Реферат Психологическая профилактика конфликтов в коллективе 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Психологическая профилактика конфликтов в коллективе
Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.
Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.
Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:
коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.
Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.
1. Выверенная кадровая политика
В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.
С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.
2. Высокий авторитет руководителя
Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.
Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.
Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятнуюпочву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.
Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки — регулярное явление. Это следствие низкой организованности.
3. Наличие в нем высокой организационной культуры
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.
В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.
4. Престиж деятельности и организации
Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.
5. Благоприятный психологический климат
Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.
На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.
***
Важным условием снижения конфликтности личности является ее ориентация на высокие, но объективно обоснованные эталоны деятельности или поведения. В данном случае эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, которые обеспечивают высокую эффективность деятельности, высокий уровень профессионализма или достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта.
Таковы основные организационно-управленческие условия, препятствующие проявлению конфликтности личности. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными нормами регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», повышающими уровень рефлексивной организации деятельности и поведения. Нами выделены наиболее существенные и типичные условия для большинства организаций и имеющие более тесную корреляцию с конфликтностью личности.
Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация
В последнее время в нашей стране получил широкое распространение особый вид деятельности - управленческое консультирование. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка в фирмах западных стран не обходится без приглашения консультантов.
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.
Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании".
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Помните философский закон единства и борьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс? Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.
Почему возникают конфликты?
Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.
Методы управления конфликтами
В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.
Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель - поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.
Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт
Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т. д.
Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.
Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения прибыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.
Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.
Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.
Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения
Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины", то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.
К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом". Компоновка заявления от "я" состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.
Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.
Важнейшими из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, являются следующие:
Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на привлечение потенциальных конфликтующих в общее дело, в процессе осуществления которой в возможных противников появляется поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать имеющиеся проблемы.
Метод доброжелательности, симпатии, развития способности к сопереживания и сочувствия к другим людям, к пониманию их внутреннего состояния предполагает выражения необходимого соболезнование товарищу по работе, готовность оказать ему практическую поддержку. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сожаления и соболезнования, широкая и оперативная информация о событиях, которые происходят, приобретают особо важное значение.
Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. В случае возникновения любых разногласий, которые могут спровоцировать конфликт, важнейшим методом предотвращения негативному развитию событий является признание достоинства партнера, выражения должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение его к нашей достоинства и авторитета.
Какая стрижка и какой цвет будет тебе к лицу? Подбор =>
Ксения Бородина сбросила по ЭТОЙ ДИЕТЕ более 20 кг!
Бородина РАСТОПИЛА абсолютно весь свой жир! Врачи ошарашены методикой!
Метод взаимного дополнения предполагает возложение на такие способности партнера, которыми не обладаем мы сами. Да, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работы. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополняющий особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются очень прочными.
Метод недопущения дискриминации людей требует Избегать подчеркивания преимущества одного партнера над другим, а еще лучше и каких-либо различий между ними. С точки зрения профилактики конфликтов метод имеет преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство обиды.
Метод психологического подъема предполагает, что настроение людей, их чувства поддаются регулированию, требуют определенной поддержки. Для этого практика выработала множество способов: юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическую напряженность, способствуют эмоциональной разрядки, вызывают положительные чувства, взаимные симпатии и создают морально-психологическую атмосферу в организации, которая предотвращает возникновение конфликтов.
Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.
Оптимальные управленческие решения как условие предотвращения возникновения конфликтов.
Больше половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызвано противоречиями совместной деятельности в деле «начальник - подчиненный». Одной из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, является принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего - управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, интересы которых эти решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятия обоснованных управленческих решений - важнейшая условие предотвращения конфликтов всех уровней.
Влияние некомпетентных решений на возникновения межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызваны не самими решениями и противоречиями, которые возникают во время их выполнения. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность отнюдь не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На этот взаимосвязь указывает многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.
Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принятых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, зачастую приводят к конфликтам.
Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, которые допускаются при этом.
Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо выполнить определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, которая предшествует сложному решению, имеет свою последовательность, свои этапы.
Общеизвестным является положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Понятно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оцениваем состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять правильное решение, которое не вызовет сомнений в подчиненных на основании искаженная или поверхностной описательное модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»
Какие же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решения, по различным причинам нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, потому что состояние дел часто украшается, иногда существенно.
Смысл заключается не только в том, чтобы получить нужную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как положительные, так и отрицательные моменты в его состоянии. Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с положительного стороны, а на 30% - из отрицательного. Строя описательную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления по положительного стороны, и 5% - из отрицательного. В полученной таким образом описательный модели нет ни одного слова неправды. Все правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: на самом деле оно - 7: 3, а в описательный модели - 8: 1. Чем больше степень искажения соотношение позитивных и негативных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективным является управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтным .
Может показаться парадоксальным, иногда 30% теоретически возможного объема информации, которую можно получить о актуальном состоянии объекта управления, будут более полезными, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления по положительного стороны, а 9% - из негативного, то соотношение позитива и негатива будет 7: 3, что соответствует действительности. Можно, приложив больших усилий, собрать об объекте управления 70% возможного объема информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решения, конечно, не даст объективных результатов.
Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции развития объекта управления к этому времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, сложно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают этим. Одной из причин может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они руководят. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение будет несовершенным даже если всю другую работу с его подготовки будет Проработаны добросовестно.
Предположим, что мы сформировали хорошую описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательную модели, будет все-этажным. Для того, чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.
Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии? Данная модель называется пояснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?» Чем точнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы влияем именно на эти причины, тем более эффективным является управление, тем меньше ресурсов мы тратим, тем больших результатов достигаем.
В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть разной. Если решение принято только на основе этажного описательную модели, то его выполнение часто приводит к бессистемной воздействия на объект управления в целом. Первым признаком этажного управления является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы. Результаты такого управления является трудно предсказуемыми и могут быть отрицательными. Если решение в целом обоснованы, но качество обоснования невысока, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не выборочно на больной орган, но и на другие, здоровые, тоже. На основе добротного обоснование можно принимать «снайперской» решение. Его нацелено только на те факторы, которые непосредственно влияют на характеристики, которые нас интересуют. «Снайперской» решение позволяет при минимальных затратах ресурсов добиться быстрых и значительных результатов.
Определяя причины такого положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы причинам нет, то это вовсе не означает, что ее нет в действительности. Она есть, но нам не удалось ее обнаружить. Типичной слабостью руководителя во время построения пояснительной модели является стремление искать причины негативных моментов и тенденций в развитии объекта управления где угодно, но только не в своих собственных ошибках.
Во время обоснования управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух сравниваемых факторов важнее для развития объекта управления, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор менее важен, но мы можем осуществлять на него существенное влияние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противоположным.
Прежде чем принимать управленческие решения, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и существующие тенденции развития сохраняются в будущем. Если мы ничего не будем начинать, то жизнь не остановится через это, а тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, к которому придет объект управления, развиваясь естественным путем, без нашего влияния. Если этот прогнозируемый положение существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны, а прогнозируемые тенденции мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принятые без прогноза (а таких решений у нас немало), конечно же, не могут быть оптимальными и поэтому часто приводят к конфликтам.
Одной из особенностей прогностической модели является ее предугадываемый характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия разногласий наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется такой прием. Прогноз должен предполагать три основные варианты будущих изменений в объекте управления:
будущее при условии наиболее неблагоприятного стечения обстоятельств - возможный худший вариант;
возможно лучший вариант развития событий;
наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.
Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такого варианта, то в этой тяжелой ситуации приходится принимать решения экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятного варианта развития события не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все-таки необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит, руководителей высокого ранга, поскольку их решение зачастую именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.
Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, к которому состояния необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».
На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социо-техническими и социальными системами - это очень и очень непросто. Однако без четкого и дальновидной определения целей процесс управления не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, довольно сложный и ответственный этап подготовки управленческого решения.
В определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представленными неоднозначно, а также вариативной, в виде программы-минимум и программы-максимум. Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему под целей , состоящей из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, к какой ближайшей и перспективной «гавани» будет «плыть» организация, которую он возглавляет.
Для того, чтобы цели не превратились в голые лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, что движемся мы к поставленной цели, или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой или не действенные или слабые элементы управленческого решения.
Заметное влияние на формирование руководителем целей управления осуществляют критерии, по которым высшие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе начальника цеха судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания директора предприятия, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого исполнения. Если деятельность оценивается по уровню выполнения плана, то одной из основных целей руководителя будет: «План - любой ценой». Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Производить в цехе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности начальника цеха будет прибыль возглавляемого им подразделения, то одна из основных целей управления будет заключаться в получении максимальной прибыли.
Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны высших инстанций - это не единственный фактор, который влияет на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, влияют на формирование целей управления, и руководители обязаны это учитывать.
Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточное прорабоатывание. Цели или формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, или же определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы-минимума и программы-максимума также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принятое решение с точки зрения формулирования целей управления. Наконец, после того как мы определились с целями руководства, осознали, что мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.
Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробной характеристики процесса непосредственного принятия решения, отметим лишь, что типичной ошибкой при этом есть существенные диспропорции в качестве ответа на вопрос: «Что делать?» И на вопрос: «Как делать?». Конечно, в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Планируется система мер, они соглашаются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить запланированное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет своей мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные планы, которые поражают своими масштабами и дерзостью. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?»
Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принятых решений. В зависимости от характера связей с факторами, на которые мы влияем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, предусматривает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее серьезными. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности.
Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работе которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий. Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с другими. Если, например, описательную модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что следующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Положительная черта предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения состоит в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточную глубину и всесторонность описывающей модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.
Четвертая модель (модель целей), в отличие от первых трех моделей, в большей степени тестирует руководителя, принимающего решения. Спросите у руководителя, конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, какие критерии достижения этих целей, есть ли у него программа-минимум и программа-максимум, и вы будете иметь достаточно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека .
В общем виде последовательность работы по подготовке и принятия управленческого решения можно представить как схему (рис. 4.2). Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность ее зависит от сложности объекта управления, а также от глубины и масштабов тех преобразований, которых мы хотим в последнем сделать. Известно, что одним из свойств системы является наличие в ней одного или нескольких системообразующих факторов. Знание этих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых во время обоснования и принятия решения по управлению социальными и социо-техническими системами, является человек.
Конечно, принимая решение, оценивают, в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации; причины надо искать в нехватке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются деньги, тонны, километры, штуки; способами достижения цели - вложение финансовых средств, усовершенствования структуры организации, использование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное вложены в человека, которая является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также является основным источником всех трудностей и проблем.
Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние людей, которые в ней работают, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовку, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т. д. Причины достижений и ошибок в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связано с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, что не соответствует характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворение потребностей.
Деятельность - важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно прежде всего прогнозировать, как повлияет эта новая деятельность на людей, занимающихся ею, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем осуществлять негативное воздействие на них. Те изменения, которые происходят в человеке под влиянием социального и материального среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат деятельности руководителя и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организации совершенствования людей, которые в ней работают, то в конечном итоге такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.
Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для различных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования разные. Главное - должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это сделано, то за надлежащего качества управления самим процессом деятельности организация является фактически «обречены» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутри личностных конфликтов.
Любое знание является относительным. Рекомендации, охарактеризованные выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно возникать впечатление, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложное, динамичное и разнообразное, предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В процессе реализации решения часто возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятие принципиально иного решения. Воплощение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.
Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Следующий (девятый) этап - это принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.
Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - это важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная оценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительной части конфликтов между ними.
Корректировка собственного поведения и отношение к ситуации Корректировка собственного поведения и отношение к ситуации связано с такими моментами, как: умение своевременно осознать, что общение стало перед конфликтным, и понять необходимость возвращения к нормальному общению; терпимость к инакомыслию; умение понимать партнера; забота о снижении степени своей агрессивности и тревожности; управления своим психологическим состоянием, нежелание решать проблему, находясь в состоянии возбуждения или переутомления; готовность к решению проблем путем сотрудничества, компромиссов, уступок, Избегать столкновений; понимание необходимости отказа от слишком больших ожиданий; проявление заинтересованности в партнере; способность сохранять конструктивные способы взаимодействия с людьми вокруг нас в сложных ситуациях, т.е. устойчивость к конфликтам ; сохранение чувства юмора.
Способы и приемы воздействия на поведение оппонентов.
Способы и приемы воздействия на поведение оппонента заключаются в том, чтобы: не требовать от всех вокруг невозможного, учитывать, что способности каждого к различным видам деятельности разные; не стремиться перевоспитывать человека человека через прямое влияние; оценивать психическое состояние партнера в процессе общения и избегать обсуждения острых проблем, если существует повышенная вероятность его агрессивной реакции; знать и использовать законы кинесиологии (способы невербального передачу информации с помощью мимики, жестов, позы, движений) для более точного оценки психического состояния партнера; своевременно информировать всех вокруг об ограничении своих интересов; НЕ перебивать оппонента при обсуждении проблемы; заблаговременно информировать партнеров о свои решения, которые касаются их интересов; не расширять сферу противодействия, не увеличивать количества обсуждаемых проблем; не критиковать личностные черты оппонента; НЕ загонять в тупик, не унижать и не оскорблять оппонента, дать ему возможность «сохранить свое лицо»; стремиться преклонить к себе партнера, а для этого чаще улыбаться; использовать конструктивную критику.
Если общение носит официальный, сугубо деловой характер, то возникновение конфликтов более вероятно, чем тогда, когда собеседники установили психологический контакт. Чем покладистее к вам собеседник, тем вероятнее вы воспринимать его не как постороннюю личность, а как человека, который что-то значит лично для вас, и тем меньше будет вероятность конфликтов. Для установления неформального контакта желательно начать обсуждение деловых проблем двумя-тремя вопросами личного характера - о здоровье, успехи, семью собеседника. Эти вопросы должны быть не формальными, а искренними. Желательно, чтобы глаза собеседников во время беседы были примерно на одном уровне. Люди, которые общаются, должны либо стоять, либо сидеть. Психокоррекция поведения членов коллектива со стороны руководителя С целью предотвращения и профилактики конфликтов очень эффективно использовать методы психокоррекции поведения. Люди в конфликтной ситуации, как правило, ведут себя далеко не лучшим образом. Практика психо-коррекционной работы показывает, что изменение поведения человека в конфликте возможна.
Среди методов психокоррекции конфликтного поведения выделяют следующие: социально-психологический тренинг; индивидуально-психологическое консультирование; аутогенных тренировки; посредническую деятельность психолога (социального работника); самоанализ конфликтного поведения. Социально-психологический тренинг (СПТ). Оно может быть использовано для коррекции поведения личности в конфликте. Применение СПТ предполагает учет ряда принципов:
доверительного общения, которое заключается в создании обстановки доверия, чувство общности во время СПТ; «Здесь и теперь», которая заключается в анализе ситуаций общения, которые возникают в процессе совместной работы участников; персонификации высказываний, которая требует от участников открытого выражения собственного мнения, снятие защитных реакций, готовности нести ответственность за свою позицию; активности, которая реализуется в привлечении всех участников в работу, дискуссии, упражнения, игры и т. д.; акцентирование языка чувств, предлагающая свободное выражение своих чувств, которые возникают в общении, и открытое передача их тому, кто эти чувства вызвал; конфиденциальности, требующего сохранения участниками в тайне информации, полученной от других участников. Базовые методы СПТ - групповая дискуссия и игровые методы.
Групповая дискуссия как метод СПТ представляет собой коллективное обсуждение какой-либо проблемы с целью прийти к общей мысли о ней. В процессе дискуссии происходит сопоставление мнений по обсуждаемой проблеме. Ее ценность заключается в том, что благодаря принципу обратной связи и мастерству руководителя дискуссии каждый участник тренинга имеет возможность увидеть, насколько большие индивидуальные различия людей в восприятии и объяснении тех самых конфликтных ситуаций. Среди игровых методов СПТ наибольшее распространение получили метод деловой игры и метод ролевой игры. В деловой игре больше всего внимания уделяется отработке взаимодействия участников игры в ситуациях конфликта, и гораздо меньше - анализа межличностных отношений, причин и мотивов поступков участников конфликтной ситуации. По мнению психологов, основной акцент здесь делается на инструментальном аспекте обучения.
В ролевой игре предмет изучения составляют закономерности межличностного общения, что понимается в единстве трех его сторон: коммуникативной, перцептивной и интерактивной. Ролевая игра - это групповая дискуссия, но «в лицах», где каждому из участников предлагается исполнить роль в соответствии с его представлений о характере поведения участника конфликта, а также ситуации, которую предлагается разыграть по ролями. Другие участники тренинга выступают как зрители-эксперты, которые должны обсудить, чья линия поведения была самой правильной. Около 70% участников СПТ отметили в самоотчетах , изменивших свое поведение в конфликтах и стараются не использовать конфронтационные способы решения проблем.
Использование СПТ для коррекции конфликтного поведения руководителей обеспечило снижение вероятности использования стратегий Избегать и соперничества, увеличение вероятности выбора компромисса и сотрудничества. С помощью СПТ возможен формовочный влияние на выбор оптимальных способов поведения в конфликте - снижение стратегий открытого соперничества и ориентации на компромисс и Избегать конфликтов, а также выбор сотрудничества. Индивидуальное психо-консультирование используется с целью коррекции общения. Психологическое консультирование рассматривается как способ оказания психологической помощи, направленной на изменение мировосприятия и поведения личности. Психолог в процессе консультирования создает условия для того, чтобы изменить того, кого консультируют. Ключом к этой изменения являются терапевтические отношения между консультантом и человеком, что обратилась к нему. С помощью психологического консультирования зачастую обеспечиваются положительные изменения в конфликтной поведении людей, которые обратились за помощью. Аутогенных тренировки (АТ) предполагает освоение человеком приемов мышечной релаксации, развития концентрации внимания и силы представлений, умение контролировать свое поведение. С помощью АО возможно управление своим психическим состоянием, снижение ситуативной встревоженности и агрессивности. Исследования подтверждают психокоррекция возможности АО в формировании конструктивного поведения в конфликтах. Посредническая деятельность психолога (социального работника) по оказанию помощи в решении реальных конфликтов способствует выбору оптимальных способов взаимодействия с оппонентом. Индивидуальные беседы с психологом, подготовка к совместной встречи с оппонентом, совместная работа в триаде ( «Я» - «он» - «психолог») помогают человеку осознать нерациональность своего поведения, способствуют конструктивному разрешению межличностных конфликтов.
Самоанализ собственного поведения в конфликтной ситуации применяется во время конфликта или после его завершения. В самоанализ конфликта важно придерживаться определенных принципов: объективности, нейтральности, беспристрастности, равенства критериев, отсутствия «двойного стандарта». Самоанализ, подкрепленный самонаблюдение, самоконтроль и самообладание, позволяет улучшать отношения с людьми.
Для управления конфликтом наиболее рациональным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять и исправить ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом следует уметь управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивных свойств. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие, понимание, симпатии и поддержка другого, нужно, чтобы кто расселял его убеждения. Конфликт - это сигнал о том, что произошло что-то негативное в процессе общения между людьми или появились какие-то существенные расхождения во взглядах.
У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В применении основных рекомендаций по поведению в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как: умение отличать главное от второстепенного. Казалось бы, все очень просто, но жизнь показывает, что сделать это весьма нелегко. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно является «вопросом жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественно, то можно действовать по совету Д. Карнеги:
«Не позволяйте себе расстраиваться из-за мелочи, которыми следует пренебречь и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы тратить его на пустяки! »Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;
внутренний покой. Это такой принцип отношения к жизни, что не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более активным, реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, он позволяет человеку выбрать надлежащий стиль поведения;
эмоциональная зрелость и устойчивость - это, по сути, способность и готовность к достойных поступков в любых жизненных ситуациях; знание средств воздействия на события, что означает способность остановить себя и не давить или, наоборот, ускорить события для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее;
умение подходить к проблеме с разных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от позиции, которую занимает. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все будет казаться другим. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предубежденно поведения позволят быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
умение воспринимать действительность такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы ее видеть. Этот принцип тесно связан с предыдущим, учета его способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, из всех безвыходных ситуаций в конце концов можно найти выход, а совершенно безвыходных ситуаций не бывает;
наблюдательность, необходима не только для оценки людей вокруг и их поступков. Много ненужных реакций, эмоций и действий отпадет, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, который умеет объективно оценить свои желания, мотивы будто со стороны, намного легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, что к чему приведет, предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает возникновение конфликтной ситуации;
стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Много недоразумений в повседневной жизни возникают только потому, что не все люди умеют или не хотят обтягивать себя тем, чтобы сознательно ставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. учиться на ошибках, причем не только на своих. Такое умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогает избегать новых.
Профилактика межличностных конфликтов в организациях
Диссертант: Сокор Елена Михайловна
Год защиты: 2003
Ученая степень: кандидат психологических наук
Специальность: Психология развития, акмеология
Научный руководитель: Анцупов А.Я.
Ведущее учреждение: Калужский государственный педагогический университет
Место выполнения: Российская академия государственной службы при президенте РФ
Оппоненты: Корчемный П.А., Моисеев Д.Л.
Добавить в закладки
Версия для печати
Отправить на e-mail
Автореферат диссертации:
СОКОР Елена Михайловна
ПРОФИЛАКТИКА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ В
ОРГАНИЗАЦИЯХ
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность проблемы исследования
В современных условиях в Российском обществе сформировалась четко выраженная потребность как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях о сущности, закономерностях развития и способах предупреждения межличностных конфликтов. Решение рассматриваемой проблемы может способствовать преодолению тех трудностей, которые обозначились в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде.
Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач и достижения стратегических целей организации. Разбалансировка взаимосвязей групповой деятельности по причине деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества деятельности, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.
Как показывает практика, межличностные конфликты в организациях не относится к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять на основе только жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методических знаний по профилактике такого рода конфликтов.
Значимость проблемы исследования определяется тем, что за последнее время мы нередко становимся свидетелями упрощенных и поэтому неудачных подходов к оценке, предупреждению и разрешению межличностных конфликтов в коллективах. Чтобы этого избежать, каждый человек, и особенно руководитель, должны обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении, постоянно сопровождающем жизнь человека и оказывающее отрицательное влияние на развитие его профессиональной деятельности, состояние психического здоровья и жизни в целом.
Актуальность исследования подтверждается также и тем, что, к сожалению, в нашей стране степень понимания межличностных конфликтов в организационной среде учеными, занимающимися их исследованием, еще не в достаточной мере позволяла получить знания, которые можно было бы эффективно использовать для объяснения и регулирования организационных конфликтов с учетом их современной специфики.
Состояние научной разработанности проблемы
Приоритет в разработке феноменологических аспектов конфликта принадлежит зарубежным ученым различных методологических направлений (А. Адлер, К. Боулинг, Р. Дарендорф, М. Дойч, К. Левин, Р. Лэнг, Н. Миллер, Дж. Морено, К. Томас, В. Франкл, З. Фрейд, К. Хорни и др.). В сфере социального управления конфликт изучается как фактор, препятствующий организационному и профессиональному развитию, в том числе и в условиях государственной службы (Г. Дерлиен, А. Лоутон, Э. Роуз и др.).
Проблемы конфликта давно разрабатываются и в отечественной психологии. В психологических трудах, посвященных конфликтам, преобладают работы по общей теории конфликтов (А.Я. Анцупов, В.В. Дружинин, В.Н. Кудрявцев и др.), исследования структуры, характеристик и динамики конфликтов (Н.В. Гришина, А.А. Ершов, А.Н. Сухов), психологических причин (А.Я. Анцупов, В.Г. Зазыкин, Н.С. Нечаева, Т.С. Сулимова и др.), психологических характеристик конфликтных личностей (В.Г. Зазыкин, Е.В. Зайцева., Н.В. Крогиус), ролевого поведения в конфликте (Е.Г. Баранов).
Конфликты в управленческих системах подробно рассмотрены в работах А.Я. Анцупова, В.Г. Зазыкина, А.Л. Журавлева, Д.Л. Моисеева, А.В. Филиппова, А.И. Шипилова и др. Вместе с тем их изучение осуществлялось по логике общих конфликтологических исследований.
Проблема профилактики межличностных конфликтов по сути является глубоко акмелогичной, так как в ее основе заложены основные принципы акмеологии: субъекта деятельности (Б.Г. Ананьев, К.А. Абульханова-Славская, А.В. Брушлинский, А.А. Деркач, Е.А. Климов, и др.); потенциального и актуального (С.Л. Рубинштейн и др.); оптимальности (В.Г. Асеев, В.А. Бокарев и др.)
Основой эффективной профилактики межличностных конфликтов в организациях выступает первичная психологическая диагностика, позволяющая получить информацию о состоянии и особенностях межличностных отношений в организационной структуре. С этой целью в отечественной психологической практике используются как адаптированные варианты зарубежных методов диагностики (В. Б. Ольшанский, В.А. Ядов, Л.И Уманский, Ю. Ханин, А.Е. Видренко), так и авторские диагностические методики (А.Я. Анцупов, В.В. Столин, А.И Шипилов и др.).
Вместе с тем обращает на себя внимание недостаточная разработанность психологических основ и методов профилактики конфликтов в организационной среде. В рамках предотвращения конфликтов и снижения уровня конфликтности в производственных коллективах методы профилактики конфликтов рассмотрены В.Н. Петровским, Н.В. Гришиной, А.Н. Алексеевой, М.П. Крапивиным, А.И. Шипиловым. Однако эмпирические данные по проблеме являются недостаточными и фрагментарными, затрагивая отдельные области ее изучения.
Исходя из высокой практической значимости рассматриваемой проблемы, ее актуальности для современных условий функционирования организаций и недостаточной разработанности, была определена тема данного диссертационного исследования.
Цель исследования — выявление основных условий и факторов, определяющих успешность профилактики межличностных конфликтов в организациях.
Объект исследования - ситуации межличностных конфликтов в коллективах организаций.
Предмет исследования - факторы, обеспечивающие успешность профилактики межличностных конфликтов в организациях.
В качестве рабочей гипотезы выдвигается предположение о том, что предупреждение деструктивных межличностных конфликтов в организациях связано с созданием условий, минимизирующих вероятность возникновения противоречий. Такие условия осуществляются с применением комплексного использования эффективных психологических методов профилактики, которые базируются на учете факторов, влияющих на уровень конфликтности в коллективах. Основными факторами, обеспечивающими успешность профилактики межличностных конфликтов, являются: уровень коммуникативной и конфликтологической компетентности участников взаимодействия, индивидуально-психологические качества личности, статусно-ролевые позиции сотрудников в коллективе.
Задачи исследования:
1. Осуществить теоретический анализ состояния разработанности проблемы исследования в психологии.
2. Изучить особенности межличностных конфликтов в организационной среде.
3. Рассмотреть основные направления и методы диагностики межличностных конфликтов в организациях.
4. Определить условия и факторы, влияющие на уровень конфликтности в коллективах организаций государственного и негосударственного типа.
5. Выявить эффективные методы профилактики межличностных конфликтов в организациях и разработать систему их профилактики.
Теоретико-методологическую основу исследования составили принципы: единства сознания и деятельности, развития личности в деятельности (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, А.В. Брушлинский); социальной детерминации психических явлений (С.Л. Рубинштейн, Л.С. Выготский, Б.Ф. Ломов); деятельностного опосредования межличностных отношений (А.В. Петровский, В.Н. Мясищев); системного подхода к изучению психологических феноменов (В.М. Бехтерев, Б.Г. Ананьев, Б.Ф. Ломов); единства теории, эксперимента и практики (Б.М. Кедров, К.К. Платонов, Г.П. Щедровицкий); положения акмеологии о достижении вершинных точек в профессиональном и личностном развитии (Б.Г. Ананьев, А.А. Деркач, Н.В. Кузьмина, А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская, Е.А. Климов, Е.И. Маркова, И.Н. Семенов, и др.); концепция междисциплинарного подхода к анализу конфликта (А.Л. Анцупов); принцип единства открытых и скрытых уровней конфликта (А.Я. Анцупов); результаты исследования активных методов психопрофилактики, концептуальные положения акмеологического подхода к личностно-профессиональному развитию и формированию профессионализма личности и деятельности (А.А. Деркач, А.С. Гусева, В.Г. Зазыкин, Н.В. Кузьмина, А.К. Маркова, Ю.В. Синягин и др.).
Исследования основаны на теоретических положениях психологии конфликтов (А.Я Анцупов, Н.В. Гришина, В.Г. Зазыкин, А.С. Гусева, В.В. Козлов, А.А. Ершов, А.И. Шипилов и др.) и психологии управления (В.Н. Князев, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов, В.М. Шепель и др.).
Методы исследования
Для реализации поставленных задач в диссертационном исследовании применялся комплексный методический инструментарий, включающий: общенаучные методы (теоретический анализ, обобщение, синтез); психологические и акмеологические методы (наблюдение, беседа, изучение документов, экспертная оценка, тестирование). В качестве диагностических методов использованы методики: Т. Лири, К. Томаса, модульный социотест А.Я. Анцупова. При обобщении и анализе материалов экспериментальной работы использовались методы статистической обработки данных: ранжирование, корреляционный и факторный анализ с применением статистического пакета «Excel». В рамках формирующего эксперимента использовались методы игромоделирования.
Эмпирическую базу исследования составили сотрудники коллективов системы государственной службы и крупных коммерческих компаний. Выборочную совокупность констатирующего эксперимента составили 121 служащий, из них 14 участвовали в формирующем эксперименте.
Надежность и достоверность научных результатов исследования обеспечена методологической основой работы, оптимальностью подбора методов экспериментального исследования, проверкой полученных результатов исследования с применением компьютерных программ статистического анализа.
Основные научные результаты, полученные лично соискателем, и их научная новизна
1. В результате теоретического анализа установлено, что профилактика межличностных конфликтов опирается на теоретические знания о сущности; закономерностях возникновения и стадиях развития конфликтов и определяется в комплексе методов, исходя из специфики конкретной конфликтной обстановки и особенностей ее участников. Поэтому профилактическая работа должна быть основана на диагностическом материале исследования особенностей организационной среды и межличностных отношений в коллективе с учетом содержания и характера противоречий, эмоциональных состояний оппонентов, их личностно-профессиональных особенностей и статуса в коллективе.
2. Установлено, что особенности возникновения межличностных конфликтов в организационной среде обусловлены рядом объективных и субъективных условий и факторов, влияющий на уровень конфликтности в коллективах. Объективными условиями и факторами выступают: социально-экономические условия; условия деятельности организации; тип организации; особенности организационно-управленческой структуры. К субъективным факторам, определяющим в дальнейшем психологические методы профилактики межличностных конфликтов относятся: особенности межличностных отношений в коллективе, опосредованных совместной производственной деятельностью и индивидуально-психологическими особенностями сотрудников коллективов.
3. Определены основные направления и методы диагностики межличностных конфликтов в организациях, позволяющие получить наиболее точную и оперативную информацию с учетом содержания задач, решаемых в условиях профилактической работы. Основными направлениями диагностики являются особенности организационно-управленческой структуры организации, особенности межличностных отношений в коллективе, индивидуально-психологические особенности членов коллектива. Среди методов диагностики основными выступают: наблюдение: включенное, фиксированное, в значимых ситуациях; интервью с руководителем коллектива; анализ документации, психологическая диагностика межличностных отношений в коллективе; диагностика индивидуально-психологических свойств личности, влияющих на межличностные отношения.
4. Определены факторы, влияющие на уровень конфликтности в организационных коллективах. Среди них: несовпадение статуса формального руководителя с лидирующей позицией в неформальной структуре взаимоотношений; количество межличностных конфликтов в коллективе; преобладающая в коллективе ведущая стратегия поведения в конфликтной ситуации; индивидуально-психологические особенности сотрудников, определяющие общую ведущую направленность межличностных притязаний в коллективах. При этом фактором позитивной направленности выступает такое сочетание индивидуально-психологических качеств личности, как: альтруизм, сотрудничество, независимость Фактором негативной направленности в межличностных отношениях выступает такое сочетание качеств личности как: склонность к агрессии, независимость при низкой способности к сотрудничеству и альтруизму.
5. Выявлены факторы, влияющие на уровень конфликтности в коллективах организаций государственного и негосударственного типа. В коллективах государственных учреждений особенности межличностных отношений определяется в большей степени уровнем выполнения должностных обязанностей, нормативностью поведения и деятельности, задающихся иерархичностью организационно-функциональных связей. В коллективах организаций негосударственного типа на уровень конфликтности в большей степени влияют: приоритетность в отношении организационных и личных интересов сотрудников, соответствие высоким стандартам деятельности. В равной степени оказывают влияние на уровень конфликтности в коллективах индивидуально-психологические качества сотрудников, уровень коммуникативной компетентности и профессионализма.
6. Определены эффективные психологические методы профилактики межличностных конфликтов в организациях. Основными из них являются: методы оптимизации деятельности организационно-управленческой структуры организации; методы оптимизации межличностных отношений в коллективе. Среди психологических методов профилактики основными выступают: оценка персонала с целью оптимизации межличностных отношений в коллективе; обучение эффективным психотехнологиям и навыкам конструктивного группового взаимодействия в рамках тренинговых программ; психологическое консультирование.
7. Разработана система профилактики межличностных конфликтов в организациях, где сформулированы основные направления и методы профилактической работы. Система профилактики межличностных конфликтов в организациях должна осуществляться комплексно, включая следующие направления: создание благоприятного психологического климата в коллективе посредством регулярной диагностической оценки межличностных взаимоотношений и своевременной профилактической работы; индивидуальное консультирование с целью оказания конфликтологической и психологической помощи в решении проблем; развитие навыков коммуникативной культуры, конфликтологической компетентности сотрудников с помощью социально-психологических тренинговых программ и акмеологических тренингов программно-целевой направленности.
Практическая значимость исследования состоит в следующем:
1. Разработаны основные положения системы профилактики межличностных конфликтов в организациях.
2. Выявлены факторы, влияющие на уровень конфликтности в организационных коллективах.
3. Разработаны и апробированы методы повышения конфликтологической компетентности как формы профилактики конфликтов в рамках акмеологического тренинга.
Основные положения и методы системы профилактики межличностных конфликтов могут быть использованы в работе кадровых служб и служб психологического сопровождения в государственных и негосударственных учреждениях с целью повышения эффективности деятельности структурных подразделений и оптимизации функционирования организационно-управленческих структур в целом. Методические разработки могут также использоваться в учебном процессе для повышения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров государственных и негосударственных учреждений.
Апробация и внедрение результатов исследования
Основные теоретические положения исследования обсуждались на заседании кафедры акмеологии и психологии профессиональной деятельности Российской академии государственной службы при Президенте РФ; на научно-практических конференциях: «Психолого-акмеологическое обеспечение саморазвития личности в системе непрерывного образования» (2001 г.); конференции общества психологов России «Психология и ее приложения», секция «Акмеология и синтез психологических знаний» (2002 г.).
Результаты исследования использованы при проведении тренингов в рамках курсов повышения квалификации кадров государственной службы РАГС.
Положения, выносимые на защиту
1. Профилактика межличностных конфликтов в организациях направлена на создание условий, минимизирующих возникновение противоречий деструктивного характера в организационно-управленческой среде, и определяется в комплексе методов профилактики с учетом специфики конкретной конфликтной обстановки и особенностями ее участников. Профилактическая работа основана на диагностическом материале исследования конкретных особенностей организационной среды и межличностных отношений в коллективе с учетом содержания и характера противоречий, эмоциональных состояний оппонентов, их личностно-профессиональных особенностей и статуса в коллективе.
2. Особенности межличностных конфликтов в организациях обусловлены условиями и факторами социально-экономической среды, особенностями организационно-управленческой структуры, уровнем межличностных взаимоотношений в коллективе, опосредованном совместной производственной деятельностью, и индивидуально-психологическими особенностями сотрудников коллективов. Степень влияния данных факторов на уровень межличностных отношений в коллективах определяет выбор методов профилактики конфликтов и их эффективность.
3. Психологическая диагностика межличностных конфликтов в организациях, отвечающая конкретным задачам профилактической работы, определяется в комплексе методов, позволяющих оценить степень выраженности факторов, влияющих на уровень психологической напряженности в межличностных взаимоотношениях сотрудников коллективов. В число используемых конкретных методов психологической диагностики межличностных конфликтов входят: наблюдение (включенное, фиксированное, в значимых ситуациях); интервью с руководителем коллектива; анализ документации, позволяющий определить особенности организационно-управленческой структуры; психологическая диагностика межличностных отношений в коллективе; диагностика индивидуально-психологических свойств личности, влияющих на межличностные отношения.
4. Факторами, влияющими на уровень напряженности в межличностных отношениях сотрудников в организационных коллективах, выступают: несоответствие оценки сотрудниками межличностных взаимоотношений в коллективе их реальному состоянию; несовпадение статуса формального лидера (руководителя) с лидирующей позицией в неформальной структуре взаимоотношений; количество межличностных конфликтов в коллективе; преобладающая в коллективе ведущая стратегия поведения в конфликтной ситуации; индивидуально-психологические особенности неформальных лидеров в группах, определяющие общую ведущую направленность межличностных притязаний в коллективах. Позитивную направленность в межличностном взаимодействии определяет такое сочетание индивидуально психологических качеств личности, как альтруизм, сотрудничество, независимость, (как проявление активности и инициативы) в сочетании с низкой агрессивностью, зависимостью, скептицизмом. Негативную направленность межличностных отношений в коллективе определяет такой комплекс психологических качеств личности, как: склонность к агрессии, независимость при низкой способности к сотрудничеству и альтруизму как гуманистической направленности личности.
5. Особенности межличностных конфликтов в коллективах организаций обусловлены степенью влияния факторов, влияющих на уровень межличностных отношений в коллективе: уровнем профессионализма сотрудников, качеством выполнения должностных обязанностей, коммуникативной компетентностью, индивидуально-психологическими особенностями личности. В коллективах государственных учреждений на уровень конфликтности в большей степени оказывает влияние качество выполнения должностных обязанностей, нормативность поведения и деятельности, ориентация сотрудников на карьерный рост. В коллективах негосударственных организационных структур на уровень межличностных отношений большое влияние оказывает умение сочетать личные интересы и интересы организации, качество выполнения должностных обязанностей, отношение к работе.
6. Эффективными методами профилактики межличностных конфликтов в организациях выступают: организационно-управленческие методы профилактики конфликтов, направленные на оптимизацию деятельности организационно-управленческой структуры; психологические методы профилактики межличностных конфликтов Психологические методы профилактики включают: оценку персонала с целью оптимизации межличностных отношений в коллективе; обучение эффективным психотехнологиям и навыкам конструктивного группового взаимодействия в рамках тренинговых программ, индивидуальные консультации и психокоррекционную работу с целью решения противоречий внутреннего личностного характера.
7. Система профилактики межличностных конфликтов в организациях включает: создание условий для благоприятного психологического климата в коллективах посредством регулярной диагностической оценки межличностных взаимоотношений и своевременной профилактической работы; создание условий для командного взаимодействия сотрудников; психологическое консультирование с целью оказания конфликтологической и психологической помощи в решении проблем, а также с целью коррекционной работы с конфликтующими личностями, выявленных в ходе диагностической работы; развитие навыков коммуникативной культуры, конфликтологической компетентности сотрудников с помощью социально-психологических тренинговых программ и акмеологических тренингов программно-целевой направленности. Важным условием эффективности системы профилактики выступает комплексное использование современных эффективных методов профилактики межличностных конфликтов.
Структура диссертации
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
В первой главе рассмотрены теоретические и методологические концепции и подходы в изучении профилактики межличностных конфликтов в зарубежной и отечественной психологической науке.
Психологическое изучение межличностных конфликтов в зарубежных исследованиях осуществлялось в основном в рамках ряда научных парадигм, основными из которых являются: психоаналитическая (3. Фрейд, А. Адлер, К. Хорни, Э. Фромм), социотропная (С. Сигеле, У. Мак-Дугалл), поведенческая (А. Басе, А. Бандура, Р. Сире.), социометрическая (Дж. Морено, Э. Дженингс, С. Додд), интеракционистская (Д. Мид, Т. Шибутани, Д. Шпигель).
Теоретической основой профилактики межличностных конфликтов в зарубежной психологии послужили современные концепции, разрабатываемые в рамках теоретико-игрового подхода (М. Дойч), теории организованных систем (Р. Блейк, Дж. Мутон), теории и практики переговорного процесса (Д. Прюитт, Д. Рубин, Р. Фишер, У. Юри).
Специфика исследования межличностных конфликтов в отечественной науке характеризуется интеграцией конфликтологических подходов, всего объема информации, накопленного о конфликтах в процессе эволюции различных гуманитарных наук, религиозных учений, общественно-политической практики, знаний, используемых человеком в обыденной жизни, профессиональной деятельности.
Методологической базой для исследования конфликтов в акмеологии являются: комплексный, системный, субъектный подходы. Их разработка и развитие связаны с именами: Б.Г. Ананьева, Л.С. Выготского, С.Л. Рубинштейна, А.Н. Леонтьева, Б.Ф. Ломова, А.А Бодалева, К.А. Абульхановой-Славской, А.А. Деркача. Исследования конфликтов также осуществлялись в рамках: организационного (Е.М. Дубовская, Р.Л. Кричевский, А.Л. Журавлев, В.Г. Зазыкин и др.), деятельностного (А.Г. Ковалев, В.Г. Зазыкин, и др.), мотивационного ( Е.М. Дубовская, А.А. Калинин и др.), когнитивного (С.Е. Аксененко, А.Н. Алексеева, и др.), ситуационного и системно-ситуационного (А.Я. Анцупов, Д.Л. Моисеев) подходов.
В конфликтологии предупреждение межличностных конфликтов рассматривается в связи с созданием объективных предпосылок, уменьшающих вероятность возникновения противоречий в процессе взаимодействия, а также умением разрешать проблемные ситуации неконфликтными способами. Основными организационно-управленческими условиями профилактики межличностных конфликтов являются структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие.
Методы предупреждения и профилактики межличностных конфликтов в организационных структурах во многом определяются спецификой конфликтной обстановки и особенностями его участников. Разрешение конфликтов должно базироваться, в частности, на учете его сущности и содержания, характера противоречий, целей, эмоциональных состояний оппонентов, их статуса в коллективе.
В этой связи важным условием эффективной профилактики является психологическая диагностика межличностных конфликтов, интегрирующая в себе несколько основных направлений: психологические методы изучения личности, методы изучения межличностных отношений, методы изучения условий и факторов опосредующих характер межличностных отношений. К настоящему времени отечественными психологами для диагностики конфликтов используется весь арсенал основных методов. Он включает различные виды наблюдений, изучение документов, эксперименты, опросы. Наиболее часто используются: эксперименты, ретроспективный анализ конфликтов, включающий как изучение документов, так и интервьюирование, анкетирование, беседы, а также различные модификации социометрии.
Особенности межличностных конфликтов в организационной среде рассмотрены на примере системы государственной службы. В этой связи были изучены конфликты, возникающие в структуре совместной трудовой деятельности людей, а также те, которые переживаются отдельной личностью в связи с обстоятельствами, возникающими в организационно-управленческом контексте.
Анализ межличностных конфликтов в организациях указывает на то, что наряду с организационно-управленческими условиями основной сферой для возникновения конфликтов выступают межличностные отношения в коллективе и их психологический аспект. Оценка характера межличностных отношений как составляющей формы жизнедеятельности коллектива является важным направлением работы по предупреждению межличностных конфликтов.
Основными психологическими противоречиями в организациях, ведущих к межличностным конфликтам, выступают:
- противоречия, вызванные несправедливой оценкой труда персонала;
- противоречия, вызванные психологической несовместимостью из-за следования конфликтным социальным ролям;
- противоречия между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива и ситуации управления;
- противоречия, вызванные недостатками в организации управления;
- противоречия, возникающие при введении инноваций.
Особенности конфликтов в организационно-управленческой среде, причины и факторы возникновения противоречий определяют направления профилактической работы.
Во второй главе диссертационного исследования проанализированы методы диагностики межличностных конфликтов, наиболее отвечающие задачам профилактической межличностных конфликтов в организациях. В соответствии с задачами экспериментального исследования были определены следующие методы диагностики: индивидуальная психодиагностика; диагностика межличностных взаимоотношений в группе; индивидуальное собеседование; экспертный опрос; включенное наблюдение; изучение документов.
Комплекс диагностических методик, используемых в ходе экспериментального исследования, позволил определить ряд показателей, являющихся информационно необходимыми для эффективной профилактической работы с межличностными конфликтами в организациях.
1. Характер межличностных взаимоотношений в коллективах.
2. Индивидуально-психологические особенности сотрудников.
3. Особенности статусно-ролевых позиций членов коллективов.
4. Влияние уровня профессиональных знаний, качества выполнения должностных обязанностей, приоритета интересов организации на статус сотрудников в коллективе и характер межличностных отношений.
5. Соответствие формального статуса руководителя лидирующему положению в неформальной структуре отношений.
6. Количество конфликтных ситуаций и их характер.
7. Психологические характеристики личности, задающие общую направленность межличностным отношениям в коллективах: положительные и отрицательные.
8. Влияние доминирующих в коллективах стратегий поведения в трудных ситуациях на уровень конфликтности группы.
В ходе диагностического исследования выявлена степень влияния на уровень межличностных отношений в коллективах следующих факторов: отношение к коллегам; уровень коммуникативных навыков сотрудников коллектива; профессиональные знания сотрудников; качество выполнения должностных обязанностей; приоритет интересов организации над личными. По степени значимости заданные факторы распределяются следующим образом: 1 - коммуникативные навыки; 2 - качество выполнения должностных обязанностей; 3 - приоритет интересов организации над личными; 4 - отношение к коллегам и 5 - профессиональные знания.
Положительная корреляционная зависимость между качеством выполнения должностных обязанностей и уровнем профессиональных знаний сотрудников коллективов позволяют отметить, что отношение к работе определяется профессиональными возможностями сотрудников. Человек, не отвечающий по уровню профессионализма занимаемой должности, не может качественно выполнять работу, что неизменно сказывается на его статусном положении в коллективе и является источником негативных эмоций, внутренней неудовлетворенности. В межличностных отношениях такая ситуация может находить проявление как в замкнутости такого сотрудника, так и в агрессивном поведении.
Уровень психологической комфортности в коллективе определяется также количеством межличностных конфликтов и конфликтных ситуаций. Они определяются наличием реально конфликтных диад, в которых проявляются все признаки конфликта; потенциально конфликтных диад, в которых конфликт еще не проявился, но в любой момент может быть спровоцирован инцидентом; условно конфликтных, а также полуконфликтных диад, возникающих вследствие негативного отношения одной из сторон (таблица 1.).
В исследуемых коллективах полуконфликтные диады составляют 50,0 % от всего числа конфликтных ситуаций. На долю условно конфликтных диад приходится 34,6 %; потенциально конфликтные составили 5,8 % и реальные конфликтные диады, где обе стороны межличностного взаимодействие испытывают и проявляют в поведении отрицательное отношение друг к другу, составили 9,6% от общего числа конфликтных ситуаций. Таким образом, 90,4% ситуаций деструктивно не проявили себя, но имеют отрицательную эмоциональную направленность и в любой момент могут послужить причиной для возникновения противоречий. Это в свою очередь диктует необходимость своевременного проведения работы по профилактике конфликтов и стабилизации межличностных взаимоотношений в коллективах.
Таблица 1.
Соотношение типов конфликтных ситуаций межличностного взаимодействия в коллективах в процентном выражении
Тип конфликтной ситуации
Количество
%
Реально конфликтные
5
9,6%
Потенциально конфликтные
3
5,8%
Условно конфликтные
18
34,6%
Полуконфликтные
26
50,0%
Всего
52
100%
Сравнительный анализ влияния межличностных конфликтов на общий уровень межличностных отношений в коллективах и стабильность психологического климата позволил выявить прямую зависимость уровня межличностных отношений от наличия и количества в них конфликтных ситуаций (таблица 2.).
Таблица 2
Зависимость оценки уровня межличностных отношений в коллективах организаций от количества межличностных конфликтов.
№ коллектива
Количество конфликтных ситуаций, %
Оценка уровня межличностных отношений в средних показателях десятибалльной шкалы
1
-
-
7,64
2
16
30,8 %
6,92
3
-
-
8,04
4
4
7,7 %
7,46
5
24
46,1 %
6,32
6
4
7,7 %
7,02
7
4
7,7 %
7,27
8
-
-
8,01
9
-
-
7,89
Важным условием благоприятного психологического климата в коллективе является совпадение статуса руководителя с позицией лидера в коллективе. Несоответствие статуса формального лидера (руководителя) лидирующей позиции в неформальной структуре взаимоотношений позволяет говорить о существовании определенной напряженности в организационно-управленческой среде данного коллектива, что в свою очередь может служить причиной возникновения конфликтных ситуаций в конкретной организации.
Полученные результаты в ходе экспериментального исследования показали относительное соответствие официального статуса руководителей реальному, занимаемому в коллективах. Всего 44,4% руководителей по выборке фактически соответствуют официально занимаемому статусу.
По оценкам сотрудников коллективов причины выявленного несоответствия в позиции руководителей заключаются в:
- высокой критичности в отношении к подчиненным - 16% руководителей;
- недостаточной коммуникативной компетентности - 28% руководителей;
- недостаточном уровне профессиональных знаний - 16% руководителей;
- недостаточном соответствии требованиям, предъявляемым к занимаемой должности - 16%; руководителей;
- преобладании личных интересов над интересами организации, коллектива -24%
Таким образом, в большей степени на степень авторитетности руководителей в обследуемых коллективах оказали влияние уровень коммуникативной компетентности и соотношение личных интересов с интересами организации, коллектива.
Индивидуально-психологические особенности неформальных лидеров в группах определяют общую ведущую направленность межличностных притязаний в коллективах. Ведущими психологическими особенностями неформальных лидеров, задающих общую позитивную направленность межличностных притязаний в коллективе, являются: альтруизм, сотрудничество, независимость наряду с низкими показателями по шкалам: агрессия, зависимость, скептицизм (рисунок 1.).
Рисунок 1. Выраженность индивидуально-психологических характеристик личности, задающих позитивную направленность в межличностных отношениях в процентном выражении
Основной причиной возникновения деструктивных конфликтов в коллективе выступают такое сочетание индивидуально-психологических качеств личности, как склонность к агрессии, независимость при низкой способности к сотрудничеству, альтруизму как гуманистической направленности личности.
Анализ данных по шкале «авторитарность» (методика Т. Лири) позволил выявить интегральную характеристику авторитарности как психологической особенности личности и характер ее проявления в межличностных взаимоотношениях. Будучи задана в большей степени управленческими функциями руководителя и проявляясь в рамках командного взаимодействия в сочетании с высокими профессиональными показателями, склонностью к сотрудничеству, авторитарность не оказывает влияния на уровень конфликтное™ личности. В то же время, выступая индивидуально-поведенческой характеристикой личности, не обусловленной управленческой деятельностью, в сочетании с высокой агрессивностью, авторитарность является психологическим фактором конфликтности личности.
В сравнительной характеристике показателей по группам было выявлено, что в коллективах с более напряженной психологической атмосферой ведущими стратегиями поведения в конфликте выступают соперничество и приспособление.
Сравнительный анализ полученных в ходе эмпирического исследования результатов позволил выявить ряд факторов, определяющих уровень напряженности межличностных отношений в коллективах государственных и негосударственных организационных структур. Так, в организационных коллективах организаций государственных структур качество выполнения должностных обязанностей оказывает большее влияние на характер межличностных отношений и уровень конфликтности в коллективе, чем в коллективах, представленных коммерческими структурами.
Характер межличностных конфликтов в учреждениях государственного и негосударственного типа обусловлен условиями и факторами организационно-управленческой среды. Условиями, влияющими на развитие межличностных конфликтов у государственных служащих, являются: циклический характер их деятельности; строгая иерархичность организационно-управленческой структуры, наличие строгой системы соподчиненности; выраженная ориентация сотрудников на карьерный рост. В организациях коммерческих структур преобладают ориентация на западные стандарты организационного управления; высокие требования к уровню профессионализма и качества деятельности как факторам конкурентноспособности организации; ориентация на материальный стимул профессионального развития специалистов.
В большей степени характерной для коллективов негосударственных учреждений является зависимость между характером межличностных отношений в коллективах и приоритетом для сотрудников интересов организации над личными интересами, умение их совмещать в профессиональной деятельности.
Взаимосвязь между уровнем межличностных отношений и личностно-профессиональными особенностями характерна как для коллективов государственных служащих, так и для сотрудников негосударственных структур. Вместе с тем, мотивирующие составляющие профессионального развития сотрудников государственных учреждений определяются перспективой карьерного роста, в негосударственных учреждениях –– в большей степени материальными интересами.
Для коллективов негосударственных структур более характерной, по результатам экспериментального исследования, является ориентированность сотрудников на задачи организации или интересы дела, умение сочетать личные интересы в профессиональной деятельности с организационными. Данная тенденция характерна для коллективов, где организационные цели предполагают эффективное командное взаимодействие сотрудников.
Полученные в ходе констатирующего эксперимента результаты послужили конкретизирующими моментами в определении целей и задач и основных направлений в разработке системы профилактики межличностных конфликтов в организациях, представленной в третьей главе диссертационного исследования.
Основными целями в системе профилактики межличностных конфликтов в организациях выступают:
- оптимизация организационно-управленческих условий, способствующих профилактике деструктивных конфликтов.
- создание и развитие социально-психологических условий, минимизирующих возникновение деструктивных конфликтов, способствующих поддержанию положительного психологического климата в коллективах.
- разработка и использование акмеологических технологий по профилактике конфликтов в работе с кадровым составом организаций.
Работа с руководителями осуществляется в рамках повышения уровня профессионализма, развития профессионального и управленческого потенциала руководителя с целью формирования и развития необходимых теоретических и практических знаний, навыков и умений, способствующих профилактике конфликтов. Формирование необходимых теоретических знаний и практических навыков руководителей необходимо осуществлять комплексно с помощью обучающих программ, построенных с учетом акмеологических моделей системного описания структурных компонентов профессионализма, применения активных форм обучения (тренинговая работа) и индивидуальной консультативной работы.
Основные направления профилактической работы с персоналом организаций включают:
- планирование индивидуальной профессиональной карьеры сотрудников исходя из анализа данных профессионального отбора, оценки качества деятельности сотрудника, его индивидуально-психологических качеств, профессионального потенциала;
- повышение мотивации трудовой деятельности с помощью разработки эффективной системы мер поощрения; контроля трудовой дисциплины; формирования ориентации на высокий стандарт деятельности; использования метода соревнования;
- создание благоприятного психологического климата в коллективе посредством регулярной диагностической оценки межличностных взаимоотношений в коллективе и своевременной коррекционной работы;
- создание условий для командного взаимодействия сотрудников. С этой целью могут использоваться различные формы коллективной работы, активные методы обучения по развитию навыков командного взаимодействия, а также коллективные формы организации досуга в рамках развития корпоративной культуры;
- психологическое консультирование с целью оказания конфликтологической и психологической помощи в решении проблем, а также с целью коррекционной работы с конфликтующими личностями, выявленных в ходе диагностической работы;
- развитие навыков коммуникативной культуры, культуры межличностного общения, конфликтологической компетентности сотрудников с помощью социально-психологических тренинговых программ и акмеологических тренингов программно-целевой направленности.
С целью определения эффективных форм профилактики межличностных конфликтов в организациях был разработан и проведен акмеологический тренинг целевой направленности развития навыков конфликтологической компетентности, в основу которого были положены основные принципы акмеологии.
Процесс проведения тренинга включал три этапа: диагностический (на начальном этапе, в ходе тренинга и на заключительном этапе формирующего эксперимента), психологический и технологический.
В ходе проведения формирующего эксперимента получены следующие результаты
1. Сбалансировано статусно-ролевое положение руководителя в коллективе путем достижения соответствия его формального статуса лидирующей позиции в неформальной структуре взаимоотношений, что является важным фактором повышения эффективности управленческого процесса и профилактики конфликтов в коллективе
2. Реализация развивающих целей по формированию навыков конфликтологической компетентности позволила снизить степень напряженности, выявленную в ходе входного тестирования. Итоговая диагностика не показала наличия конфликтных диад в коллективе
3. Процесс групповой работы в режиме тренинга позволил скорректировать некоторые аспекты оценки сотрудниками себя и друг друга, придав данному процессу более объективный характер. Это отразилось в изменившейся статусной позиции представителей группы «аутсайдеров» и некоторым другим представителям коллектива
4. Приобретение навыков рефлексивной культуры, социальной перцепции позволили сотрудникам снизить влияние защитных механизмов, выступающих барьером общения и более адекватно оценивать отношение к себе со стороны коллег, что выступает в свою очередь стабилизирующим фактором межличностного взаимодействия.
5. Развитие коммуникативных навыков участников тренинга в рамках реализации тренинговых задач позволили повысить эмоциональный уровень межличностных отношений в группе, являющийся основным показателем благоприятного психологического климата в коллективе
6. Использование технологий акмеологического тренинга позволило повысить общий уровень взаимоотношений в коллективе, что отражено в положительной динамике факторов, влияющих на снижение уровня конфликтности в коллективах (рисунок 2). Это дает возможность отметить эффективность применения методов активного обучения специалистов как формы профилактики конфликтов в коллективах учреждений
Динамика выраженности факторов, влияющих на уровень
конфликтности в коллективах в показателях единиц измерения
по десятибалльной шкале
1 "-Мое отношение", 2- "Отношение ко мне", 3 -"Профессиональные знания", 4- "Должностные обязанности", 5- "Интересы организации", 6- Общий показатель межличностных отношений в коллективе
□ До проведения тренинга ■ После проведения тренинга
В заключении диссертации на основе проведенного исследования подводятся итоги, излагаются основные результаты, подтверждающие выдвинутую гипотезу.
Профилактика межличностных конфликтов в организациях осуществляется с учетом комплекса объективных и субъективных условий и факторов, детерминирующих возникновение противоречий в конкретной организационно-управленческой среде. Профилактическая работа строится на основе диагностической информации о конкретных особенностей организационной среды и межличностных отношений в коллективе с учетом содержания и характера противоречий, эмоциональных состояний оппонентов, их личностно-профессиональных особенностей и статуса в коллективе В этой связи эффективные методы диагностики и профилактики межличностных конфликтов необходимо разрабатывать с учетом сущности конфликта, его содержания, факторов и причин возникновения конфликтов, социально-психологического климата в коллективе, особенности межличностных отношений в коллективе
Практические рекомендации включают использование полученных теоретических и практических результатов работниками кадровых служб, служб психологического сопровождения организационных структур, а также разработанных системы профилактики межличностных конфликтов и акмеологического тренинга в процессе профессиональной подготовки кадров управления.
На основе результатов проведенного теоретического исследования, констатирующего и формирующего экспериментов следует отметить, что в перспективе дальнейших исследований целесообразны:
- изучение влияния тендерного и биографического факторов на уровень конфликтности личности и уровень межличностных взаимоотношений;
- разработка компьютерных технологий комплексной диагностики межличностных конфликтов в коллективах;
- дальнейшая разработка методов профилактики деструктивных конфликтов в коллективах организаций.
Основное содержание диссертации отражено в следующих публикациях
1. Сокор Е.М. Проблема психологического изучения социальных конфликтов в системе непрерывного образования// Психолого-акмеологическое обеспечение личностного саморазвития в системе непрерывного образования. М.: РАГС, 2002.-0,5 п.л.
2. Сокор Е.М. Роль конфликтологии в развитии российского общества// Ежегодник российского Психологического общества «Психология как система направлений». Т.9. Вып. 2. - М.: РПО, 2002. - 0,2 п.л.
3. Сокор Е.М, Жорникова Е.Н Проблема ролевого конфликта карьерно-ориентированных женщин в современном обществе // Акмеология. - 2003. - №1. - 0,4п.л.
Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов
Управление конфликтами в организации
Конфликты, препятствующие эффективной работе, взаимодействию, психологическому климату и групповой сплоченности, принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Есть и обратная сторона медали – вступая в конструктивный конфликт участники получают возможность выражать различные мнения, спорить, искать альтернативы решений. Поэтому считается, что уничтожать условия для возникновения и развития конфликтов неправильно. Правильный подход – осуществлять управление конфликтами с выгодой для компании. Для этого требуется умение грамотно анализировать конфликты и причины их возникновения, также возможные последствия.
Разновидности и причины конфликтов
Конфликтология выделяет три разновидности конфликтов:
личность – личность
группа – группа
группа – личность
Основными причинами конфликта в компании являются:
Распределение ресурсов
Взаимозависимость задач
Различия в целях и способах их достижения целей
Неудовлетворительные коммуникации
Различия в психологических особенностях сотрудников, работающих вместе
Конфликтный тип личности
Внезапно возникающая личная неприязнь
Способы разрешения конфликтов
Конструктивные способы разрешения конфликтов
Проблема решается путем, устраивающим все стороны, т.е. теоретически максимально правильно и эффективно.
Коллегиальное решение проще реализовать, т.к. устраняются препятствия, в том числе и скрытые.
Оппоненты приобретают опыт сотрудничества и поиска консенсуса.
Конфликты между руководителем и подчиненным, которые решены конструктивно, побуждают подчиненных и далее занимать активную профессиональную позицию, а не становится бездумным исполнителем воли руководителя.
Сотрудники перестают рассматривать возникающие разногласия, как негативный факто, мешающий работе.
Деструктивные способы разрешения конфликтов
Испорченные отношения между конфликтующими сторонами.
Неэффективное сотрудничество, скрытая борьба и противодействие, препятствующее решению производственных задач.
Необъективное представление о позиции оппонента, как о заведомо неправильной.
Ошибочное убеждение, что одержать победу в споре важнее, чем решить реальную проблему.
Негативные эмоции сторон конфликта, обиды, неудовлетворенность, стресс, плохое настроение, текучесть кадров.
Типовые способы управления конфликтами
Конфликтология рекомендует следующие типовые способы управления конфликтами:
Правильная и четкая формулировка требований.
Создание и применение механизмов координации.
Становление общих целей, развитие корпоративной культуры, формирование общих ценностей.
Справедливая система поощрений.
Осуществление отбора персонала.
Алгоритм разрешения конфликтов
Выявление основной проблемы.
Выявление причин конфликта.
Поиск возможных путей его разрешения.
Принятие решения о выходе из конфликта.
Реализация разработанного сторонами плана выхода из конфликта.
Оценка эффективности действии плана, корректировка по результатам оценки.
Если конфликтная ситуация зашла в тупик, и все испробованные средства бессильны, для разрешения и управления конфликтов прибегают к помощи посредников, особенно эффективно в этой роли зарекомендовали себя психологи – специалисты в области конфликтологии.
Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами. С нашей помощью вы сможете научиться выявлять и эффективно управлять конфликтами внутри компании.
Профилактика конфликтов, предупреждение и предотвращение конфликтов
В арсенале современной конфликтологии, кроме способов борьбы с конфликтными ситуациями по факту, имеется множество эффективных методик для предупреждения конфликтов, профилактики их возникновения и развития.
Метод согласия, как один из способов предупреждения конфликтов, - строится на том, что конфликтующие стороны вовлекаются в совместные мероприятия, в ходе взаимодействия в которых у них появляются общие интересы, или проблемы, требующие совместных усилий для их решения. Он обычно применяется совместно с методом взаимного дополнения, который основан на том, что одна из сторон обладает теми качествами и возможностями, которыми не обладает другая и для решения общей проблемы им необходимо объединить свои усилия.
Метод доброжелательности (симпатии и понимания другого человека) направлен на выработку чувства сострадания, понимания проблем другого человека и оказания ему моральной поддержки. Метод хорошо зарекомендовал себя в кризисных ситуациях для предотвращения конфликта.
Профилактика конфликта с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон. Данный способ часто применяется совместно с методом предотвращения дискриминации, который основан на том, что достоинства одних перед другими не преподносятся слишком однозначно и безаппеляционно.
Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства людей и эмоции людей поддаются психокоррекции и регулированию. Такому способу профилактики конфликта, кроме работы психолога, полезны такие мероприятия, как проведение корпоративов, совместное празднование юбилеев и праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, приводят к разрядке обстановки и создают благоприятный психологический климат в организации.
Предотвращению конфликта способствуют любые факторы, которые формируют благоприятные деловые отношения в коллективе, укрепляет взаимное уважение и доверие между сотрудниками. Все работники должны помнить простое правило - пытайтесь относиться к людям так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам.
В нашем центре вы приобретете следующие навыки и умения для предотвращения, разрешения и профилактики конфликтов
Буде знать, как развивается конфликт.
Сможете определить скрытые и явные причины конфликта, истинный предмет разногласий сторон. Это иногда не могут сделать даже сами участники
Сможете трактовать проблему в категориях целей, а не решений, анализировать не только позиции участников, но и выявлять стоящие за ними интересы.
Приобретете способности концентрировать свое внимание на интересах сторон, а не на их позициях, т.е. будете знать истинные мотивы, движущие конфликтующими сторонами, именно в этом часто заключается ключ к решению проблемы
Научитесь разграничивать участников конфликтной ситуации и сами проблемы.
Сможете адекватно оценивать роль инспиратора конфликта.
Научитесь решать проблемы, приведшие к кризису, поэтапно, а не все сразу.
Сможете заниматься профилактикой конфликтов, предупреждением и предотвращением конфликтов.
Станете эмоционально выдержанным, научитесь поведению в конфликтах, будете контролировать свои чувства и эмоции. Научитесь понимать и учитывать психологические портреты сторон участников.
Все это поможет вам быть опытным и справедливым судьей при разрешении любых споров между сотрудниками или группами сотрудников вашей компании. Приобрести репутацию мудрого руководителя, который может негативную энергию конфликта, направить в позитивное русло.
Обучение психологическому посредничеству в разрешении конфликтов
Посредничество при разрешению конфликтов – относительно новая тенденция в психологической помощи. Интерес к нему сформировался на основе понимания того, что переход от волевого подавления конфликтов, к осознанию необходимости управления ими крайне выгоден для компании. В России тенденция обращения к посреднику сформировалась под влиянием западного опыта, который оказался крайне положительным.
В основу психологического посредничества заложен известный факт из дипломатии, что участие в переговорах третьих, нейтральных, лиц оказывает положительное влияние на ход их ведения. В отечественной практике этими третьими лицами часто становятся люди, имеющие определенный авторитет или влияние. Несомненно, они в той или иной степени справляются со своими обязанностями. Но есть очень большое НО! Очень не большой процент из них знают что такое конфликтология, управление конфликтами и умеют применять эти знания на практике. Опыт работы показывает, что такие «естественные посредники» испытывают серьезные затруднения, причиной которых является не только отсутствие соответствующих знаний и опыта, но и выбор принципиальной позиции относительно своего участия в сложившейся ситуации.
Суть работы посредника в конфликте, которым часто становится руководитель, заключается в организации эффективного процесса урегулирования взаимоотношений с целью разрешения возникшей проблемы. Эта модель достаточно эффективно работает при решении технических споров. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако тут данная тактика дает сбои. Чем в большей степени конфликтная ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности «закрытости» для окружающих, тем труднее установить «истину», тем сомнительнее возможность правильного решения в пользу какой либо из противоборствующих сторон. Проблема кроется также в том, что обе стороны убеждены в своей правоте, поэтому любое решение будет иметь негативные последствия для взаимоотношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Сама же формулировка, обуславливающая разрешения спора, «вы правы, а вы нет» создает только видимость выхода из проблемной ситуации, по сути, не являясь конструктивным решением. Если стороны недовольны решением, то руководитель теряет авторитет, а конфликт перерастает в скрытый. В то же время некоторые руководители начинают тяготиться чувством вины за неверно принятое решение.
Совсем другое дело - психологи-конфликтологи, прошедшие специализированное обучение, и успешно сочетающие позицию консультанта с психологической помощью. Они помогут вам объективно разобраться в проблеме и предложить несколько вариантов выхода из нее, указав на позитивные и негативные стороны принимаемых решений.
Если вы не хотите привлекать к разрешению конфликтов третьих лиц, то в нашем центре помогут вам самим научиться психологическому посредничеству в разрешении конфликтов.
Если вы хотите научиться управлению конфликтами, эффективному их разрешению, в полной мере освоить методы профилактики конфликтов, их предупреждение и предотвращение - обращайтесь в наш психологический центр в Туле. Мы постараемся вам помочь!
Методы предупреждения конфликтов в организациях.
«Самый сильный тот,
у кого есть сила управлять самим собой».
Сенека
Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для большинства компаний. Характер установившихся взаимоотношений зависит от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе.
3.1. Функции конфликтов.
Всегда ли конфликты выполняют только негативные функции?
Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, отрицательно сказывается на результатах совместной работы.
Однако многие специалисты по менеджменту считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.
Каковы позитивные функции конфликтов?
К позитивным функциям конфликтов относятся:
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
Получение новой информации об оппоненте;
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешними трудностями, внешним врагом;
Источник инноваций, стимулирование к изменениям и развитию;
Снятие «синдрома покорности» у подчиненных;
Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;
Нормотворчество, появление новых правил, форм поведения;
Создание новых информационных институтов;
Диагностика возможностей оппонентов, выявление вероятных ответных действий другой стороны;
Выявление управленческих проблем в организации (подразделении).
Каковы негативные функции конфликтов?
К негативным функциям конфликтов относятся:
Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;
Конфликт как трудная ситуация всегда сопровождается стрессом: при частых и эмоционально напряженных конфликтах резко возрастает вероятность сердечно-сосудистых заболеваний, а также хронических нарушений функционирования желудочно-кишечного тракта;
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
Представление о побежденных группах как о врагах;
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
После завершения конфликта — деструкция системы межличностных отношений, которые сложились прежде, проявляющаяся неприязнь к другой стороне, враждебность, ненависть, нарушающие сложившиеся до конфликта взаимные связи — иногда в результате конфликта взаимоотношения участников вообще прекращаются;
Сложное восстановление деловых отношений;
Закрепление в социальном опыте личности и группы насильственного способа решения проблем: победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия.
Какие еще функции есть у конфликтов?
Будучи конкретным выражением каких-то противоречий, конфликты выполняют те или иные функции в жизни общества, групп, отдельных личностей. Те функции, о которых говорилось выше, реализуются сами собой независимо от воли и желания участников конфликта. Но есть и другие функции, которые реализуются лишь при определенных условиях, в том числе при наличии желания и умения воспользоваться открывающимися возможностями.
К числу таких дополнительных функций относится, например, информационная функция, имеющая две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается, например, в том, что администрация начинает обращать внимание на неудовлетворительные условия труда и другие проблемы. Стремясь не допустить эскалации конфликта, администрация принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона проявляется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Усиливая коммуникативный обмен друг с другом, стороны получают гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.
Суть диагностической функции состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах значительно ярче, нагляднее и достовернее проявляются свойства личности. В коротком конфликте о человеке можно узнать столько, сколько не удается за время долгого общения с ним в спокойной, «мирной» обстановке.
Интегративная функция проявляется в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая «границу» между теми людьми, которые по каким-либо критериям воспринимаются как «свои» или «чужие».
Инновационная функция конфликта помогает преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологическое состояние коллектива и вызывает усиление социальной активности вследствие трансформации межличностных отношений.
3.2. Прогнозирование и профилактика конфликтов.
В чем заключается прогнозирование конфликтов?
Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.
Какова суть профилактики конфликтов?
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.
Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.
Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Каковы основные направления деятельности по предупреждению конфликтов?
Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям:
Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).
Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.
Устранение социально-психологических причин конфликтов.
Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.
Как осуществляется профилактика конфликтов?
Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам.
Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.
Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.
В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания, «доставание билета», товара и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе — к конфликтам.
Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.
Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью.
Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба, самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо подчеркнуть, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую величину.
3.3 Технология предупреждения конфликтов.
В чем заключается технология предупреждения конфликтов?
Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.
Как можно воздействовать на проблемную ситуацию?
Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.
Каковы основные приемы «грамотного общения» с целью предупреждения конфликтов?
Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:
Сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент
Свести проблему к шутке
Перевести разговор на другую тему
Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации
Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).
Какие основные умения «грамотного общения» способствуют предупреждению конфликтов?
Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.
Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.
Терпимость к инакомыслию.
Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.
Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.
Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки.
В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.
Не нужно ждать от окружающих слишком многого.
Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.
Не забывать о чувстве юмора.
Какими способами и приемами можно воздействовать на поведение людей?
Воздействовать на партнера можно разными способами. При воздействии мы пытаемся изменить, подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней.
Самый простой способ — не требовать от окружающих невозможного, учитывать, что их способности к различным видам деятельности различны.
Не стремитесь быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека. Быстро идут только разрушительные процессы, поэтому не ждите мгновенных результатов и действуйте тактично.
Следите за вербальными знаками. Меняйте свои позы в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование вашей позы и открытость со стороны партнера.
Очень эффективным способом является предоставление своевременной и точной информации о Ваших интересах и решениях. Если кто-то из окружающих наступает Вам на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не специально. Ведь это не его мозоль, и он просто может о ней не знать. Что касается решений, то чем раньше Вы их предоставите, тем лучше, никто не любит находиться в состоянии неопределенности, да и Вы наверняка тоже.
Одним из важных приемов является умение отделить личность партнера от проблемы. Дать понять партнеру, что он человек и имеет право на слабости. Необходимо следовать принципам этики общения: не перебивать, не критиковать и не быть категоричными.
Как нужно относиться к критике и пользоваться ей?
Часто поводом к конфликту служат критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль.
Необходимо помнить следующее:
Критика в свой адрес — резерв совершенствования
Объективная критика — это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе
Нет критики, из которой нельзя извлечь пользу
Всякий зажим критики вреден, так как затрудняет преодоление недостатков
Не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает
Не очень важна форма критики, важно ее содержание
Ценная способность — уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно
Меня критикуют — значит, верят в мои способности исправить дело
Если критика в мой адрес отсутствует — это показатель безразличия ко мне как к работнику
3.4 Оптимальные управленческие решения
Какова самая распространенная причина возникновения конфликтов у руководителей?
Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.
Каковы этапы подготовки управленческого решения?
Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа.
Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления.
Подготовка управленческого решения. Объяснения объекта управления
Прогнозирование управленческого решения.
Построение целей.
Принятие решения.
Определение способов принятия решений.
Претворение решения в жизнь.
Оценка результатов деятельности.
Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.
Обобщение полученного опыта.
В чем заключается первый этап?
Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»
Какие трудности мы можем встретить на первом этапе?
Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии.
Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.
В чем заключается второй этап?
Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?». Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.
В чем заключается третий этап?
Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений в будущем. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого, тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.
Каковы особенности прогностической модели?
Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:
будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств — возможный наихудший вариант
возможный наилучший вариант развития событий
наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления
В чем заключается четвертый этап?
Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями — это значит уметь их предвидеть. Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».
На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления весьма и весьма непростое занятие. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.
Какие цели можно выделить?
При определении целей можно выделить три уровня целей: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».
Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения.
Какова типичная ошибка в определении целей?
Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.
В чем заключается пятый этап?
Наконец, после того как мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.
В чем заключается шестой этап?
Выше мы прежде всего хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Ч т о делать?» и на вопрос: «К а к делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, ч т о необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать?
Наши желания относительно того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.
Что является системообразующими факторами для каждой системы принятия решений?
Каковы же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.
Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем. Причины достижений и промахов в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.
В чем заключаются остальные этапы принятия управленческого решения?
Всякое знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не годятся на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь — это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности .
Восьмой этап — оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности. Следующий (девятый) этап — принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап — обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.
Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами — важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.
Каковы основные психологические причины некомпетентных конфликтных решений?
Можно выделить три главных психологических причины возникновения конфликтных решений:
1. Низкое качество обоснования управленческих решений. Это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо. Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.
2. Выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.
3. Волюнтаризм. Он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационно — аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.
3.5. Предупреждение конфликтов компетентным оцениванием.
Какие варианты оценивания результатов деятельности существуют?
В процессе решения служебных и других задач руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успешность деятельности руководителя любого ранга, характер его взаимоотношений с подчиненными.
Оценка результата деятельности, выполняя роль обратной связи, является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием своевременной и правильной коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Если мы неглубоко и неоперативно оцениваем результаты деятельности, то деятельность фактически становится неуправляемой.
Существует несколько вариантов оценки:
«Результат» — «Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано)
«Результат» — «Начало» (основой оценки является то, что сделано)
«Результат» — «Другие»
«Результат» — «Норма»
«Результат» — «Идеал»
При каждом варианте оценивания мы производим сравнения результатов с определенным объектом: с целями, с началом работы, с идеальным решением, с требованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени использует все варианты оценки. В различных ситуациях руководитель делает акцент на какой-то один способ оценки, который будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.
В каких ситуациях нужно применять каждый из пяти методов оценки?
Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение достигнутого положения дел с целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, используется способ «Результат» — «Цель». Вспомогательную роль здесь может играть способ «Результат» — «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить причины неполного выполнения поставленных важных задач.
При использовании способа «Результат» — «Цель» нужно учитывать по крайней мере два соображения. В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 — 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.
В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать не только то, ч т о не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.
Способ «Результат» — «Другие» также имеет свои достоинства и недостатки. Сравнение состояния дел в оцениваемой организации только с состоянием дел в других организациях часто не позволяет достаточно объективно оценить результаты деятельности. Предположим, что в какой-то организации за полгода до оценки дела шли плохо. В течение этого времени ее сотрудники очень хорошо поработали и организация из худших стала средней. В другой организации дела обстояли отлично, но за полгода положение дел ухудшилось, и организация также попала в разряд «средних». Оценка результатов деятельности сотрудников обеих организаций способом «Результат» — «Другие» может быть примерно одинаковой. Но это противоречит истинному положению дел. Сотрудники организации, ставшей «средней» из худших, работали хорошо, а сотрудники организации, ставшей «средней» из лучших, работали плохо.
Еще более субъективной, а следовательно, и более конфликтной, становится оценка результатов деятельности в том случае, когда в ее основе лежит сравнение реального положения дел с идеальным, т. е. используется способ «Результат» — «Идеал». Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении перспектив их движения вперед.
Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями. Основные способы оценки: «Результат» -«Начало», «Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма» и «Результат» — «Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.
Какова наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов?
Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.
Какие виды результатов можно выделить?
Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения. В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.
Почему оценка деятельности руководителем бывает поверхностной?
Это явление имеет свои причины.
1. Оценка деятельности по промежуточным, второстепенным и явным результатам обычно требует меньших затрат времени.
2. Оценка деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам чаще может быть выражена количественно. Конечные и главные результаты любой деятельности и выявить, и оценить количественно гораздо труднее.
3. Для того чтобы оценивать деятельность по ее конечным и главным результатам, необходимо глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно определить, какие именно результаты считать конечными и главными. Трудно глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею ежедневно не занимаешься. Поэтому существует реальная опасность, что руководитель, оценивающий результаты деятельности подчиненных, будет оценивать только то, что он знает, что он в состоянии оценить на основе своих знаний.
Таким образом, оценка качества деятельности по промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на деятельность, но и на личность работников, взаимоотношения между ними.
Какова наиболее частая причина возникновения конфликтов между руководителями и подчиненными в процессе оценки результатов деятельности?
Типичной причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, связанной с оценкой и самооценкой результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные — по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно, используя несколько способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.
Полезные советы
Любая оценка результатов деятельности субъективна. В интересах повышения объективности, глубины и всесторонности оценки результатов деятельности руководителем старайтесь следовать следующим рекомендациям:
оценка должна быть компетентной
оценка должна проводится по существу дела, а не по форме
правильно определите, с чем сравнивать достигнутое состояние дел
чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке и меньше зависимость оценивающего от оценки, тем более объективна, глубока и всестороння его оценка, тем меньше вероятность конфликтов между оценивающим и оцениваемым работниками
вы должны отвечать за глубину, всесторонность и беспристрастноть оценки
оценка результатов деятельности несколькими компетентными независимыми экспертами повышает ее глубину, всесторонность и объективность
основные критерии оценки результатов должны быть понятными и легко запоминающимися
сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо максимально объективно дать общую характеристику результатов его деятельности (показать промахи и достижения)
Психологическая профилактика конфликтов в коллективе
Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.
Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.
Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:
коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.
Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.
1. Выверенная кадровая политика
В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.
С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.
2. Высокий авторитет руководителя
Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.
Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.
Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятнуюпочву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.
Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки — регулярное явление. Это следствие низкой организованности.
3. Наличие в нем высокой организационной культуры
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.
В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.
4. Престиж деятельности и организации
Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.
5. Благоприятный психологический климат
Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.
На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.
***
Важным условием снижения конфликтности личности является ее ориентация на высокие, но объективно обоснованные эталоны деятельности или поведения. В данном случае эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, которые обеспечивают высокую эффективность деятельности, высокий уровень профессионализма или достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта.
Таковы основные организационно-управленческие условия, препятствующие проявлению конфликтности личности. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными нормами регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», повышающими уровень рефлексивной организации деятельности и поведения. Нами выделены наиболее существенные и типичные условия для большинства организаций и имеющие более тесную корреляцию с конфликтностью личности.
Психологическая профилактика конфликтов в коллективе
Владимир Георгиевич Зaзыкин
Источник: Элитариум
добавлено: 2010-02-04
просмотров: 2262
Многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.
Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.
Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой.
Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:
коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.
Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.
1. Выверенная кадровая политика
В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.
С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.
2. Высокий авторитет руководителя
Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.
Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.
Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятнуюпочву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.
Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки — регулярное явление. Это следствие низкой организованности.
3. Наличие в нем высокой организационной культуры
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.
В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.
4. Престиж деятельности и организации
Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.
5. Благоприятный психологический климат
Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.
На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр.
***
Важным условием снижения конфликтности личности является ее ориентация на высокие, но объективно обоснованные эталоны деятельности или поведения. В данном случае эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, которые обеспечивают высокую эффективность деятельности, высокий уровень профессионализма или достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта.
Таковы основные организационно-управленческие условия, препятствующие проявлению конфликтности личности. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными нормами регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», повышающими уровень рефлексивной организации деятельности и поведения. Нами выделены наиболее существенные и типичные условия для большинства организаций и имеющие более тесную корреляцию с конфликтностью личности.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
1.1 Понятие конфликта, его виды, причины и функции
1.2 Структура и уровни конфликта
1.3 Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов
ВВЕДЕНИЕ
Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus - столкновение. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает [3, с. 15].
Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.
Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.
Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.
Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения [8, с.38].
Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций [11, с.83].
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.
В каждом трудовом коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях конфликты неизбежны. В любой организации уже изначально заложено объективное рассогласование интересов между разными людьми и подразделениями. Эти рассогласования существуют либо в виде конфликта, либо в виде потенциального конфликта.
Объект исследования - трудовой персонал.
Предмет исследования - методы и способы предотвращения конфликтов в ООО «Одиссей-шип-сервис».
Цель данной дипломной работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления конфликтами, а также проанализировать систему управления конфликтами в компании ООО «Одиссей-шип-сервис» и предложить пути повышения эффективности работы данной компании путем более рационального управления конфликтами.
Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:
Изучить теоретические основы исследования конфликтов в компании: их сущность и способы разрешения.
Провести анализ разрешения конфликтов в компании «Одиссей-шип-сервис».
3) Разработать рекомендации по предотвращению конфликтов в ООО «Одиссей-шип-сервис».
Структура дипломной работы включает в себя введение, 3 главы, заключение, список использованных источников и приложения.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
1.1 Понятие конфликта, его виды, причины и функции
Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов [1, с. 235].
Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей [4, с.87].
Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией". Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.
Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта [23, с. 184].
Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо "решения", "разрешения" применяют термин "преодоление", подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, в других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу [23, с. 186].
Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей одного человека и достижению целей организации в целом. Но также конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями [16, с. 135].
Сущность любого конфликта может быть представлена в виде схемы (рисунок 1).
Конфликт = Объект конфликта + Оппоненты + Инцидент
конфликты
Рисунок 1 - Сущность конфликта
Из схемы видно, какие связи могут существовать при конфликте и каковы пути его разрешения. Правда, на практике все несколько сложнее.
Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности [12, с.26].
На сегодняшний день представляется необходимым связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математики, педагогики, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономики и других наук. Такая система не будет искусственным образованием. Ее создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.
Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки - конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом - общая закономерность их возникновения, развития и завершения [3, с.551].
В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.
Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
__________________
Мы выполняем заказы по любым темам и дисциплинам в сфере высшего образования.
Оформить заказ на работу Вы можете на нашем сайте или в одном из наших офисов в Москве и Санкт-Петербурге.
06.08.2009, 14:18 #2
Менеджмент
Менеджмент
Регистрация: 29.03.2009
Сообщений: 9,946 Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе
Конфликт может быть межличностным. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.
Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами [7, с.286].
Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).
Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние [6, с.528].
Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников [2, с.76].
Причины и функции конфликтов
Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации [10, с.210]:
конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;
конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.
Классифицируют причины конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и поведение и выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:
Информационный фактор - это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи.
Структурный фактор - формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм).
3) Ценностный фактор - те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования. Это такие ценности как:
личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения);
групповые системы верований и поведения;
системы верований и поведения общества;
ценности всего человечества;
профессиональные ценности;
- религиозные, культурные, региональные, местные и политические ценности.
4) Фактор отношения - удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие. Внимание на аспектах:
основа отношений (добровольные или принудительные);
сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);
ожидания от взаимоотношений;
важность взаимоотношений;
ценность взаимоотношений;
длительность взаимоотношений;
совместимость людей в процессе взаимоотношений;
вклад сторон во взаимоотношения.
5) Поведенческий фактор - это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество [11, с. 137].
В самом общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов:
социально-экономические - конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;
социально-психологические - конфликты из-за разных потребностей, мотивов, целей деятельности и поведения людей;
- социально-демографические - конфликты из-за различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к разным национальным образованьям.
С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:
1) Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия [14, с.115].
Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:
1) Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).
Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.
Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, "старожилами" и "новичками", выделение "незаменимых").
6) Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива
Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.
Также, говоря об организационном конфликте, стоит упомянуть о двух уровнях причин конфликтов: организационном (проблемы менеджмента) и психологическом (проблемы отношений между людьми) [7, с.118].
Функции конфликта - это воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду. В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функции конфликта: воздействие на психические состояния и, как следствие, на здоровье участников; воздействие на взаимоотношения оппонентов; на качество их индивидуальной деятельности; на социально-психологический климат группы, в которой развивался конфликт; на качество совместной деятельности членов группы.
По направленности воздействия выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции [28, С.97].
1.2 Структура и уровни конфликта
Структура конфликта - совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни, противопоставление которых неправомерно. На объективном уровне основными элементами структуры конфликта являются основные факторы макроситуации (физической и социальной среды), влияющие на конфликт: основные участники конфликта, второстепенные участники конфликта; их потребности, интересы и цели, объект и предмет конфликта. К основным субъективным элементам структуры конфликта можно отнести психические модели конфликта, имеющиеся у его участников, их актуальные психические состояния; динамические составляющие их индивидуально-психологических особенностей [11, с. 194].
Реальный конфликт представляет собой социально-психологический процесс. Рассмотрение его в динамике предполагает выделение основных стадий. К их числу можно отнести:
__________________
Мы выполняем заказы по любым темам и дисциплинам в сфере высшего образования.
Оформить заказ на работу Вы можете на нашем сайте или в одном из наших офисов в Москве и Санкт-Петербурге.
06.08.2009, 14:18 #3
Менеджмент
Менеджмент
Регистрация: 29.03.2009
Сообщений: 9,946 Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе
Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации;
Переход к конфликтному поведению;
Разрешение конфликта.
1) Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации.
В большинстве случаев конфликт порождается объективной конфликтной ситуацией, отражающей стремление одной из сторон к достижению некоторого желаемого для нее состояния, при этом объективная конфликтность ситуации не осознается сторонами.
Конфликт относится к тому типу ситуаций, к которому применима теория Томаса об определении ситуации. Ее приложение к конфликтам означает, что если человек определяет ситуацию как конфликтную, она становится конфликтом, ибо в своих дальнейших действиях в данной ситуации он основывается на этом определении, на том значении, которое он ей придал, соответственно развивая конфликтное взаимодействие, оценивая действия партнера, выбирая соответствующие стратегии поведения [13, С.76].
"Определение ситуации" используется для обозначения результата восприятия (построения образа) ситуации и ее интерпретации ("объяснения"). В возникновении конфликтов именно соответствующее определение ситуации играет решающую роль [9, с. 19].
Однако нередко конфликтность образов возникает в том случае, когда объективная основа конфликта отсутствует. Существуют следующие варианты отношений между идеальными картинами и реальностью:
Адекватно понятый конфликт. Конфликтная ситуаций объективна, стороны правильно оценивают существо реального конфликта, т.е. дают объективную трактовку происходящего.
Неадекватно понятный конфликт. При неадекватности понимания происходящего конфликтная ситуация реальна, и стороны ее осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.
"Ложно непонятый" конфликт. Здесь объективная конфликтная ситуация существует, но не осознается сторонами. В этом случае нет конфликта как социально-психологического явления, поскольку психологически для сторон не существует.
Ложно понятый. Под ложным пониманием конфликта отсутствует объективно конфликтная ситуация, а стороны склонны расценивать свои отношения как конфликтные.
5) Конфликтность отсутствует объективно и на уровне осознания. Кроме того, осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается
эмоциональным состоянием, которое оказывается включенными в динамику любого конфликта, активно влияя на его течение и результат.
Все конфликты требуют внутренней переработки, которая зависит от отношения личности к конфликтам:
- упорствование в своей позиции;
- игнорирование отрицание наличия объективного противоречия, служащего основой конфликта;
компромиссное решение, учитывающее интересы всех конфликтующих сторон;
творческое разрешение, позволяющее в той или иной степени устранить само исходное противоречие [5, с.321].
Первые две стратегии близки по своей сути: различия состоит в том, что в случае упорствование базовое противоречие осознается и его разрешение субъект ищет на пути убеждения оппонентов в правильности его аргументации. В случае же игнорирования само противоречие считается несущественным и, следовательно, неразрешимым с помощью рациональной аргументации. Компромисс представляет собой механистический путь разрешения конфликта. Он снимает его остроту, но не уничтожает лежащего в основе противоречия. Творческий акт - диалектический анализ и снятие противоречия путем поднятия на новый уровень его рассмотрения и нахождение нового контекста, в котором исходная несовместимость перестает существовать (например, нахождение принципиально новой формулы соглашения, не основывающейся на требованиях, которые выдвигались сторонами, но основывающейся на интересах, выражением которых эти требования являются).
Таким образом, первая стадия развития конфликта характеризуется накоплением и обострением противоречий в системе межличностных или групповых отношений. Причиной этого является резкое расхождение интересов, ценностей и установок конфликтантов, что приводит к социальной напряженности, это становится причиной закрепления психологических барьеров и негативных стереотипов, препятствующих нормальному общению, способствует экстраполяции, переносу конфликтных интересов из сферы деловых отношений в личные и наоборот [19, с.256].
1.3 Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов
Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.
Чтобы избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Если ставится задача предотвратить и такие конфликты, которые пока что не давали о себе знать, полезно позаботиться о всесторонней оценке возможных конфликтных последствий принимаемых собственных решений или совершаемых поступков [15, с.57].
Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:
1) Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.
Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.
Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые "сами не знают, чего хотят". Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.
Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Реакция других сотрудников может быть разная - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия и самих бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.
Решить проблему бездельников можно самым простым способом -уволить их. Мирное расставание занимает больше времени, чем хотелось бы затратить. Зато оно гарантирует от осложнений, позволяет сохранить не бесполезные в будущем контакты с бывшими сотрудниками. Ушедшие по-доброму сотрудники не наносят ущерба репутации фирмы.
2) Забота о справедливости.
Несправедливость - один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества справедливости.
Справедливость сопряжена с беспристрастным следованием истине, с объективной обоснованностью неприятных, нежелательных действий и одновременно с их правдивым и откровенным обоснованием [6, с.325].
3) Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Сформированные нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми сотрудниками, кого они не устраивают и реже относятся ими на свой личный счет.
4) Полная и достоверная информация.
Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к конфликтам.
5) Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это "новыми обстоятельствами", невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли - явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает даже, что на месте одного приказа оказывается другой, но с тем же номером и датой [24, с.27].
Именно таковы принципы, которые будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.
Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны.
Ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого - заурядное явление при конфликтах. Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора. Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару.
3) Дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Но особенно важно и то, и другое при психологической несовместимости [20, с.92].
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество"; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными [25, с.207].
__________________
Мы выполняем заказы по любым темам и дисциплинам в сфере высшего образования.
Оформить заказ на работу Вы можете на нашем сайте или в одном из наших офисов в Москве и Санкт-Петербурге.
06.08.2009, 14:18 #4
Менеджмент
Менеджмент
Регистрация: 29.03.2009
Сообщений: 9,946 Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Некоторые приемы по разрешению конфликтов приведены в Приложении А.
Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий [15, с.81].
Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:
объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);
оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);
собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);
- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).
Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта [22, с. 185].
Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции.
Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).
По завершении конфликта целесообразно проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении [18, с.46].
Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами - с коллегами, дома в кругу семьи, иногда даже просто со случайным знакомым. При этом уже одно только изложение ситуации может помочь субъекту упорядочить соответственное видение происходящего и взвесить варианты своих действий. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опытным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом. Это является одним из важных средств преодоления конфликта.
В последнее время стали появляться различные конфликтологические центры, лаборатории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. Характер их деятельности, как и ее результативность, колеблется в очень широких пределах, и пока трудно представить, во что могут оформиться эти начинания.
В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто [21, с.97].
Помощь, за которой субъект обращается к оппоненту, может быть и не связана с темой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в совместную деятельность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компонент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.
Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание положительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в поведении оппонента. Суть состоит в том, чтобы ухитриться истолковать намерения противника в благоприятном для себя смысле и уверенно предъявить ему такое понимание. Может быть, неожиданное восприятие его действий всего лишь удивит иного оппонента, но не исключено, что кто-то из них сам примет и поддержит такое истолкование своих поступков или высказываний.
Такой подход будет способствовать смягчению общего тона взаимоотношений благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента [17, с.68].
Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Среди факторов, способствующих ускорению этого процесса можно выделить извлечение уроков независимо от исхода завершившегося конфликта, или его очередного эпизода. Очень важно найти время на то, чтобы в одиночку или целой командой подробно проанализировать и оценить действия своей стороны: осмыслить, закрепить и усилить удачи и находки, выявить и понять ошибки, найти упущенные варианты. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:
- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
наличие навыков управления конфликтными явлениями;
умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Деятельность руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:
получение информации о конфликте;
проверка ее достоверности;
оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает:
выбор способа урегулирования конфликта;
выбор типа медиаторства;
реализацию выбранного способа;
уточнение информации и принимаемых решений;
снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;
анализ опыта урегулирования конфликта [21, с. 139].
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.
Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта [29, с.339].
Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.
Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности [26, с. 174].
__________________
Мы выполняем заказы по любым темам и дисциплинам в сфере высшего образования.
Оформить заказ на работу Вы можете на нашем сайте или в одном из наших офисов в Москве и Санкт-Петербурге.
06.08.2009, 14:18 #5
Менеджмент
Менеджмент
Регистрация: 29.03.2009
Сообщений: 9,946 Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителе
Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:
необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску "истины", что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
принятие решения "в пользу" одной из конфликтующих сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес "арбитра";
принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между его участниками, нет [27, с.182].
Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:
руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
одна из конфликтующих сторон явно не права;
конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
нет времени на детальное разбирательство;
конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, когда оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:
- равенства должностных статусов участников конфликта;
-длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;
наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов [22, с.205].
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.
Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных [15, с.93].
2 АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ КОМПАНИИ ООО «ОДИССЕЙ-ШИП-СЕРВИС»
2.1 Общая характеристика компании ООО «Одиссей-шип-сервис»
Компания ООО «Одиссей-шип-сервис» основана в 2000 г. и специализируется на комплексном обслуживании и снабжении морских судов, а также береговом материально-техническом снабжении и оказанию услуг по проверке аварийно - спасательного, противопожарного оборудования.
Компания имеет свои станции для проведения освидетельствования ремонта аварийно-спасательного и противопожарного оборудования, участок по изготовлению штормтрапов, лабораторию по испытанию диэлектрических средств защиты, цех по пошиву спецодежды, флагов, различного вида чехлов и тентов, а также специализированную бригаду для проведения работ по огнезащитной обработке различного рода материалов.
Юридический адрес: г. Владивосток, ул. Калинина, 133
По роду своей деятельности компания тесно сотрудничает с органами Российского Морского Регистра Судоходства, а также с компаниями -производителями как в России так и за рубежом.
Сфера деятельности компании:
1) Поставка и освидетельствование аварийно-спасательного оборудования:
плоты спасательные производства Уфимского завода элостомерных материалов;
плоты спасательные производства КНР «Shanghai Star Rubber Products)) Co., Ltd;
контейнера для спасательных плотов;
гидростатические разобщающие устройства;
пищевые рационы;
вода пакетированная;
пиротехника;
медикаменты;
круги спасательные;
гидротермокостюмы;
буи светящиеся и светодымящиеся.
2) Поставка, зарядка и ремонт противопожарной техники и оборудования:
огнетушители все видов;
огнегасящий состав;
огнезащитные составы;
огнезащитная пропитка материалов;
пожарные щиты и шкафы;
огнестойкие предохранительные пояса;
рукава пожарные;
гайки для пожарных рукавов, стволов и гидрантов;
костюмы пожарного;
гидравлические испытания рукавов.
3) Изготовление швейной продукции:
постельные принадлежности;
спецодежда и защитные средства;
пошив спецодежды с нанесением логотипа;
чехлы и тенты;
флаги государств и МСС;
ветошь.
4) Поставка судовых запасных частей.
5) Поставка лакокрасочной продукции.
6) Изготовление и обслуживание посадочных и лоцманских штормтрапов.
7) Поставка электротехнической продукции.
8) Поставка продуктов питания.
9) Поставка канатной продукции.
ООО «Одиссей-шип-сервис» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений сбыта, установления цен, оплаты труда, распределение чистой прибыли.
Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач. Организационная структура ООО «Одиссей-шип-сервис» приведена на рисунке 2.
Организационная структура ООО «Одиссей-шип-сервис»
Генеральный директор
Коммерческий директор Главный бухгалтер
Начальник отдела закупа Начальник отдела продаж Бухгалтер Бухгалтер-кассир
Заведующая ателье Менеджеры Водители-экспедиторы
Швейный цех
Рисунок 2
Управление всем предприятием осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует деятельность подразделений и управляет службами.
Ему подчиняется главный бухгалтер, который ведет всю финансовую отчетность предприятия, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ финансового состояния предприятия; а также коммерческий директор, который руководит всем производством предприятия, отвечает за весь производственный процесс. Отвечает за своевременное обеспечение необходимыми материалами и средствами.
Правовую основу деятельности составляют различные законодательные и подзаконные акты. Гражданский Кодекс РФ, а также принятый в соответствии с ними Устав. Они определяют наиболее общие правила функционирования предприятия, как субъекта экономической деятельности, обладающего всеми правами юридического лица. Данные нормативно-правовые акты являются, следовательно, основными нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия. Во взаимоотношениях с федеральным бюджетом предприятие руководствуется Налоговым Кодексом РФ, а также различными подзаконными нормативными актами Министерства РФ по налогам и сборам.
Взаимоотношения предприятия, как работодателя, с работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РФ и постановлениями Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Конкретный режим работы персонала определяется штатным расписанием, которое утверждает Генеральный директор. Деятельность руководителей отделов, а также других служащих, занимающих менее ответственные должности, регулируется должностными инструкциями.
Кроме того, на предприятии ведется внутренняя финансовая отчетность, ознакомление с которой позволяет получить более детальное представление о направлениях деятельности, положении и перспективах компании. Однако содержащаяся в ней информация является коммерческой тайной.
В компании «Одиссей-шип-сервис» действует упрощенная система налогообложения. Сущность упрощенной системы налогообложения заключается в том, что уплата ряда налогов налогоплательщиками, перешедшими на упрощенную систему налогообложения, заменяется уплатой единого налога, исчисляемого в порядке, установленном НК РФ.
ООО «Одиссей-шип-сервис» имеет право пользоваться преимуществами упрощенной системы налогообложения, так как главным условием, чтобы перейти на эту систему налогообложения, являлось сумма выручки от реализации, которая не превышала по итогам 9 месяцев 11 млн рублей (без учета налога на добавленную стоимость). Среднесписочная численность работников не превышает 100 человек. Филиалов и представительств компания не имеет.
В соответствии с п.4 ст. 346.11 НК РФ у компании ООО «Одиссей-шип-сервис» сохраняются обязанности:
по ведению кассовых операций;
по представлению статистической отчетности в соответствии с действующим порядком.
по использованию контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением.
Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» и динамика за 2005-2007гг. представлены в таблице 1.
Из данных таблицы 1 следует, что динамика выручки от продаж в 2007 году составила 7106.69 тыс. руб. и ее анализ неравномерности увеличения на 54.57%. Это обусловлено операционным ростом выручки от продаж по сравнению с себестоимостью.
Отрицательным фактором в работе компании является повышения показателя «затрат на 1 рубль реализованной продукции» в 2006 г. на 102.53 но сравнению с 2005 г., но уже в 2007 г. по сравнению с 2005г. показатель «затрат на 1 рубль реализованной продукции» снизился на 96.2%, что является благоприятным фактором в деятельности предприятия.
Таблица 1 -- Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» за 2005 - 2007 гг.
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. В % к 2005г
2006 г. 2007 г.
1 2 3 4 5 6
1. Объем продажи товаров, работ, услуг тыс.руб. 3158.12 4597.66 7106.7 145.5 154.5
2. Себестоимость реализации, тыс.руб. 2489.12 3716.53 5373.8 149.3 144.5
3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции 0.79 0.81 0.76 102.5 96.2
4. Среднесписочная численность, чел. 39 40 44 102.5 130.0
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб 1900 2289 3250.4 112.6 133.2
6. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб. 48.71 57.23 62.50 117.5 128.3
7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. 1400 1800 2263.8 128.6 125.8
8. Фондоотдача, руб. 2.26 2.55 3.14 113.1 122.9
9. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб. 80.98 114.9 136.67 141.9 118.9
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. 285.9 392.6 730.50 137.3 255.5
11. Чистая прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 200.4 343.6 609.80 171.4 177.4
12. Рентабельность продаж, % (10/1) 9.05 8.53 10.27 94.25 113.5
13. Общая рентабельность, % 20,38 26,46 28,15 29,9 6,39
__________________
Мы выполняем заказы по любым темам и дисциплинам в сфере высшего образования.
Оформить заказ на работу Вы можете на нашем сайте или в одном из наших офисов в Москве и Санкт-Петербурге.
Способы предупреждения и разрешения конфликтов
Общаясь, взаимодействуя, люди так или иначе влияют друг на друга. Руководители побуждают подчиненных к труду, преподаватели передают ученикам знания, родители воспитывают своих детей. И все эти виды взаимодействия чреваты конфликтами.
При исследовании проблем управления конфликтным взаимодействием конфликтология опирается наряду с выводами социологии и психологии также и на основные положения современной науки управления, которая рассматривает основные принципы управленческой деятельности всех видов в любых организациях от малых групп и до общества в целом. Особую значимость для конфликтологии имеет тот уровень теории менеджмента, который рассматривает прикладные аспекты управления, разрабатывает практические рекомендации по рационализации трудовой и иной человеческой деятельности, особенно методам социально-психологического воздействия.
Причем наиболее значимым для конфликтологии является тот теоретический фундамент, который был заложен в науку управления американским ученым Элтоном Мейо в виде так называемой доктрины человеческих отношений. Обоснованная этой гуманистической доктриной идея решающей роли человеческого фактора в производственной деятельности вполне соответствует установкам современной конфликтологии об особой роли социально-психологических подходов при решении задач управления конфликтными взаимоотношениями. Как и современная наука управления, конфликтология исходит из того, что управленческая деятельность, в том числе и управление конфликтами, должна воздействовать не только на материально- технические факторы производства, но и на человеческий фактор, не только на объект, но и на субъект, не только на ресурсы, но и на людей, от которых в решающей степени зависит результат любой социальной деятельности.
Но из этого следует важный вывод, что возможности любой управленческой деятельности ограничены. Ведь она воздействует не только на вещи, но и на живых людей, поведение которых определяется не только рациональными, но и иррациональными импульсами и потому бывает трудно предсказуемым. Эти моменты стихийности особенно возрастают в условиях эмоциональной напряженности, а порою и стрессов, с которыми связаны конфликты, что и делает задачу их регулирования с помощью научных методов чрезвычайно сложной.
Тем не менее, опираясь на теоретические выводы современной социологии, психологии и теории управления, а также на имеющуюся практику разрешения конфликтов, современная конфликтология разработала целый арсенал способов обеспечения оптимального поведения людей в конфликтной ситуации, обеспечивающий конструктивное завершение конфликтов, а также их профилактику, предупреждение. Рассмотрению главных из этих способов и посвящены две следующих главы.
Глава 16. Предупреждение конфликтов
Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.
Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть.
Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:
1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;
2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;
3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;
4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.
Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают нас на этом пути.
16.1. Трудности профилактики конфликтов и способы их предупреждения
Трудности профилактики конфликтов
Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения конфликтов, направление их развития в конструктивное русло.
1 Это препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.
2 Существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни.
3 Это препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.
Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых: 1) психологическими, 2) нравственными и 3) правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, рас-рад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные столкновения.
Профилактика конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.
Конфликтогенные причины
Как отмечалось, все многообразные причины конфликтов могут быть представлены как имеющие два уровня: 1) объективный, или социальный и 2) субъективный, или психологический. Рассмотрим эти группы конфликтогенных причин и способы воздействия на них в целях профилактики конфликтов.
Объективные, или социальные причины — это экономические, политические и духовные противоречия социальной жизни. Это различного рода перекосы в экономике, резкие контрасты в уровне жизни социальных групп, неэффективное управление, духовная нетерпимость, фанатизм и т.п. Методы предупреждения причин конфликтов этого уровня достаточно хорошо известны и сводятся к:
проведению экономической и культурной политики, основанной на принципах равенства и социальной справедливости;
укреплению во всех сферах жизни общества принципов законности и правопорядка;
повышению культурного уровня населения, существенным элементом которого выступает конфликтологическая грамотность.
Реализация этих социальных программ — самое надежное средство исключения из социальной жизни разрушительных конфликтов, как и многих других негативных явлений.
Важнейшую роль среди этих программ играет воздействие, прежде всего с помощью средств массовой информации, на духовный мир людей, изжитие из массового сознания “субкультуры” насилия и агрессии, изменение ценностных ориентации в направлении уважения к правам личности, доброжелательности во взаимоотношениях, укрепления взаимного доверия, преодоления нетерпимости и насилия. Современное общество, в том числе и российское, еще весьма далеко от решения этих задач. Так, по данным исследований отечественных психологов, около 40 % российских женщин подвергаются систематическому насилию в семье.
Конечно, полностью избежать проявлений насилия нельзя, поскольку оно является одной из естественных поведенческих реакций человека. При появлении хищного зверя мы инстинктивно замираем, убегаем или нападаем. Причем среди людей немало таких, которые в подобной ситуации склонны скорее напасть, чем убежать. Таких людей мы считаем агрессивными. Но инстинкт насилия может сдерживаться разумом человека, а также нравственными регуляторами его поведения.
Знание и учет в практической деятельности общих причин разнообразных конфликтов помогает на основе применения дедуктивного метода, движения от общего к частному разобраться в источниках не только межличностных конфликтов, но и в конфликтах внутри малых групп, а также в тех масштабных противоборствах, которые порою охватывают все общество. Дедуктивным методом, т.е. отталкиваясь от общих представлений о причинах конфликтов, можно прогнозировать, предсказывать возможность возникновения самых разнообразных социальных коллизий и своевременно их предупреждать.
Но как показывает жизнь, случаются столкновения между людьми и порою столкновения трагические, которые не имеют явной, видимой причины, возникая как бы “из воздуха”. Конфликты такого рода описаны Шекспиром в “Гамлете” и “Отелло”, Пушкиным в “Евгении Онегине”, Лермонтовым в “Маскараде”, Толстым в “Анне Карениной”. Множество семей распадаются по причине, которая определяется таким расплывчатым термином, как “несходство характеров”. Немало случается и более масштабных конфликтов, которые трудно объяснить одними социальными причинами. Поэтому конфликтология и выделяет среди причин порождающих конфликты, кроме социальных, также и причины иного рода — психологические.
Конечно, и у любого социально обусловленного конфликта всегда есть своя психологическая составляющая. Ведь развитая психика — неотъемлемое качество человека, которое так или иначе проявляется во всех формах его деятельности. Но эта особенность человеческой психики, ее высокий уровень развития обусловливает и ее относительную самостоятельность, независимость от той природной и социальной среды, с которой она связана. Причем эта самостоятельность и независимость приводит иногда к созданию людьми различного рода мифов, весьма далеких от реальной природной и социальной действительности, но выступающих тем не менее в качестве руководства к действию как в личной, так и в общественной жизни.
Поэтому и существуют формы человеческой активности, в том числе и конфликтного характера, порожденные чисто психологическими моментами, в которых трудно усмотреть тот или иной социальный подтекст. Таковы конфликты, порожденные чувствами обманутого доверия, взаимной неприязни, ущемленного самолюбия, сомнениями в правильности избранного жизненного пути и другими сугубо психологическими причинами. Причем, несмотря на свою эфемерную, идеальную природу эти мотивы могут обретать весьма зримые, драматические формы агрессивных действий участников конфликта.
Предупредить или ослабить конфликт психологического уровня можно, только нейтрализовав агрессивные чувства и устремления людей, что является весьма и весьма сложной задачей. Добиться трансформации сложившихся агрессивных установок, мыслей и чувств можно только на основе глубокого анализа психологической ситуации по возможности на самых ранних этапах возникновения соответствующих мотивов у противоборствующих сторон. Только на этой основе возможно добиться блокирования развития конфликта в деструктивную фазу с применением насилия и других разрушительных средств.
Однако в работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не эпизодическая, не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня является создание в семье, в организации, в коллективе, наконец, в обществе в целом такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключает самую возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.
Достижение этой высокой цели возможно только в результате последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми.
Конечно, ученые и философы до сих пор спорят о достижимости идеала всеобщего мира и сотрудничества. Но они согласны в том, что человеческое общество, как и мир в целом, представляют собой постоянную смену хаоса и порядка, дезорганизации и организации, противоречия и единства, конфликта и консенсуса. Причем сам человек, представляя собой одно из высших достижений организованного начала в мире, естественно призван утверждать вокруг себя именно это начало, противостоять неорганизованности, хаосу, беспорядку.
Поэтому каждый руководитель, сознавая не только трудности, но и реальные возможности решения этой важнейшей управленческой задачи, призван по мере своих сил противодействовать любым проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые привносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта. Универсальным способом предотвращения таких конфликтов и является проведение линии на укрепление сотрудничества, которая последовательно осуществляется как на социальном, так и на психологическом уровне.
Поддержание сотрудничества как универсальный способ предотвращения конфликтов
Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.
Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:
1 Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.
2 Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.
3 Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.
4 Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.
5 Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше — и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать пояатения таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни. Так, в артелях, компаниях охотников или рыбаков издавна принято делить добычу поровну, независимо от удачливости отдельного охотника или рыбака. Ценность именно этого правила подчеркивается старой японской пословицей: “ Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель”.
6 И наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.
Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.
