контрольным»: MСА, MCU, MCI. Каждые изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются однородные маркетинговые группы товарного ассортимента. Для одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных - тройки кодов МСА, MCU, MCI. Итак, получается матрица, состоящая из 64 ячеек (рис. 1) [9]



Таким образом, из 64 теоретически возможных ячеек остаются только 24 математически возможные ячейки подразделенные на однородные группы (не заштрихованы на рис. 1).

Ячейки, в которых группируются изделия с высоким общим запасом прибыли размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются изделия с низким общим запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом – в правой части таблицы. При этом специалисты Маркон дали зонам названия, определив маржинальность продукта, как «энергию», а объемные показатели как «размер» (рис.2).



Таким образом, все изделия могут быть введены в таблицу «Маркон» для формирования выводов о развитии и совершенствовании продукции, производстве отдельных товаров. Преимуществом метода «Маркон» является то, что при маркетинговом анализе ассортимента все параметры, характеризующие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, общий запас прибыли, цена и др.) используются одновременно. Основной недостаток метода – зависимость результатов анализа от точности переноса переменных затрат на конкретное изделие.

Анализ различных методик формирования товарного ассортимента и их особенностей позволили выявить определенное сходство между ними. Все методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия продукции и на оценке продукции с точки зрения экономической эффективности предприятия.

Формирование и реализация ассортиментной политики особенно важны при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Для формирования ассортиментной политики необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, эти данные требуются для определения условий безубыточной работы и управления совокупной прибылью для оптимизации налогообложения, а также прогнозирования возможных вложений собственных средств компании в развитие бизнеса. В основе формирования ассортиментной политики предприятия лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние предприятия.

Таким образом, в рамках ассортиментной политики можно предложить алгоритм формирования товарного ассортимента для торговых предприятий (рис 3).



АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC -анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п. Например, изучая продажи предприятия, мы можем выделить группу А (это, скажем, 10% товарных позиций, которые приносят 60% всей прибыли предприятия), группу B (20% товарных позиций, приносящих 30% общей прибыли) и группу C (основной список товарных позиций, состовляющих 70% всей номенклатуры, но приносящих лишь 10% прибыли предприятия). Таким образом, очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль, доход, приносимый тем или иным товаром; долю участия товара в товарообороте и т.д., тем самым формируется АВС-рейтинг товаров. АВС-анализ может производится для всех групп товаров, для нескольких подгрупп товаров и для одной группы. Важно рассматривать результаты АВС-анализа как одну из характеристик каждого конкретного товара, который участвовал в обороте или находился на складе в анализируемый период времени.

Учет времени присутствия товара на рынке необходим, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары утвердившиеся на рынке различен. Поэтому нужно дать товару время (от 3 мес) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

Анализ представленности данной продукции у конкурентов особенно важен в условиях современной конкурентной борьбы. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Рассмотрение наличия товаров субститутов – это важный этап в формировании ассортиментной матрицы, так как при их наличии в как в собственной ассортиментной матрице, так и в матрице конкурентов может привести к вытеснению ими товаров со схожими свойствами (например, продающихся по более дорогой цене). Таким образом, возникает риск «залеживания» продукции при наличии товаров аналогов.

При анализе способов использования товаров рассматривается возможность использования одним товаром ресурсов другого, то есть рассматривается потенциальная прибыльность альтернативного товара.

Рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен становится важным при острой конкурентной борьбе. Становится важным удерживать потребителей всех классов, соответствуя их интересам и требованиям. Таким образом, в ассортименте должна присутствовать продукция разного диапазона цен, как «народных» товаров, товаров средней ценовой категории, так и престижных товаров.

Известность, рекламируемость продукта учитывается в первую очередь при назначении цен на товар и включении его в ассортиментную матрицу.

Следует отметить, что для поддержания высокого уровня продаж необходимо проводить своевременный анализ эффективности работы отдела сбыта и проводимых мероприятий. [2]

Классификация маркетинговых решений при управлении товаром и ассортиментом производственного предприятия (поскольку товар и ассортимент с точки зрения управления не отделимы друг от друга) представлена в табл. 1.
Таблица 1[1]

Классификация маркетинговых решений при управлении товаром и ассортиментом производственного предприятия

Направления управленческой деятельности и маркетинговые решения

Виды маркетинговых решений

стратегические

тактические

оперативные

Управление маркетинговыми усилиями:

- управление товаром;

- управление ценой;

- управление распределением;

- управление продвижением.

Управление товаром:

- развитие ассортимента;

- обеспечение конкурентоспособности;

- разработка новых товаров;

- разработка марочной продукции.

Развитие ассортимента:

- управление атрибутами товара;

- формирование производственного

   ассортимента;

- формирование товарного ассортимента;

- ассортиментная политика на стадиях

  жизненного цикла товара.



+

+

+

+


+

+

+

+


+

+
+

+

1.2. Характеристика процесса оптимизации структуры ассортимента


Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. Такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.[3]

Руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы "дожить" до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня.

Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком много. По опыту специалистов, для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Чересчур большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Помимо этого большой ассортимент заставляет распылять силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиенту. В результате 5-10% наименований товаров "кормят" весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить общую рентабельность на 30-50%.

Важно правильно определить удельный вес каждой товарной позиции в ассортименте. При принятии решения о структуре ассортимента необходимо руководствоваться не только соображениями экономической эффективности, но и учитывать стратегические интересы. Необходимо понимать, что если сегодня сократить долю низкорентабельных товаров, то уже завтра можно потерять покупателей, которые хотят приобретать все необходимые товары у одного поставщика.

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации.

Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

Работа по оптимизации структуры ассортимента - обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов - профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д. [7]

Методы оптимизации

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них - метод экспертных оценок.

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности - финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям - больший вес присваивается показателям перспективности.

В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. По мнению специалистов, структура ассортимента должна пересматриваться примерно раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики - немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен - для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

Кроме того, необходимо наличие жесткого регламента пересмотра ассортимента. Он должен содержать следующие основные положения:

·                     периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;

·                     состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;

·                     описание применяемой методики;

·                     перечень ответственных лиц и т. д.

Помимо оптимизации существующего ассортимента необходимо принимать во внимание перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе планирования нового ассортимента следует учитывать, какое влияние на деятельность компании окажет продвижение на рынок нового товара. [3]



2. Анализ управления товарным ассортиментом на предприятии

2.1. Практические аспекты управления товарным ассортиментом ЛВЗ “Топаз”


Отечественный рынок алкогольной продукции характеризуется высокой насыщенностью и широким разнообразием ассортимента, марок и продуктовых линий как внутренних, так и зарубежных производителей. Очень интенсивная конкуренция требует тщательного и эффективного  формирования и управления товарным ассортиментом. Для производителей водочной продукции положение усугубляется тенденцией к сокращению потребления крепких алкогольных напитков в пользу вина, пива и т.д.

К особо значимым, специфическим факторам, влияющим на формирование продуктовой и ассортиментной политики производителей алкогольной продукции, относятся следующие.

Во-первых, это специфические свойства самого продукта (химический состав), воздействия на человеческий организм, особенностей формирования потребностей и спроса, традиций и тенденций потребления. Во-вторых, это объективная необходимость государственного регулирования производства и оборота алкогольной продукции, которая вытекает из негативных тенденций, сформировавшихся на российском рынке и в сфере потребления (теневой оборот, производство и потребление алкогольных суррогатов, самогоноварение, алкоголизация населения и повышение заболеваемости и смертности). Но с другой стороны, совершенствования и оптимизации ассортимента алкогольной продукции, повышения ее качества требует развития и трансформации спроса большей части населения, разумно и умеренно потребляющей алкогольные напитки.

Существенным ориентиром при разработке производственных программ и ассортиментной политики производителей алкогольной продукции могут служить данные о структуре ее потребления на внутреннем рынке.

Концептуальный прогноз структуры и уровня душевого потребления алкогольной продукции (АП) в России приведен в табл. 2.

Таблица 2[1]

Концептуальный прогноз структуры и уровня душевого потребления АП

Продукция

2000

2007

2010

% к итогу

В абсолютном алкоголе

% к итогу

В абсолютном алкоголе

% к итогу

Водка и ликероводочные изделия

74

6,9

64

5,6

53

Коньяк

1,1

0,4

3,7

0,7

6,6



Вина

   виноградные

   плодовые

   шампанские и игристые


6,2

1,6

1,1


1,1

0,4

0,4


9,1

3,7

3,7


1,2

0,5

0,6


11,1

4,7

5,6

Пиво

16

1,7

15,8

2

19

Всего

100

10,8

100

10,6

100

В том числе:

крепкая АП

вина и слабо-алкогольная АП



75

25



7,3

3,5



67

33



6,3

4,3



59

41

Потребление АП, л/чел

Водка и ликероводочная продукция

13

11,5

10,3

Вина виноградные (плодовые и игристые)

5,8

10

14,2

Пиво

39

57

70



Ликероводочный завод «ТОПАЗ» является одним из крупнейших производителем водочной продукции не только в Москве и Московской области, но им в России. Уникальные технологические возможности и ноу-хау позволили ему стать одним из лидеров отрасли. Тем не менее, в последние годы объемы производства и реализации продукции предприятия существенно сократились (табл. 3)




Таблица 3

Динамика производства и реализации продукции ЗАО ЛВЗ «ТОПАЗ» за 2007-2009 г.г.



Объем произведенной продукции (тыс.дал.)

Объем реализованной продукции

Всего

С 50 % акцизом

Со 100 % акцизом

Без акциза на экспорт

свыше

25 %

до 25 %

свыше

25 %

до 25 %

свыше

25 %

до 25 %

свыше

25 %

до 25 %

2007

2269.100

7.957

2315.246

7.960

846.862

0.000

1467.557

7.960

0.826

в т.ч. в Московскую область

в т.ч. в Московскую область

14.897

0.000

306.194

4.229

в т.ч. в г.Москву

в т.ч. в г.Москву

157.262

0.000

1159.817

1.738

2008

1903.795

0.280

1844.445

0.447

913.350

0.000

960.246

0.447

10.849

в т.ч. в Московскую область

в т.ч. в Московскую область

14.092

0.000

240.136

0.348

в т.ч. в г.Москву

в т.ч. в г.Москву

229.681

0.000

719.430

0.098

2009

1157.071

0.000

1103.547

0.000

662.068

0.000

403.235

0.000

38.244

в т.ч. в Московскую область

в т.ч. в Московскую область

0.000

0.000

207.206

0.000

в т.ч. в г.Москву

в т.ч. в г.Москву

20.386

0.000

193.878

0.000


Причинами послужили как общие тенденции потребления алкогольной продукции в стране, так и региональные особенности обслуживаемых рынков, а также жесткая конкуренция со стороны отечественных производителей и импортеров. Кроме того, на сокращение объемов производства ЛВЗ «Топаз» повлияла необходимость перераспределения ресурсов в область инвестиций в новый вводимый в строй производственный комплекс.

Немаловажную негативную роль сыграли слабые ассортиментная политика и управление достаточно сложным производственным и товарным ассортиментом предприятия. Он основывается на 6 торговых марках, содержит 13 продуктовых линий, насчитывающих в общей сложности 35 позиций (продуктов), каждая из которых выполняется в расфасовке от 1 до 4 видов емкостей.

Анализ организационной структуры ЛВЗ «Топаз» и места, занимаемого в ней отделом маркетинга, показал, что ему отводится второстепенная информационно-советующая роль. Отдел маркетинга включает начальника отдела, пресс-секретаря, специалиста по рекламе и маркетолога – аналитика. При этом функция сбыта, отделена от функций маркетинга. Маркетинговая деятельность не носит целенаправленного характера и не интегрируется в процесс управления предприятием. Планы, стратегии и тактические решения в области маркетинга не разрабатываются. Регулярных систематических маркетинговых исследований не проводится.

Функции формирования ассортимента, разработки торговых марок и продуктовых линий сосредоточены не в отделе маркетинга, а в службе качества. Поэтому их выполнение носит в основном технологический характер без необходимой ориентации на потребности и спрос целевых обслуживаемых региональных рынков.

Высшее руководство предприятия не видит в маркетинговой функции опоры при решении таких первостепенных проблем, как восстановление прежних объемов продаж и прибыли, которые остро стоят перед предприятием.

Формирование целенаправленной ассортиментной политики и гибкое научное управление товарным ассортиментом на целевых региональных рынках могло бы стать своеобразным локомотивом, способным «вытянуть» предприятие из сложной ситуации падения объемов продаж, прибыли и недостатка собственных оборотных средств.

Все это требует коренной реорганизации отдела маркетинга и четкой интеграции его деятельности в функционирование предприятия в управленческом смысле. Это связано с тем, что именно в отделе маркетинга должна аккумулироваться информация, необходимая для принятия решений, влияющих на объемы продаж, прибыли и занимаемой предприятием доли рынка.

На основании вышеизложенного был сделан вывод о необходимости формирования стратегических подходов к маркетинговой деятельности предприятия на корпоративном, функциональном и инструментальном уровне. Все это должно позволить ЛВЗ «Топаз» перейти от сбытовой ориентации маркетинговой деятельности к рыночной, а в перспективе перейти к реализации концепции маркетингового управления предприятием.

Адаптивное управление товарным ассортиментом ЛВЗ «Топаз» наиболее эффективно может осуществляться в рамках системы сбалансированных показателей (BSC), построение которой для данного предприятия включает следующие основные этапы:

1.Формализация целей;

2.Определение перспектив;

3.Определение задач;

4.Установление причинно-следственных связей и факторов влияния;

5.Определение измерителей целей;

6.Разработка программ;

7.Интегрирование BSC в систему управления;

8.Внедрение BSC;

9.Пересмотр BSC.

Для практической реализации системы сбалансированных показателей ЛВЗ «Топаз» необходимо разработать следующие документы: карту стратегических целей и задач; карту целевых проектов; карту сбалансированных показателей; карту «приборных панелей» менеджеров высшего звена. Одно из центральных мест в этих документах занимают цели, задачи, проекты и показатели, связанные именно с управлением товаром и ассортиментом предприятия. [2]

2.2. Актуальные вопросы формирования структуры ассортимента


При формировании структуры ассортимента необходимо руководствоваться тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара.

Приоритетность показателей распределена именно в таком порядке.[4] Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем анализируется его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.

Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента - это коэффициент вклада на покрытие.

К примеру, в компании ОАО "Продовольственная ассоциация" рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго - материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, как правило, прекращается производство данного товара. Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы.

Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуется использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка - использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

Показатели экономической привлекательности товарной позиции представлены в таблице 1 на рис.4.

К примеру, ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации структуры ассортимента использовался экспертный метод.


Рис.4

По результатам проведенной оценки структуры ассортимента 9табл.2, рис.4)  можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В - 33% и товара С - 29%.

Заключение


В ходе выполнения работы были получены следующие выводы:

1. Управление ассортиментом является одной из составляющих управления товаром, наряду с обеспечением конкурентоспособности товара, разработкой новых товаров и разработкой марочной продукции (брендингом).

Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа:

1.                 Анализ товарной линии

2.                 Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении.

Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других. А также  предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей. Они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио - анализ.  Специалисты фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу "Маркон", представляющая собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные.

2. Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. Такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен. оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию. Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. 

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента.

3. Анализ состояния и маркетинговой деятельности исследуемого объекта – ЗАО «ЛВЗ ТОПАЗ» показал, что несмотря на мощный потенциал и занимаемую конкурентную позицию одного из лидеров отрасли, объемы производства и реализации продукции предприятия в последние годы существенно сократились. Значительную негативную роль при этом сыграла неудовлетворительная маркетинговая деятельность, и в частности слабые ассортиментная политика и управление достаточно сложным ассортиментом. Подобное положение, к сожалению, типично для многих отечественных производственных предприятий. Адаптивное управление товарным ассортиментом ЛВЗ «Топаз» наиболее эффективно может осуществляться в рамках системы сбалансированных показателей (BSC). Для практической реализации системы сбалансированных показателей ЛВЗ «Топаз» необходимо разработать следующие документы: карту стратегических целей и задач; карту целевых проектов; карту сбалансированных показателей; карту «приборных панелей» менеджеров высшего звена.

4. Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуется использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка - использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

Список источников информации


1.     Андреев С.Н., Быховец С. Н. Методология построения подсистемы адаптивного управления товарным ассортиментом системы маркетинга производственного предприятия. //  Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. №6.

2.     Быховец С.Н. Управление ассортиментом производственного предприятия //  18-ые международные Плехановские чтения. Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2005.

3.     Как оптимизировать ассортимент . Савинкин Александр, консультант АКГ "Развитие бизнес-систем". "Финансовый директор" № 7 2006 г

4.     Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003.

5.     Кукукина И.Г. Управленческий учет. – М.: Финансы и статистика, 2004

6.     Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

7.     Что продавать? Боровинский Д., аналитик по закупкам ООО "Сибирская кондитерская компания". Журнал "Маркетолог" № 2. 2006 года
Ценообразование / Под ред. Г.А. Тактарова. – М.: Финансы и статистика, 2003


8.     Цены и ценообразование: Учебник / Под ред.. И.К. Салимжанова. – М.: Проспект, 2005





[1] Что продавать? Боровинский Д., аналитик по закупкам ООО "Сибирская кондитерская компания". Журнал "Маркетолог" № 2. 2006 года



[2] Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. с.357

[3] Генеральный директор компании "Аксима: Консалт" Е.Скриптунова. "Финансовый директор" № 5 2004 г

[4] Елена Бобренко, финансовый директор ОАО "Продовольственная ассоциация". "Финансовый директор" № 5 2004 г.

1. Реферат Блицкриг
2. Реферат Статистические методы исследования
3. Реферат Разработка алгоритмов контроля и диагностики системы управления ориентацией космического аппарат
4. Реферат Пояс гор юга Сибири
5. Реферат Нарушение законов в логике
6. Реферат Древние патриархи
7. Доклад на тему Православная вера добралась до о Маврикий
8. Реферат на тему Rene Decartes Essay Research Paper Rene Descartes
9. Доклад на тему Возбудитель гепатита В
10. Реферат Страхование инвестиций от политических рисков