Реферат Система адаптации персонала в ООО Юран Трейд
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Гипероглавление:
Содержание
Введение
1 Теоретические аспекты разработки системы адаптаци персонала на предприятии
1.1 Сущность адаптации персонала
1.2 Общие подходы к построению системы управления адаптацией персонала
1.3 Опыт внедрения программ адаптации в российских и зарубежных компаниях
2 Анализ системы адаптации персонала ООО "Юран Трейд"
2.1 Общая характеристика предприятия
Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели ООО «Юран Трейд» за 2006–2008 гг.
Таблица 2.2 — Состав и структура выручки от продаж компании в ассортиментном разрезе
2.2 Оценка кадрового потенциала компании
2.3 Характеристика системы адаптации персонала на предприятии
Критерии
3 Разработка системы адаптации персонала в ООО «Юран Трейд»
3.1 Разработка программы адаптации новых сотрудников
3.2 Эффективность программы адаптации персонала
Таблица 3.1 — Отчет об исполнении бюджета продаж за I квартал 2009 г. (за период внедрения программы адаптации персонала)
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение. 5
1 Теоретические аспекты разработки системы адаптаци персонала на предприятии 8
1.1 Сущность адаптации персонала. 8
1.2 Общие подходы к построению системы управления адаптацией персонала 16
1.3 Опыт внедрения программ адаптации в российских и зарубежных компаниях 24
2 Анализ системы адаптации персонала ООО «Юран Трейд». 36
2.1 Общая характеристика предприятия. 36
2.2 Оценка кадрового потенциала компании. 48
2.3 Характеристика системы адаптации персонала на предприятии. 54
3 Разработка системы адаптации персонала в ООО «Юран Трейд». 63
3.1 Разработка программы адаптации новых сотрудников. 63
3.2 Эффективность программы адаптации персонала. 70
Заключение. 74
Список литературы.. 78
Приложения. 82
Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.
Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.
Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.
Для сотрудников польза программ адаптации очевидна: это облегчает им процесс вживания в новую команду. Но работодатели действуют не только из гуманистических соображений. Ведь люди лучше мотивированы, когда видят, что ими занимаются, а не бросают на произвол судьбы. Кроме того, организациям выгодно, чтобы новички как можно быстрее освоились и начали работать с максимальной отдачей. Каждый сотрудник приносит компании деньги, и чем быстрее он начнет приносить их в том объеме, в котором было запланировано, тем лучше. Но самое главное - правильная адаптация позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей. Испытательный срок получает не только новичок, но и фирма, и от того, насколько успешно она с ним справится, будет зависеть текучесть кадров. Около 80% сотрудников, которые в течение первого года увольняются по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные - в первую неделю. Они понимают, что попали не туда, их ожидания не оправдываются и т. п. Так что у компании фактически есть только одна неделя, чтобы произвести первое впечатление.
На самом деле адаптационный период может длиться от нескольких недель до года в зависимости от специфики компании и обязанностей человека. Чем больше сотрудник соответствует требованиям, выдвигаемым к данной позиции, тем меньше времени уйдет на его адаптацию. Все это определяет актуальность темы дипломной работы «Разработка системы адаптации персонала на предприятии».
Цель работы состоит в изучении процесса адаптации персонала на предприятии и разработке направлений его совершенствования.
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
- рассматриваются теоретические аспекты разработки систем адаптации персонала на предприятии;
- проводится анализ существующий системы адаптации персонала исследуемого предприятия;
- предлагаются мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала.
Объект исследования – процесс адаптации персонала на предприятии.
Предмет исследования – направления повышения эффективности программы адаптации персонала.
Практической основой написания работы послужили данные Общества с ограниченной ответственностью «Юран Трейд», осуществляющего торгово-закупочную деятельность.
Теоретической и методологической основой написания работы послужили труды отечественных и зарубежных учетных в области управления персоналом, и в частности проблем адаптации персонала. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Плешина И.Ю., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов[6,15,16,31].
Практическая значимость результатов исследования определяется тем, что выводы, касающиеся проблемы адаптации персонала позволяют решать практические задачи стратегического, тактического и оперативного управления персоналом предприятия. Разработанные рекомендации могут быть использованы кадровыми службами предприятия при планировании, организации и осуществлении программ адаптации персонала. Результаты исследования приняты к практическому применению в ООО «Юран Трейд».
Содержание
Введение
1 Теоретические аспекты разработки системы адаптаци персонала на предприятии
1.1 Сущность адаптации персонала
1.2 Общие подходы к построению системы управления адаптацией персонала
1.3 Опыт внедрения программ адаптации в российских и зарубежных компаниях
2 Анализ системы адаптации персонала ООО "Юран Трейд"
2.1 Общая характеристика предприятия
Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели ООО «Юран Трейд» за 2006–2008 гг.
Таблица 2.2 — Состав и структура выручки от продаж компании в ассортиментном разрезе
2.2 Оценка кадрового потенциала компании
2.3 Характеристика системы адаптации персонала на предприятии
Критерии
3 Разработка системы адаптации персонала в ООО «Юран Трейд»
3.1 Разработка программы адаптации новых сотрудников
3.2 Эффективность программы адаптации персонала
Таблица 3.1 — Отчет об исполнении бюджета продаж за I квартал 2009 г. (за период внедрения программы адаптации персонала)
Заключение
Список литературы
Приложения
Содержание
Введение. 5
1 Теоретические аспекты разработки системы адаптаци персонала на предприятии 8
1.1 Сущность адаптации персонала. 8
1.2 Общие подходы к построению системы управления адаптацией персонала 16
1.3 Опыт внедрения программ адаптации в российских и зарубежных компаниях 24
2 Анализ системы адаптации персонала ООО «Юран Трейд». 36
2.1 Общая характеристика предприятия. 36
2.2 Оценка кадрового потенциала компании. 48
2.3 Характеристика системы адаптации персонала на предприятии. 54
3 Разработка системы адаптации персонала в ООО «Юран Трейд». 63
3.1 Разработка программы адаптации новых сотрудников. 63
3.2 Эффективность программы адаптации персонала. 70
Заключение. 74
Список литературы.. 78
Приложения. 82
Введение
Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.
Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.
Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.
Для сотрудников польза программ адаптации очевидна: это облегчает им процесс вживания в новую команду. Но работодатели действуют не только из гуманистических соображений. Ведь люди лучше мотивированы, когда видят, что ими занимаются, а не бросают на произвол судьбы. Кроме того, организациям выгодно, чтобы новички как можно быстрее освоились и начали работать с максимальной отдачей. Каждый сотрудник приносит компании деньги, и чем быстрее он начнет приносить их в том объеме, в котором было запланировано, тем лучше. Но самое главное - правильная адаптация позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей. Испытательный срок получает не только новичок, но и фирма, и от того, насколько успешно она с ним справится, будет зависеть текучесть кадров. Около 80% сотрудников, которые в течение первого года увольняются по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные - в первую неделю. Они понимают, что попали не туда, их ожидания не оправдываются и т. п. Так что у компании фактически есть только одна неделя, чтобы произвести первое впечатление.
На самом деле адаптационный период может длиться от нескольких недель до года в зависимости от специфики компании и обязанностей человека. Чем больше сотрудник соответствует требованиям, выдвигаемым к данной позиции, тем меньше времени уйдет на его адаптацию. Все это определяет актуальность темы дипломной работы «Разработка системы адаптации персонала на предприятии».
Цель работы состоит в изучении процесса адаптации персонала на предприятии и разработке направлений его совершенствования.
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
- рассматриваются теоретические аспекты разработки систем адаптации персонала на предприятии;
- проводится анализ существующий системы адаптации персонала исследуемого предприятия;
- предлагаются мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала.
Объект исследования – процесс адаптации персонала на предприятии.
Предмет исследования – направления повышения эффективности программы адаптации персонала.
Практической основой написания работы послужили данные Общества с ограниченной ответственностью «Юран Трейд», осуществляющего торгово-закупочную деятельность.
Теоретической и методологической основой написания работы послужили труды отечественных и зарубежных учетных в области управления персоналом, и в частности проблем адаптации персонала. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Плешина И.Ю., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов[6,15,16,31].
Практическая значимость результатов исследования определяется тем, что выводы, касающиеся проблемы адаптации персонала позволяют решать практические задачи стратегического, тактического и оперативного управления персоналом предприятия. Разработанные рекомендации могут быть использованы кадровыми службами предприятия при планировании, организации и осуществлении программ адаптации персонала. Результаты исследования приняты к практическому применению в ООО «Юран Трейд».
1 Теоретические аспекты разработки системы адаптаци персонала на предприятии
1.1 Сущность адаптации персонала
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
Адаптация социальная – (от лат. adapto – приспособляю и socialis – среды) – 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения [36].
В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается [3].
Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [16].
Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации [23].
Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:
- возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.
- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
- снижение издержек по поиску нового персонала.
- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [26].
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:
- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
- наличие отработанной системы внедрения новшеств;
- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. [29].
Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:
По отношениям субъект-объект:
- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
По воздействию на работника:
- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;
- регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
По уровню:
- первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
- вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [39].
Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации [36].
Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина [7] выделяет также еще два вида адаптации:
- адаптация работника в новой должности;
- адаптация работника к понижению в должности;
В этой же статье [7] есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.
По отношению сотрудника к организации:
Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.
По направлениям:
- производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая);
- непроизводственная (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха).
Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым [15] (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 — Классификация адаптации персонала
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно – гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.
Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой – либо формальной группой.
В процессе организационно – административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).
Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
В процессе санитарно – гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.
Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [33].
1.2 Общие подходы к построению системы управления адаптацией персонала
Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.
Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека [45].
Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.
Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.
Необходимо выяснить следующие вопросы:
Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).
Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.
Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.
Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть [30].
Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.
Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.
Стратегий может быть несколько.
Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).
Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.
Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.
Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой [14].
Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.
Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственная слепота".
Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.
Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.
Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом [36].
Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.
Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации представлены на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 — Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации [16]
Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.
Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приводятся на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 — Направления деятельности подразделения по управления адаптацией персонала [16]
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:
- организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно – подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики [22].
Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.
Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа – ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.
Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает: церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседу с руководителем; ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.
Второй этап адаптационной программы – разработка плана становления нового работника.
Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялись соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.
Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места [23].
1.3 Опыт внедрения программ адаптации в российских и зарубежных компаниях
Активный рост компаний сопровождается увеличением численности сотрудников. Но даже опытнейший профессионал может оказаться бесполезным приобретением, если не разделит ценности и корпоративный дух нового работодателя. Как сделать из «призывника-новобранца» преданного защитника интересов компании?
По данным исследования, проведенного британским сайтом www.reed.co.uk, более четверти сотрудников отказываются от новой работы в течение первой недели из-за отсутствия адаптационного курса. «Частой ошибкой многих компаний является погружение новых сотрудников в лавину информации. В этом случае единственное, о чем думает человек уже в первый рабочий день – «Когда все это закончится?» Данные исследований свидетельствуют, что «массированная информационная атака» имеет очень низкую эффективность. На первом этапе крайне важна эмоциональная адаптация и лишь затем – информационная.
Именно поэтому сотрудника, приходящего в агентство Kelin, знакомят со всем офисом – рассказывают, кто чем занимается и чем он может быть полезен новичку. Любому человеку приятно осознать, что его уже рассматривают как неотъемлемую часть нового коллектива. Личный контакт очень важен».
В первый день работы многие люди чувствуют себя неуверенно, поэтому следует создать ощущение того, что человека ждали в компании. Для этого надо подготовить рабочее место сотрудника: убрать со стола лишние вещи, создать почтовый адрес, поставить лотки для бумаг, набор с ручками и т. д. Стол, на котором лежит множество вещей, оставшихся от кого-то другого, отсутствие электронной почты и т. п. могут произвести очень негативное впечатление» [11].
Новые сотрудники в первый день сталкиваются с множеством вопросов, и большинство из них связаны с простыми бытовыми вещами. Где можно пообедать, где стоят чашки, какую цифру нужно набирать при звонках в город, где взять бумагу для принтера и т. д. В Begin Group существует специальный документ, подробно описывающий все эти аспекты: от «географии» офиса до порядка оформления документов о приеме на работу. Эти материалы размещены на внутреннем корпоративном сайте, наличие которого также очень облегчает процесс адаптации. Новичок должен понимать, что о нем заботятся, ему необходимо чувствовать себя комфортно, осознавать, что он нужен организации и сможет реализовать себя в ней.
Один из посетителей форума на сайте британского Института по развитию персонала CIPD – сотрудник крупной компании – рассказывает о принятой в их организации процедуре знакомства с офисным зданием, которое отличается сложной структурой коридоров и помещений. «Новые сотрудники получают «карты местности» с указанным маршрутом, по которому им нужно проследовать. Контрольные пункты – это «стратегически важные» объекты офиса, включая столовую, копировальный центр и аварийный выход. По ходу движения они могут обратиться к сотрудникам за дополнительной информацией. После этого новые работники должны вновь оказаться в офисе HR-менеджера и поделиться своими впечатлениями». Одновременно происходит их знакомство друг с другом.
Не менее важным является внимание к новым сотрудникам со стороны руководства. Так, генеральный директор даже в крупной компании может прислать новому работнику небольшое приветственное письмо или поздороваться лично. И, разумеется, в процессе адаптации должен быть максимально задействован непосредственный руководитель. Даже если ответственность за адаптационные процессы лежит на HR-отделе, для сотрудника крайне важно в первое время наладить контакт с руководителем.
Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью компании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В течение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами. «Очень часто мы просим нового человека критически оценить наши продукты. Это полезно как для него – он быстрее включается в деятельность компании, чувствует свою значимость, так и для нас – человек со свежим взглядом может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бывает очень сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме» [1].
Во многих компаниях в качестве своего рода «курса молодого бойца» практикуют «вводные тренинги». В консалтинговой компании «Имикор» все сотрудники разбиты на несколько групп в зависимости от опыта работы, навыков, занимаемой должности. Определяет новичков в ту или иную группу руководитель компании. С каждой из групп 2 – 3 раза в неделю проходит часовое занятие. Расписание и время занятий составляет внутренний тренер компании. По устоявшейся практике, занятия проводятся утром, с 9 до 10 часов. Форма может быть разной, в зависимости от тематики обсуждения – это и деловая игра с видеозаписью, и семинар или диалог – за круглым столом и чашкой кофе. Ведут сессии управляющие партнеры «Имикора». На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, проводится отработка необходимых навыков, изучение теории. Но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются прямо и косвенно способы коммуникации – как с клиентами, так и внутри фирмы. Происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работника возникает обратная связь, как со своими коллегами, так и с руководством. Таким образом, решается сразу несколько задач – приобщение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, развитие профессиональных навыков.
В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся раз в полтора месяца. К новичкам приходят руководители подразделений, управляющий компании и каждый рассказывает об особенностях работы. Начинается такой семинар всегда с выступления PR-директора, рассказывающего о структуре фирмы, о ключевых клиентах. Затем выступают представители ИТ-отдела, которые говорят о внутренних требованиях и правилах работы с различными ИТ-технологиями. Как это все организовано, как все завязано, к кому обратиться, если что-то нужно, кто может обучить работе со специальными программами. Затем в адаптационной программе участвуют служба безопасности и HR-отдел. Все эти выступления дают новым сотрудникам понять, что приветствуется в компании, а что нет. В компании нет специальных документов, фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информацию новички получают на тренингах и семинарах. Кроме того, в Media Arts большое значение придают собственному порталу и ежемесячному бюллетеню. В нем освещаются последние новости рынка, публикуются интервью с руководителями, сотрудниками. Даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязательно в профессиональном плане), сотрудники делятся впечатлениями о поездках, рассказывают, что с ними происходит [10].
Вопрос о приобщении к корпоративной культуре в компании «Анкор», встает особо остро из-за разветвленности компании. Для его решения в «Анкоре» используется комплексный подход. Прежде всего, каждый новичок проходит вводный тренинг. На нем выступают представители руководства. Рассказывают о миссии, принципах и ценностях «Анкора», о ключевых целях и стратегии компании и т. п. Затем в зависимости от занимаемой позиции новые сотрудники проходят обучение по своей специализации.
Помимо внутреннего сайта, который работает и как «копилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий корпоративную газету, и регулярных корпоративных мероприятий активно используется инструмент стажировок, которые регулярно организуются не только московским, но и региональными офисами. Существуют ротации кадров как по направлению Москва-регион, так и регион-регион. Например, из Ростова-на-Дону в Волгоград, из Краснодара в Нижний Новгород. Открывая новые офисы, новые позиции, компания объявляет внутренний конкурс, и предпочтение всегда отдается внутренним кандидатам.
В Samsung знакомство с корпоративной культурой компании считают очень серьезным процессом. Обучение проходят не только новые сотрудники российского офиса, но также представители аффилированных с Samsung фирм и компаний-партнеров – например агентства Cheil Communications, которое разрабатывает рекламные акции Samsung. Новичкам рассказывают, как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем. Приглашают представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)-разработках в мире и в России. Обязательно посещают «Галерею Samsung» на Тверской, где знакомят новых сотрудников с новейшими продуктами, многих из которых еще нет в продаже. Затем ведут сотрудников в корейский ресторан – это неотъемлемая часть кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным.
В России адаптационный курс рассчитан на три дня. В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех. «Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития, они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки). А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival. В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек. Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building. То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками. В 2005 году на фестиваль ездили три менеджера от России. Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере. Субординация исчезает [12].
Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.
Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев [20].
В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.
Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.
Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.
В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы [34].
В таблице 1.1 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.
Таблица 1.1 — Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях [29]
| Тема | Содержание |
| Информация о компании | Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы. |
| Продукция | Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов. |
| Производство | Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса. |
| Продажи | Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж. |
| Основные трудовые навыки | Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места. |
Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как в компании 3М, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.
Введение работника в компанию 3М. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.
С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.
Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.
В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.
В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации [29].
Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».
В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.
И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.
Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии [33].
В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и других сотрудников [34].
Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.
Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.
В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.
В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.
Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.
Таким образом, проведенное в данной части работы исследование теоретических аспектов адаптации персонала, показало, что в отечественных организациях недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует.
2 Анализ системы адаптации персонала ООО "Юран Трейд"
2.1 Общая характеристика предприятия
Основным объектом исследования в данной работе выступает Общество с ограниченной ответственностью «Юран Трейд». Данное предприятие занимается коммерческой деятельностью. Правильно выбранная стратегия поведения на рынке позволила сделать деятельность ООО «Юран Трейд» прибыльной и обеспечить предприятию финансовую устойчивость.
Общество с ограниченной ответственностью «Юран Трейд» образовано в
Основным видом деятельности ООО «Юран Трейд» является оптовая торговля продовольственными товарами.
Миссия компании:
Каждый день Мы работаем, что бы повысить качество жизни как можно большего числа людей, давая возможность своим клиентам покупать больше разнообразных товаров как можно дешевле, удобнее и с лучшем качеством, заботясь о благополучии каждого сотрудника и уважая его интересы, объединяя усилия лучших специалистов, высокие технологии и многолетний опыт.
Цель компании:
Стать ведущим поставщиком продуктов питания на Дальнем Востоке. Для этого компания «Юран Трейд» ставит перед собой задачу развития и продвижения продукта на территории при эффективном использовании всех ресурсов на основе стабильного, долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества с производителем.
Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.
