Реферат Разработка стратегии лидерства по издержкам
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ГРАДОСТРОИТЕЛЬСТВА,
УПРАВЛЕНИЯ И РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
Кафедра «Экономика и менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу
«Стратегический менеджмент»
Разработка стратегии лидерства по издержкам
(на примере
ОАО «Моторский лесокомбинат»)
Выполнил:
ст-т гр. УБ
Ю О.А.
Проверила:
Смирнова Л.П.
Красноярск 2009
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение | 3 |
| Глава 1 Анализ ситуации на рынке ЛПК России и Красноярского края | 4 |
| 1.1 ЛПК России 1.2 Экспорт, импорт ЛПК 1.3 Динамика цен на товары и услуги ЛПК 1.4 Анализ финансово-экономического состояния ЛПК России 1.5Конкуренты на рынке ЛПК Красноярского края, Курагинского района 1.6 Модель пяти сил конкуренции М. Портера 1.7 Определение миссии и постановка главных целей деятельности предприятия | 4 8 11 13 15 20 24 |
| Глава 2 Анализ внутренней среды ОАО «Моторский лесокомбинат» | 26 |
| 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Моторский лесокомбинат» | 26 |
| 2.2 Оценка финансового положения | 39 |
| 2.3 Построение матрицы SWOT-анализа | 47 |
| Глава 3 Разработка стратегии предприятия 3.1 Планирование стратегического поведения | 56 56 |
| Заключение Список использованной литературы | 59 61 |
| | |
| | |
Введение
Целью курсового проекта является разработка стратегии лидерства в издержках для предприятия ОАО «Моторский лесокомбинат».
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
· Анализ внутренней и внешней среды предприятия;
· Определение миссии и постановка целей деятельности предприятия;
· Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Исходным этапом разработки стратегии является анализ стратегических факторов как внутренней, так и внешней среды. Анализ внешней среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели продукции, поставщики сырья, конкуренты. Анализ внутренней среды будет направлен на определение потенциала организации. На основе полученных данных будет проведен SWOT–анализ и построена матрица, с помощью чего будут определены мероприятия, которые необходимы для укрепления позиций предприятия на рынке.
Затем будут сформулированы основные цели деятельности предприятия с учетом слабых и сильных сторон. На следующем этапе на основе анализа стратегических альтернатив будет выбрана корпоративная стратегия, принята деловая стратегия и построена функциональная стратегия.
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключение.
Глава 1 Анализ ситуации на рынке ЛПК России и Красноярского края
1.1
ЛПК России
Сырьевая база российского ЛПК не менее богата, чем та, которой располагают признанные лидеры российской экономики - нефтегазовая промышленность или металлургический комплекс. По данным Министерства природных ресурсов РФ по состоянию на 1 января
Рисунок 1.1 – Запас древесины на корню некоторых странах мира в 1998г., в куб.м.
Рисунок 1.2 - Запас массивов леса некоторых стран [19]
В то же самое время эффективность использования этих ресурсов крайне низка. Фактически заготавливается не более четверти от реально возможного объема древесины (около 500 млн. куб. м. в год), причем эта доля постепенно уменьшается. Одной из причин неэффективного использования лесных ресурсов является отсутствие нормальной инфраструктуры для лесозаготовки. Отсутствие у значительной части лесозаготовителей возможностей, а во многих случаях и желания осуществлять строительство лесных дорог привело к тому, что разработки ведутся в непосредственной близости от коммуникаций, сооруженных еще в советский период.
В результате лес вблизи них в значительной степени использован. Такое положение ведет к вынужденной сезонности производства, так как часто надежная транспортировка заготовленной древесины в условиях заболоченной местности доступна только в зимний период. Положение усугубляется тем, что существовавшая система лесосплава в настоящее время практически не функционирует.
В решение проблем инфраструктуры - приоритет собственника леса - государства. Однако оно в настоящее время практически не имеет средств для строительства лесных дорог. Реально же прокладка лесных дорог сейчас если и осуществляется, то за счет средств крупных вертикально интегрированных структур.
Не менее важным вопросом является доставка древесного сырья, или продуктов первичной переработки древесины до потребителя. Специалисты утверждают, что при доставке сырья на расстояние свыше 1,5 тыс. километров транспортные издержки становятся критичными для обеспечения рентабельности дальнейшей производственной деятельности. Учитывая особенности территориального размещения основной массы деревообрабатывающих и целлюлозно-бумажных производств на территории страны (в европейской части РФ), невостребованной остается значительная часть лесных ресурсов азиатской части России, особенно на Дальнем Востоке. Значительная часть заготавливаемой здесь древесины является сырьем не для отечественных производителей, а для китайских.
Причем вырубки далеко не всегда проводятся в соответствии с установленными правилами, а значительная их часть и просто ведется нелегальным образом. По некоторым данным, доля незаконных рубок составляет до 20 % от объема легально заготовленной древесины.
Не меньшие трудности представляют собой разрешение вопросов, связанных с лесовосстановлением. С одной стороны, являясь собственником лесного фонда, государство не может проводить эти работы в необходимых масштабах.
Кроме того, оказавшись в сложных финансовых условиях, государственные структуры сами выступают в качестве лесозаготовителей, причем осуществляются далеко не только те рубки, которые необходимы для поддержания качества лесного фонда. В этих условиях борьба с нелегальными, зачастую осуществляющимися варварскими способами, нелегальными рубками при помощи мер административного воздействия становится практически невозможной.
С другой стороны, экономическое воздействие на процесс лесоохраны и лесовосстановления в настоящее время неэффективен вследствие несогласованности действий между федеральными, региональными и местными властями. Множество споров вызывает процесс взимания, распределения и использования платежей за пользование лесными ресурсами. Не случайно не утихают споры вокруг содержания готовящейся новой редакции Лесного кодекса. Его одобрение Правительством неоднократно откладывалось с целью доработки. Вместе с тем, Михаил Касьянов во время своего недавнего визита в Финляндию заявил, что данный документ может появиться уже весной.
Собственно, все эти проблемы - лишь следствие одного очевидного факта. Государству, позиционирующему себя единственным хозяином российского леса, более не под силу выполнять эти функции. Конечно, речь не идет о том, чтобы исключить правительство из процесса регулирования лесного комплекса. Однако лесное богатство России пропадет даром, если лесопользователи будут продолжать относиться к лесным ресурсам только как к источнику «быстрых» денег.
В настоящее время подавляющая часть лесопользователей получает лицензию на заготовку леса лишь на несколько лет. И часто в больших сроках аренды они и не заинтересованы. Предусмотренного лицензией времени вполне достаточно, чтобы не заботясь ни о лесовосстановлении, ни о строительстве инфраструктуры, вырубить требуемое количество древесины и экспортировать ее, например, в Китай. Ситуация вполне устраивает и местные власти, для которых регулярное оформление и переоформление аренды - лишняя возможность заставить лесопромышленников «делиться». Не заинтересованы в хищнических способах заготовки леса лишь крупные компании, рассматривающие лесной бизнес как стабильный источник доходов в долгосрочной перспективе.
Даже сейчас ведущие лесопромышленные компании обладают ресурсами и для проведения работ по лесовосстановлению, и для строительства необходимой инфраструктуры в ранее не освоенных регионах. Но при существующих механизмах аренды они не имеют стимулов для серьезных вложений в лесное хозяйство. Встает вопрос о смысле вкладывать серьезные средства в участки, которые через несколько лет могут передаваться другим. Поэтому вопрос о предоставлении лесов в аренду на длительные сроки, возможности получения леса в концессию стоит для лесного комплекса исключительно остро.
Только после того, как у лесных ресурсов России появятся реальные хозяева (пусть даже работающие на условиях долгосрочной аренды), самым непосредственным образом заинтересованные в поддержании лесного хозяйства на должном уровне, система использования лесных ресурсов станет эффективной. Поэтому главной задачей государства в этой сфере сейчас является выработка максимально прозрачного недискриминационного
механизма передачи леса в долгосрочную аренду и контроля над условиями эксплуатации лесов. Если же лесопользователь в течение длительного времени эффективно использовал арендованные им лесные ресурсы, соблюдая все предъявляемые ему государством требования, то вряд ли интересы России будут нарушены, если передать ему используемые участки леса в частную собственность.
Прирост ВВП в 2007 году к соответствующему показателю 2006 года составил 8,1 %. Рост производства по виду деятельности «Лесозаготовки» в 2007 году составил 115,2 %; по обработке древесины и производству изделий из дерева - 106,2 %; по производству целлюлозы, древесной массы, бумаги, картона и изделий из них - 103,7 %. В 2007 году темпы прироста реальных денежных доходов населения составили 10,4 %, прирост оборота розничной торговли относительно 2006 года - 15,2 %. Рост обеспечивался увеличением доходов населения с одной стороны, а с другой – банковским потребительским кредитованием. В целом за 2007 год прирост промышленного производства составил 93,6 % и был обусловлен увеличением выпуска обрабатывающих производств. Годовой прирост добывающих производств относительно 2006 года составил 1,9 %.
Рисунок 1.3 - Темпы роста основных отраслей промышленности России за период 2006-2007 гг., в %
1.2. Экспорт, импорт ЛПК
Экспорт - основа благополучия ведущих российских лесопромышленных компаний. Более половины всей производимой в стране продукции ЛПК направляется за границу. Прирост экспорта, по оценке Банка
России (в стоимостном выражении, в долл. США) в течение 2007 года достиг 35,2 %, а в целом за год - 16,5 %. В значительной мере прирост экспорта в 2007 году обусловлен начавшимся в сентябре существенным повышением цен на нефть (относительно сентября-декабря 2006 года). Прирост импорта относительно 2006 года (в стоимостном выражении, в долл. США) составил 36,8 %.
Рисунок 1.4 - Изменение товарной структуры экспорта РФ за период 2006-2007гг., в %
Экспорт топливно-энергетических товаров увеличился по стоимости на 11,3 %, металлов и изделий из них на 22,6 %, древесины и целлюлозно-бумажных изделий - в 1,3 раза, продукции химической промышленности на 24,2 %, машин, оборудования и транспортных средств на 19,9 %.
Экспорт (по стоимости) древесины и целлюлозно-бумажных изделий увеличился на 28,2 % за счет роста цен на основных товаров этой группы - обработанных и необработанных лесоматериалов, составляющих 67,4 % всей стоимости этой группы товаров.
Доля древесины и целлюлозно-бумажных изделий в общем объеме экспорта в страны дальнего зарубежья в 2007 году возросла и составила 3,5 % против 3,1 % в 2006 году. Рост произошел за счет увеличения стоимости поставляемой древесины. Увеличение средней цены наблюдается по всем видам основным товарам, входящим в данную строку товарной структуры. Средняя контрактная цена на экспортируемую фанеру возросла на 42,8 %, пиломатериалов - на 32,3 %, целлюлозы древесной - на 25,0 %, леса круглого на 31,6 %.
В январе-декабре 2007 года экспорт лесобумажной продукции составил 9,8 млрд. долл. Рост экспорта достигнут, в основном, за счет роста экспортных цен. При этом валютная выручка от экспорта лесоматериалов обработанных возросла на 45,4 %, лесоматериалов необработанных - на 28,5 %, фанеры клееной - на 34,6 %, целлюлозы древесной - на 25 %.
Физический объем экспорта необработанной древесины в 2007 году снизился к соответствующему периоду 2006 года на 3,4 % (в денежном выражении рост составил 26,9 %), обработанной древесины - возрос на 9,9 % (в денежном выражении рост составил 41 %).
Таблица 1.1 - Экспорт России важнейших лесопромышленных товаров за 2007 год [20]
| Код | Наименование | Всего | Дальнее зарубежье | СНГ | |||
| Товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности товара | Тыс. тонн | Млн. руб. | Тыс. тонн | Млн. руб. | Тыс. тонн | Млн. руб. | |
| 4403 | Лесоматериалы не обработанные, 1000 куб.м. | 49 933,1 | 133 594,4 | 48 592,2 | 1568 638,8 | 740,9 | 1 817,4 |
| 4407 | Лесоматериалы обработанные | 10 705,2 | 105 057,5 | 7 700,9 | 87 267,1 | 3 004,3 | 17 790,4 |
| 4412 | Фанера клееная, 1000 куб.м. | 1 493,0 | 24 450,0 | 1 348,3 | 21 838,5 | 144,7 | 2 611,5 |
| 4702-4704 | Целлюлоза древесная | 1 891,4 | 33 301,8 | 1 816,1 | 31 984,7 | 75,3 | 1 317,0 |
| 4801 | Бумага газетная | 1 168,9 | 20 382,6 | 998,4 | 16 986,6 | 170,5 | 3 396,0 |
Импорт древесины и целлюлозно-бумажной продукции за 11 месяцев 2007 года возрос (к соответствующему периоду 2006 года) на 33,8 % и составил 4,8 млрд. долл. Импорт мебели увеличился в 1,6 раза.
За указанный период было разработано и принято Правительством Российской Федерации 65 постановлений по изменению товарной номенклатуры и ставок таможенных пошлин, наиболее важными для российского лесопромышленного комплекса из них являются:
1. От 5 февраля 2007 года № 75 «О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2006 года № 795 в отношении отдельных видов лесоматериалов необработанных», предусматривающее поэтапное повышение ставок вывозных таможенных пошлин на все виды необработанной древесины с их доведением к 2011 году до, фактически, запретительного уровня. Принятие данной меры было вызвано необходимостью сокращения экспортной составляющей необработанных лесоматериалов и стимулирования процессов промышленной переработки древесины внутри страны. Ожидается, что в совокупности с обнулением ввозных таможенных пошлин на оборудование, используемое в деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, и экспортных пошлин на продукцию глубокой переработки древесины меры по снижению экономической привлекательности вывоза необработанного леса приведут к росту
инвестиционной активности в российском ЛПК, увеличению объемов производства и экспорта продукции с высокой долей добавленной стоимости, расширению процессов импортозамещения, снижению объемов незаконной вырубки и незаконного вывоза лесной продукции;
2. От 30 октября 2007 года № 721 «О внесении изменений в некоторые акты Правительства РФ в части отдельных видов продукции лесопромышленного комплекса высокой степени переработки». Данным постановлением отменены экспортные пошлины на шпалы деревянные для железнодорожных или трамвайных путей, плиты древесностружечные, целлюлозу древесную, натронную или сульфатную, кроме растворимых сортов, небеленую, из хвойных и лиственных пород и отдельные виды бумаги и картона.
Западные импортеры продукции российского лесного комплекса сейчас предъявляют все более жесткие требования по соответствию экологических показателей отечественных компаний мировым требованиям. Проблемы, которые предстоит решать нашему ЛПК, сродни ограничениям по шуму, с которыми полтора года назад довелось столкнуться авиаторам. Требования ЕС в принципе вполне логичны, российские самолеты этим требованиям не удовлетворяют, а потому не могут летать в крупнейшие аэропорты Европы и, по сути, выдавлены с европейского рынка. Единственное предложение, с которым наши лесопромышленные компании могут выходить на западные рынки, - приемлемые цены на качественный продукт в сочетании с гарантией, что при его производстве «ни одна белка не пострадала». Поэтому уже в самом ближайшем будущем выйти на весьма перспективные рынки европейских и азиатских государств наши компании смогут, лишь если представят реальные доказательства того, что в своей деятельности они не забывают и об охране окружающей среды. А без доступа к новым региональным рынкам отечественный ЛПК обречен на стагнацию.
1.3 Динамика цен на товары и услуги ЛПК
Лесосырьевая база России составляет порядка 50 % от мировых хвойных лесов и около 20 % всех мировых лесов. Вместе с этим доля российских компаний в мировом рынке составляет 2,6 %. В 2007 году суммарная выручка всех предприятий лесопромышленного комплекса России оценивается в 403,1 млрд. руб., что на 17 % выше показателей за аналогичный период 2006 года.
Таблица 1.2 - Динамика выручки отраслей ЛПК РФ за 2005г. - 3 кв. 2007г., млрд. руб. [21]
| Показатель | | | 1-3 кв. | Доля в выручке 2007г., % | ||
| | | | ||||
| Лесозаготовка | 52,5 | 60,4 | 40,3 | 44,7 | 50,8 | 15,6 |
| Деревообработка | 111,8 | 124,6 | 81,9 | 90,7 | 120,7 | 37,1 |
| ЦБК | 163,1 | 197,5 | 120,0 | 141,8 | 153,9 | 47,3 |
| Выручка комплекса | 327,4 | 382,5 | 242,1 | 277,2 | 325,4 | 100 |
Из трех отраслей ЛПК по итогам трех кварталов 2007 года 47,3 % от суммарной выручки комплекса приходится на целлюлозно-бумажный комплекс (ЦБК). За последние три года доля ЦБК в общем объеме выручки менялась незначительно. В 2006 году по сравнению с 2005 доля увеличилась на 1,6 %. В 2007 году уменьшение доли ЦБК составило 3,9 %.
Вместе с тем в абсолютных выражениях рост выручки ЦБК за первые три квартала 2007 года по сравнению с аналогичным периодом предшествующего года составил 12,1 млрд. руб. (8,5 %).
Суммарная выручка деревообрабатывающей отрасли за три квартала 2007 года на 30 млрд. руб. (33 %) превышает аналогичный показатель трех кварталов 2006 года. В 2007 году доля деревообработки в общем объеме выручки ЛПК увеличилась на 4,4 % (с 32,7 % в 2006 до 37,1 % в 2007году).
Показатели деревообработки по итогам трех кварталов 2007 года увеличились на 6,1 млрд. руб., что составляет 1,1 % от уровня 2006 года. Доля лесозаготовки в 2007 году снизилась на 0,5 %.
Рисунок 1.5 - Структура выручки в ЛПК РФ по видам деятельности по итогам 3 кв. 2007г.
Рисунок 1.6 - Динамика выручки от продажи товаров, работ, услуг, в первом квартале 2002–2007 гг., млрд. руб.
Таким образом, по такому показателю, как объем выручки от продажи работ, услуг, продукции, по итогам трех кварталов 2007 года наиболее динамично развивался деревообрабатывающий сегмент (33 %), далее следует лесозаготовка (13,6 %). Наименее динамичной оказалась целлюлозно-бумажная промышленность (8,5 %).
1.4 Анализ финансово-экономического состояния ЛПК России
В 2007 году в лесопромышленном комплексе работало 59 тыс. человек. За последний год численность работников отрасли сократилась на 51 тыс. человек (7,9 %).
Рисунок 1.7 - Динамика средней численности работников ЛПК за 2005-2007гг., чел.
Анализ финансово-экономического состояния лесопромышленного комплекса за январь-сентябрь 2007 года показывает, что продолжается постепенное улучшение финансового состояния отрасли. Лесозаготовительные предприятия перешли в разряд прибыльных, рентабельность производства составила 8,1 %.
Сальдированная прибыль предприятий обработки древесины и производства изделий из дерева (по крупным и средним организациям) составила 7,5 млрд. руб. (рост в 3,5 раза к январю-сентябрю 2006 года). Рост прибыли стал результатом постепенного выхода в разряд рентабельных производств пиломатериалов, а также роста рентабельности производства плитной продукции (10 %).
По целлюлозно-бумажному производству сальдированная прибыль составила 13,5 млрд. руб., рентабельность производства 13,9 %. Снижение прибыли на 9 % по сравнению с 2006 годом объясняется ростом затрат на сырье и энергоресурсы.
Среднемесячная заработная плата (по полному перечню предприятий) в январе-ноябре 2007 года в обработке древесины и производстве изделий из дерева возросла на 26 % и составила 8 775,5 руб., в целлюлозно-бумажном производстве - на 20,1 % (13 232,2 руб.). При этом уровень оплаты труда в обработке древесины ниже средней заработной платы в обрабатывающих отраслях промышленности в 1,4 раза.
За январь-ноябрь 2007 года (к соответствующему периоду 2006 года) среднесписочная численность (по полному кругу предприятий) в обработке древесины, производстве изделий из дерева и в производстве целлюлозы, древесной массы и изделий из них снизилась на 7,8 %.
Рост производства по виду деятельности «Лесозаготовки» в 2007 году составил 115,2 %; по обработке древесины и производству изделий из дерева - 106,2 %; по производству целлюлозы, древесной массы, бумаги, картона и изделий из них - 103,7 %.
Анализ финансово-экономического состояния лесопромышленного комплекса показал постепенное улучшение финансового состояния отрасли.
По итогам трех кварталов деревообработка стала наиболее быстрорастущим сегментов лесопромышленного комплекса (ЛПК) России.
Объем выручки деревообрабатывающего сегмента увеличился на 33 % относительно 2006 года, лесозаготовительного - на 13,6 %. Наименее динамичной оказалась целлюлозно-бумажная промышленность (+8,5 %). В 2007 году суммарная выручка всех предприятий лесопромышленного комплекса России по итогам трех кварталов 2007 года оценивается в 325 млрд. руб., что на 17 % выше показателя за аналогичный период 2006 года.
В абсолютном выражении валовая прибыль деревообрабатывающих предприятий ЛПК за первые три квартала 2007 года увеличилась в три раза, целлюлозно-бумажного комплекса (ЦБК) - уменьшилась на 9 %. Лесозаготовительные предприятия перешли в разряд прибыльных, рентабельность производства составила 8,1 %.
Сальдированная прибыль предприятий обработки древесины и производства изделий из дерева (по крупным и средним организациям) составила 7,5 млрд. руб. (рост в 3,5 раза к январю-сентябрю 2006 года). Рост прибыли стал результатом постепенного выхода в разряд рентабельного производства пиломатериалов, а также роста рентабельности производства плитной продукции (10 %).
В 2007 году продолжился рост долгосрочных финансовых вложений в ЛПК. 64,5 % вложений в 1-3 квартале 2007 года было направлено в ЦБК. Относительно 2006 года в ЦБК было направлено на 14 % средств меньше. В деревообработку было вложено 30 % от суммарных вложений в ЛПК, что на 87 % средств больше, чем за аналогичный период 2006 года.
Для повышения инвестиционной привлекательности российского ЛПК в 2007 году была разработана система признания инвестиционного проекта приоритетным. В результате по итогам года поступили предложения по включению 76 проектов общим объемом инвестиций в 490 млрд. руб. в перечень приоритетных инвестпроектов в области освоения лесов. В 2007 году увеличилось внимание к лесной промышленности России в целом, а особенно деревообрабатывающий сегмент, со стороны непрофильных инвесторов.
2007 год продемонстрировал повышение понимания российских властей стратегической важности леса. Был пересмотрен Лесной кодекс, объявлено о повышении с 2007 года экспортных пошлин на необработанную древесину. Вместе с тем остались не решенными вопросы, касающиеся обеспечения инфраструктурой лесозаготовительных предприятий, истощения лесных ресурсов в местах традиционного лесопользования, кадрового обеспечения. Возросли затраты предприятий на сырье и энергоносители.
С целью повышения эффективности производственного процесса на протяжении 2007 года было реализовано несколько проектов, целью которых было укрупнение производства, объединение активов, повышение устойчивости и платежеспособности предприятий.
Экспорт древесины и целлюлозно-бумажных изделий увеличился на 28,2 % за счет роста цен основных товаров этой группы - обработанных и необработанных лесоматериалов, составляющих 67,4 % всей стоимости этой группы товаров.
Полученные экономические показатели развития российского лесопромышленного комплекса являются показателями эффективности, в том числе и законодательных и институциональных изменений, осуществленных в 2007 году.
С 1 января 2007 года в силу вступил новый Лесной Кодекс, основной целью принятия которого было полное реформирование ранее существовавшей системы управления лесами. В основу закона были заложены механизмы для привлечения инвестиций в отечественный ЛПК и роста эффективности лесопользования, уровень которой на сегодняшний день не превышает 30 %.
1.5 Конкуренты на рынке ЛПК Красноярского края, Курагинского района
Диагностика конкурентной среды ОАО Моторского лесокомбината на рынке лесопродукции была проведена по следующим направлениям:
1. Анализ экономических показателей конкурентов на рынке лесной продукции п.г.т. Курагино (таблица 1.3). Исходные данные были собраны в ходе преддипломной практики на предприятиях лесопромышленного комплекса Курагинского района. Конкуренты ОАО Моторского лесокомбината:
– ОАО Сибирский лес;
– ИП Зыков В.М.
Таблица 1.3 – Экономические показатели конкурентов на рынке п.г.т. Курагино
| Предприятие | Объемы продаж, | Объемы продаж, 2008г. | Прибыль/убыток в 2008г. | Активы на конец 2008г. |
| ОАО Моторский лесокомбинат | 4 248 435 | 5 375 672 | 1 560 000 | 22 599 000 |
| ОАО Сибирский лес | 6 399 289 | 8 408 030 | 4 340 000 | 15 270 000 |
| ИП Зыков В.М. | 5 085 384 | 6 898 598 | 2 370 000 | 25 143 000 |
| Итого | 15 733 108 | 20 682 300 | 8 270 000 | 63 012 000 |
Исходя из данных таблицы 1.3 проведем анализ показателей диагностики конкурентной среды (таблица 1.4). Расчет основных показателей конкурентной среды проведен по следующим формулам:
Таблица 1.4 – Показатели диагностики конкурентной среды поселка Курагино в области ЛПК
| Показатель | Формула | Расчет | Расшифровка |
| Динамика рынка (Тm) | где Vм - объем рынка в анализируемом периоде; Vбм - объем рынка в базисным периоде. | 1,31 | 0,7<Tm<1,4 рынок находится в состоянии позиционного роста |
| Интенсивность конкуренции (Ut) | | 0,12 | Характеризует возможный рост предприятия без столкновения с интересами конкурентов. |
| Рентабельность рынка (Rm) | где – Pr – прибыль, полученная всеми конкурентами в анализируемом периоде; Am – активы конкурентов. | 0,13 | Характеризует эффективность производственной деятельности конкурентов на анализируемом рынке. |
| Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка (Ur) | Если 0 < Rm > 1, то Если Rm < 0, то Ur стремится к 1. | 0,87 | Характеризует отношение спроса и предложения на рынке. Рентабельность рынка высокая, таким образом спрос превышает предложение и тем слабее влияют конкуренты. |
| Рыночная доля каждого предприятия (Si): 1.ОАО Моторский лесокомбинат; 2. ОАО Сибирский лес; 3.ИП Зыков В.М. | где Vi – предприятия на рынке за анализируемый период; n – число конкурирующих на рынке предприятий | 0,26 0,41 0,33 | Характеризует удельный вес продукции предприятия в совокупном объеме продаж на рынке за анализируемый период. |
| Средняя рыночная доля конкурентов (Sm) | n - число конкурирующих на рынке предприятий | 0,33 | Средняя рыночная доля конкурентов в 2008г. |
| Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) | | 0,82 | Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, сообразно занимаемой рыночной доле. Интенсивность конкуренции тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода. |
| Обобщенный показатель интенсивности конкуренции (Uc) | где kt, kr, kd – вес присвоенный экспертным путем каждому фактору в зависимости от его влияния на интенсивность конкуренции | 0,48 | Определяется тремя агрегированными факторами Ut, Ur, Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов. При стремлении Uc к 1 конкуренция обостряется. |
Чтобы оценить конкурентную позицию ОАО Моторского лесокомбината на данном рынке лесопродукции рассмотрим конкурентные преимущества для трех основных участников рынка при построении таблицы 1.5.
Таблица 1.5 – Анализ конкурентных преимуществ ОАО Моторского лесокомбината
| Виды конкурентных преимуществ | ОАО Моторский лесокомбинат | ОАО Сибирский лес | ИП Зыков В.М. |
| Конкурентные преимущества основанные на географических факторах | 1. Предприятие находится на окраине центра поселка | 1. Фирма находится на окраине поселка | 1. Фирма находится в центре поселка |
| Конкурентные преимущества основанные на экономических факторах | 1. Экономия на масштабе производства; 2. Наличие своих каналов сбыта; 3. Низкая себестоимость; 4. Уровень цен ниже, чем у конкурентов; 5. Поддержка в заказах местной администрации | 1. Широкий спектр ассортимента; 2. Средние цены по отношению к конкурентам. | 1. Высокие цены; 2. Поддержка местной администрацией государственных заказов; 3. Экономия на масштабе производства. |
| Технологические преимущества | 1. Мощные технологии; 2. Постоянное приобретение новых технологий; 3. Мощная сырьевая база | 1. Приобретение новых технологий | 1. Постоянный вклад в НИОКР |
Из всех конкурентных преимуществ ОАО Моторский лесокомбинат проигрывает в географическом расположении предприятия. Следует отметить, что предприятие имеет свои каналы сбыта, которые находятся в центре поселка. По итогам работы в ЛПК по Курагинскому району ОАО Моторский лесокомбинат район признан лучшим по большинству показателей, а 2 других предприятия идут в догонке за ним.
- Продукция ОАО «Моторский лесокомбинат» представлена во всем секторе лесной группы и для неё характерно внутренне конкурентное преимущество, т.е. наличие низких издержек. Таким образом, компания обладает ценовым лидерством (доминирование по издержка), которое обеспечивается за счет возможности снижать затраты на производство продукции. Доминирующую роль играет стандартный товар, внимание уделяется оптимизации затрат, контролю расходов и строгому управлению издержками.
- Продукция ОАО Сибирский лес представлена во всём секторе лесной группы, но для неё характерно внешнее конкурентное преимущество. Т.е. компания обладает продуктовым лидерством или стратегией дифференциации: основное внимание уделяется совершенствованию продукта, разработке дизайна.
- Продукция компании ИП Зыков В.М. представлена в конкретном сегменте: пиломатериал. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового и ценового лидерства на узком сегменте рынка.
Рисунок 1.8 – Конкурентное преимущество предприятий ЛПК Курагинского района
1.6 Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Информация о контрагентах может стать существенным конкурентным преимуществом и добыча информации является отдельной задачей маркетинга. Общая схема конкурентной разведки представлена по методу 5 конкурентных сил по Майклу Портеру и представлена на рисунке 1.9.
Рисунок 1.9 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера
В цели конкурентной разведки входит только сбор информации, а не ее анализ. Анализ присутствует только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных.
Задачи конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления.
При этом всегда учитывается, что противодействие конкуренту предпочтительнее его копирования, потому что стратегия «опережать» в долгосрочной перспективе выгоднее стратегии «догонять». Кроме того, надо помнить, что каждый рубль, отобранный у конкурента в отличие от доходов от освоения незанятых ниш, приносит не только лишний доход, но и отбирает доход конкурента, что ослабляет его в конкурентной борьбе. И конкурентная разведка нацелена, чаще всего, на усиление негативных тенденций у конкурента, пока остальной маркетинг занимается поиском новых ниш.
В некоторых видах деятельности коммерческий сбор информации о компаниях, является составной частью бизнес-процесса в маркетинге, журналистике, консалтинге и в рекрутинге.
Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов.
Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.
Первый барьер, который существует перед фирмами, желающими выйти на рынок лесопродукции – это «экономия за счет масштабов деятельности». Крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах.
Второе препятствие - потребность в капиталовложениях. Строительство лесной базы, запуск производства требуют больших финансовых вложений, которые не все фирмы могут себе позволить.
Третий фактор, который оказывает влияние на новых конкурентов - издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.
Четвертый барьер, осложняющий вход на рынок новых производителей - правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью и многими другими способами. Данный фактор оказывает влияние не только на новых производителей, но и на уже существующих.
Вторая конкурентная сила: давление заменителей.
Что касается заменителей, то на рынке лесопродукци сложно придумать альтернативу точнее вообще невозможно.
Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен. На рынке лесопродукции покупатели не имеют влияния на формирование цены на пиломатериал.
Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен. Основным сырьем является кругляк. Как правило, лесные зоны в России используют кругляк местных организаций, что позволяет сэкономить на транспортных и таможенных расходах. В России очень много лесных зон, поэтому есть возможность выбирать поставщика с наиболее низкими ценами.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами.
Конкуренция меняет отношения между производителями и потребителями пиломатерьялов, каждый из которых на рынке преследует свои экономические интересы и цели. Эти отношения принимают форму экономической состязательности, из которой возникает побудительный механизм, принудительно вынуждающий товаропроизводителя в силу своей зависимости от покупателя приспосабливать объем и структуру производства к потребностям, требованиям и платежеспособности потребителя.
Было определено, представленных в модели пяти сил Майкла Портера, на процесс формирования конкурентных преимуществ ОАО Моторского лесокомбината (таблица 1.6).
Таблица 1.6 - Анализ влияния пяти сил модели М. Портера на ОАО Моторский лесокомбинат
| Фактор | Влияние фактора |
| 1. Конкуренция в отрасли со стороны реальных конкурентов | 1. Количество реальных конкурентов; 2. Доли рынка конкурентов; 3. Применяемые конкурентные стратегии; 4. Качество продукции конкурентов; 5. Материальное положение конкурентов |
| 2. Угроза появления новых конкурентов | 1. Емкость рынка и её динамика; 2. Эффект жизненного цикла продукта; 3. Уровень затрат на производство; 4. Перспективные отрасли |
| 3. Влияние потребителей продукции | 1. Количество потребителей; 2. Доходность потребителей; 3. Степень стандартизации продукции; 4. Возможность самостоятельного производства продукции самим потребителем |
| 4. Влияние поставщиков сырья | 1. Количество поставщиков; 2. Степень зависимости фирмы от поставок. |
| 5. Влияние товаров-заменителей | 1. Количество эффективных заменителей производимого товара; 2. Объем товаров-заменителей; 3. Разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем. |
После построения основных факторов, которые влияют на каждую силу, эксперты давали оценку каждому фактору в силе влияния по 5-ти балльной шкале и полученные результаты сводили в таблицу 3.15.
5-ти балльная шкала влияния силы на каждый фактор:
1. «пять» - сильное воздействие;
2. «четыре» - среднее воздействие;
3. «три» - умеренное воздействие;
4. «два» - не значительное воздействие;
5. «единица» - отсутствие воздействия.
Таблица 1.7 - Оценка каждого фактора силы модели М.Портера на ОАО Моторский лесокомбинат
| Фактор | Удельный вес (а) | Оценка (b) | Взвешенная оценка (a*b) |
| 1. Конкуренция в отрасли со стороны реальных конкурентов | |||
| 1. Количество реальных конкурентов | 0,2 | 3 | 0,6 |
| 2. Доли рынка конкурентов | 0,2 | 3 | 0,6 |
| 3. Применяемые конкурентные стратегии | 0,1 | 2 | 0,2 |
| 4. Качество продукции конкурентов | 0,3 | 5 | 1,5 |
| 5. Материальное положение конкурентов | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Сумма | 1,0 | | 3,7 |
| 2. Угроза появления новых конкурентов | |||
| 1. Емкость рынка и её динамика | 0,3 | 3 | 0,9 |
| 2. Стадия жизненного цикла продукта | 0,3 | 4 | 1,2 |
| 3. Уровень затрат на производство | 0,2 | 3 | 0,6 |
| 4. Перспективные отрасли | 0,2 | 3 | 0,6 |
| Сумма | 1,0 | | 3,3 |
| 3. Влияние потребителей продукции | |||
| 1. Количество потребителей | 0,4 | 3 | 1,2 |
| 2. Доходность потребителей | 0,3 | 4 | 1,2 |
| 3. Степень стандартизации продукции | 0,1 | 2 | 0,2 |
| 4. Возможность самостоятельного производства продукции самим потребителем | 0,2 | 5 | 1 |
| Сумма | 1,0 | | 3,6 |
| 4. Влияние поставщиков сырья | |||
| 1. Количество поставщиков | 0,7 | 4 | 2,8 |
| 2. Степень зависимости фирмы от поставок | 0,3 | 3 | 0,9 |
| Сумма | 1,0 | | 3,7 |
| 5. Влияние товаров-заменителей | |||
| 1. Количество эффективных заменителей производимого товара | 0,4 | 4 | 1,6 |
| 2. Объем товаров-заменителей | 0,3 | 3 | 0,9 |
| 3. Разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем | 0,3 | 5 | 1,5 |
| Сумма | 1,0 | | 4,0 |
На основании полученного средневзвешенного балла делаются следующие выводы (рисунок 1.10): самое большое влияние из пяти сил имеет влияние товаров-заменителей, что является серьезной угрозой для предприятия. На ОАО Моторский лесокомбинат влияют также силы конкуренции в отрасли и влияние поставщиков сырья. Меньшее влияние сил - влияние потребителей и появление новых конкурентов в данной отрасли.
Рисунок 1.10 - Оценка степени влияния силы конкуренции на рынке ЛПК Курагинского района
1.7 Определение миссии и постановка главных целей деятельности предприятия
Открытое акционерное общество «Моторский лесокомбинат» основано в 1961г., которое являлось одним из передовых предприятий Красноярского края.
ОАО Моторский лесокомбинат позиционирует себя, как предприятие с основным видом деятельности – производство пиломатериалов, так же предприятие занимается рядом других услуг. Виды деятельности, которые существуют на данный момент и приносят прибыль.
1. Производство лесопродукции (пиломатериалы разной величины, как обрезной, так и необрезной, брус) и разную продукцию (половая доска, вагонка, обналичка, штакетник разных пород дерева. Основное направление компании – производство пиломатериалов. Продажи осуществляются со склада. Товар проходит строгий контроль качества. Вся продукция сертифицирована и соответствует ГОСТ и ТУ. Просмотреть полный список продукции можно в Приложении А.
2. Сдача в аренду различного оборудования и цехов. Оборудование: сортировочный транспортер ЛТ-182, Пиловочник, Сортиментовозы, Челюстные погрузчики, КСП-10к, Горизонтальный ленточнопильный станок BN-111, Сушильная камера.
3. Предоставление услуг железнодорожной ветки. Загрузка, разгрузка вагонов.
4. Продажа ГСМ. Продается: бензин автомобильный, дизельное топливо, масла дизельные, масла для карбюраторных двигателей, масла для карбюраторных и дизельных двигателей. Продажа горюче-смазочных материалов осуществляются со склада в п.г.т. Курагино.
5. Продажа продуктов питания в розницу. Предприятие имеет 9 собственных магазинов, которые находятся на территории Курагино о п. Черемшанка.
С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. В мировой практике под миссией, в самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства.
Практика показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, руководителей.
При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Одну из наиболее точных формул миссии дает Х. Виссеема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо.
«Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения), имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.
«Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.
Цепочка ценностей ОАО «Моторский лесокомбинат»
Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
- связь с поставщиками,
- связь с потребителями,
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
- связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Останавливаясь на последних двух факторах подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат.
Свою миссию организация видят в устойчивом развитии на лесном рынке Красноярского края и Курагинского района, производстве только высококачественной и востребованной продукции по оптимальным ценам. Основная долгосрочная цель предприятия заключается в создании производственного комплекса с полным циклом производства и переработки практически любой лесоопродукции. В иерархии корпоративных ценностей главное место занимает девиз «клиент всегда прав», который является для коллектива не просто красивыми словами, а четким руководством к действию. Это делает сотрудничество с ОАО «Моторский лесокомбинат» не только выгодным, но и комфортным.
| Глава 2 Анализ внутренней среды ОАО «Моторский лесокомбинат» |
| |
| 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Моторский лесокомбинат» |
| |
Моторский леспромхоз в Курагинском районе был организован в 1961г. До начала 70-х годов прошлого века, это было полукустарное производство, и только после передачи леспромхоза в подчинение Главку лесозаготовок Министерства сельского хозяйства предприятие стало планомерно развиваться.
В 1971 году была открыта автомобильная дорога круглогодичного действия Можарка-Черемшанка-Жаровск по которой было организовано автобусное сообщение. Дорога позволила связать с центром района, ранее отрезанный от него Черемшанский сельский Совет со всеми его населенными пунктами и часть сел Можарского сельского Совета. С 1972 года в поселке Курагино началось строительство производственных объектов на новой промплощадке. Мощности новых производств позволяли перерабатывать до 200 тысяч кубометров древесины.
Производственный цикл, включая в себя заготовку древесины в тайге, вывозку её собственным транспортом в Курагино, переработка её в целях лесопиления и дерево обработки, отгрузка потребителями в железнодорожных вагонах.
Для этого были построены два лесопильных цеха, деревообрабатывающий цех, цех арболитовых панелей, большое гаражно-ремонтное хозяйство, мощная котельная, подъездной железный тупик. Для круглогодичной бесперебойной вывозки древесины был построен мост через реку Кизир в районе села Имисс.
Для решения социальных вопросов коллектива в поселках Курагино и Черемшанка за годы своей работы леспромхозом были построены следующие объекты:
- Мост через реку Кизир;
- 179 жилых дома в поселках Курагино и Черемшанка;
- Клуб на 200 мест в селе Черемшанка;
- Школа на 192 ученика в селе Черемшанка;
- Детский сад в поселке Курагино на 140 мест;
- Спортивный комплекс в поселке Курагино;
- Построено три больших магазина и два торговых павильона.
С началом экономических реформ объемы производства значительно упали, но косяк коллектива и все основные производственные мощности сохранились и в настоящее время лесокомбинат работает в две смены, занимаясь в основном распиловкой ангарской древесины на экспортные пиломатериалы для чего работают три цеха по лесопереработке.
На данный момент наименование предприятия - ОАО Моторский лесокомбинат, на предприятии работает 21 человек.
ОАО Моторский лесокомбинат имеет свою давно сложившуюся организационную структуру. Под структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. На примере предприятия рассмотрим его структуру и сделаем анализ. Схема оргструктуры представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия ОАО Моторский лесокомбинат имеет 5 уровней. Нулевой уровень это Директор, на Первом уровне находится 4 звена, в которые входят Главный бухгалтер, главный инженер лесопильного цеха, Отдел кадров и Заведующий хозяйственными делами, ко второму уровню относятся - рабочий котельной, пилорамщики, механики, столяр, в третьем уровне следующие работники - водитель, охрана и технический персонал. Данная схема показывает взаимосвязь и подчинение всех работников данного предприятия, здесь четко прослеживается зависимость определенного рабочего звена подчинению более высокому звену. Во главе предприятия находится Совет директоров, в свою очередь ему подчиняется Директор предприятия, в его подчинение 4 человека. Можно отметить по такой оргструктуре, что предприятие небольшое.
Данная оргструктура - линейная структура строится в соответствии с иерархическим принципом подчиненности. Все связи внутри подразделения осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину «пирамиды» - главному начальнику и обратно по тому же пути.
Формальные, административные методы работы (по инструкции) - это плата за рост организации, объективная и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем над возможностью компании их перерабатывать.
Количество работающих человек в ОАО Моторском лесокомбинате за годы существования организации было различное, но имело тенденцию к сужению штата работников. Продемонстрировать наглядно данный показатель по численности рабочих представлено в таблице 2.1 за период 2004-2008гг.
Таблица 2.1 - Динамика числа работников ОАО Моторский лесокомбинат за 2004-2008гг., человек.
| Год | Число работников |
| 2004 | 110 |
| 2005 | 100 |
| 2006 | 86 |
| 2007 | 83 |
| 2008 | 21 |
На рисунке 2.2 показана динамика численности рабочих ОАО Моторского лесокомбината за период 2004-2008гг.
Рисунок 2.2 - Динамика количества работающих в ОАО Моторский лесокомбинат за 2004-2008гг., человек.
Самая высокая численность рабочих за 2004-2008гг. была в 2004 году, на предприятии трудилось 110 человек. В последующие годы численность работников предприятия начала снижаться и достигла к
ОАО Моторский лесокомбинат позиционирует себя, как предприятие с основным видом деятельности - производство пиломатериалов, так же предприятие занимается рядом других услуг. Виды деятельности, которые существуют на данный момент и приносят прибыль.
1. Производство лесопродукции (пиломатериалы разной величины, как обрезной, так и необрезной, брус) и разную продукцию (половая доска, вагонка, обналичка, штакетник разных пород дерева. Основное направление компании - производство пиломатериалов. Продажи осуществляются со склада. Товар проходит строгий контроль качества. Вся продукция сертифицирована и соответствует ГОСТ и ТУ. Просмотреть полный список продукции можно в Приложении А.
2. Сдача в аренду различного оборудования и цехов. Оборудование: сортировочный транспортер ЛТ-182, Пиловочник, Сортиментовозы, Челюстные погрузчики, КСП-10к, Горизонтальный ленточнопильный станок BN-111, Сушильная камера.
3. Предоставление услуг железнодорожной ветки. Загрузка, разгрузка вагонов.
4. Продажа ГСМ. Продается: бензин автомобильный, дизельное топливо, масла дизельные, масла для карбюраторных двигателей, масла для карбюраторных и дизельных двигателей. Продажа горюче-смазочных материалов осуществляются со склада в п.г.т. Курагино.
5. Продажа продуктов питания в розницу. Предприятие имеет 9 собственных магазинов, которые находятся на территории Курагино о п. Черемшанка.
ОАО Моторский лесокомбинат существует на рынке лесопродукции уже около 50 лет, за свою историю на рынке зарекомендовало себя с наилучшей стороны. Потребителями предприятия являются не только простые физические лица, а также юридические, которые находятся за пределами Курагинского района. У предприятия большое количество потребителей, среди которых можно выделить постоянных, к ним относятся:
1. Администрация п.Курагино;
2. Администрация Можарского сельсовета (Курагинский район, с. Можарское);
3. Курагинский Главпочтамт (п.г.т. Курагино);
4. Курагинская Центральная Районная Больница (п.г.т. Курагино);
5. ГП КрайДэо (п.г.т. Курагино);
6. ИП Зыков В.М (п.г.т. Курагино);
7. МО Черемшанский (с. Черемшака);
8. МП УЖКС Курагинского района;
9. МРИ МНС РФ №21 (п.г.т. Курагино);
10. ЗАО Березоское (п. Березовка, Курагинского района);
11. ЗАО Имисское (с. Имисс, Курагинского района);
12. ЗАО Мариниское (Курагинский район, п. Маринино);
13. ЗАО Тоннельный отряд №22 (п.г.т. Курагино);
14. ЗАО Холдинг МТК центр (г. Красноярск);
15. ОАО Курагинская МТС (п.г.т. Курагино);
16. ОАО Шушенский МКК (Красноярский край, Шушенский район, п. Шушенское);
17. ООО Арсенал Плюс (г. Пенза);
18. ООО Винком Плюс (г. Солнечногорск);
19. ООО ДОК Сибфорест (г. Москва);
20. ООО Дионита (г. Москва);
21. ООО Жемчуг (г. Минусинск);
22. ООО Кедр (п.г.т. Курагино);
23. ООО Курагинский тепловодоканал (п.г.т. Курагино);
24. ООО Лесное изобилие (Ленинградская область, п. Перово);
25. ООО Лесные технологии (Пермский край, г. Соликамск);
26. ООО МДР (п.г.т. Курагино);
27. ООО Млечный путь (г. Абакан);
28. ООО Ника Сервис (г. Зеленоград);
29. ООО ПКП Лотос (г. Киров);
30. ООО ПКФ Салют (г. Омск);
31. ООО РЕЗОНАНС (г. Москва);
32. ООО Саяны (г. Красноярск);
33. ООО Соцарм (г. Балабаново);
34. Речинский Филиал ОДО Гильдия (Беларусь, г. Минск).
Потребители ОАО Моторского лесокомбината разделяются по географическому принципу (рисунок 2.3):
1. Местный рынок. Данная территория включает в себя потребителей, как физических лиц, так и различных организаций, предприятий на территории Курагинского района.
2. Региональный рынок. В данную зону входят организации, которые находятся в пределах Красноярского края и Сибирский Федеральный Округ.
3. Национальный рынок. Включает в себя территорию Российской Федерации.
4. Международный рынок. Рынок покупателей за пределами России.
Рисунок 2.3 – Рынки сбыта ОАО Моторского лесокомбината по географическому признаку
ОАО Моторский лесокомбинат не имеет собственных лесозаготовительных зон, поэтому предприятие заинтересована в постоянных контактах с поставщиками сырья. Для предприятия главным ресурсом является пиловочник, дальше он подвергается обработке и идет в продажу в виде пиломатериала, горбыля, бруса различных размеров, либо из него изготавливаются другие товары. Предприятие имеет два источника получения ресурса, поставщиками являются (рисунок 2.4):
1. ООО ЛесЭкспресс (данный поставщик поставляет 31,4 % пиловочника предприятию), находится в г. Красноярске – доставляют через железнодорожные пути ангарскую сосну для переработки;
2. Владельцы лесопильных зон, которые имеют постоянные участки таких зон (общий вклад в поставки составляет 68,6 %).
Рисунок 2.4 – Поставщики сырья ОАО Моторского лесокомбината
Сбытовыми каналами ОАО Моторского лесокомбината являются:
1. Первый канал прямой. ОАО Моторский лесокомбинат без посредников продает продукцию;
2. Второй канал сбыта. Содержит посреднический уровень. Посредником выступают собственные розничные магазины, всего 9, 1 магазин находится в с. Черемшанское и 8 в поселке Курагино;
3. Третий канал включает два уровня. Здесь присутствует оптовый торговец и розничный продавец.
На рисунке 2.5 изображены каналы сбыта предприятия.
Рисунок 2.5 – Уровни канала сбыта ОАО Моторского лесокомбината
Проследим динамику прибыли ОАО Моторский лесокомбинат за 2004-2008гг. На рисунке отображена прибыль с учетом коэффициентов инфляции.
Рисунок 2.6 - Динамика изменения прибыли ОАО Моторского лесокомбината
По результатам деятельности ОАО Моторский лесокомбинат прибыль носит нестабильный характер, на это указывают данные. За анализируемый период в 2007г. была получена максимальная прибыль предприятием в размере 171,6 млн. руб.
Для анализа вклада каждой товарной группы общий вклад прибыли рассмотрим следующие данные.
Таблица 2.2 - Доля каждой товарной группы в прибыль ОАО Моторского лесокомбината, %
| № п/п | Год Товарная группа | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1 | Лесопродукция | 32,0 | 27,7 | 28,0 | 20,0 | 17,0 |
| 2 | Аренда оборудования | 0,5 | 1,3 | 2,0 | 3,0 | 3,0 |
| 3 | Услуги ж/д путей | 22,0 | 24,1 | 25,0 | 27,0 | 32,0 |
| 4 | Магазины | 43,5 | 46,8 | 44,0 | 49,0 | 47,0 |
| 5 | Продажа ГСМ | 2,0 | 0,2 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| | Итого | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
На протяжении 2004-2008гг. самую большую долю занимает три торговые группы - это розничная торговля продуктами питания, продажа лесопродукции и услуги железнодорожных путей. На втором месте аренда оборудования - среднее значение доли в общую прибыль составляет 2 %. И самый меньший вклад приносит продажа ГСМ около 1 %.
Наблюдается сокращение вклада в общую прибыль предприятия лесопродукции, в 2004г. процент составлял 32 %, и затем постепенно стал снижаться, на конец 2008г. он составлял уже 17 %. Большой спад произошел в 2006-2007гг. где показатель уменьшился в 1,4 раза. Разница между 2004 и 2008гг. составила 15 %. Аренда оборудования имеет один из наименьших процентов в составлении прибыли предприятия, тем не менее за рассматриваемый период он вырос на 2,5 %. Товарная группа по предоставлению услуг железнодорожной ветки увеличивался и относительно 2004г. на 10 %. Самая большая доля товарной группы приходится на продажу продуктов питанию в рознице и составляет 47 % на 2008г. показатель имеет характер уменьшения и увеличения и в конечном итоге был увеличен на 3,5 %. Продажа горюче-смазочных материалов уменьшилась в половину.
Таблица 2.3 - Темп роста продаж отдельных товарных групп ОАО Моторского лесокомбината
| Год Товарная группа | 2006, млн.руб. | 2007, млн.руб. | Темп роста |
| Лесопродукция | 27,16 | 31,20 | 0,15 |
| Аренда оборудования | 1,94 | 4,68 | 1,41 |
| Услуги ж/д путей | 24,25 | 42,12 | 0,74 |
| Магазины | 42,68 | 76,44 | 0,79 |
| Продажа ГСМ | 0,97 | 1,56 | 0,61 |
Каждая товарная группа занимают определенную позицию по матрице BCG. Проследим движение каждой товарной группы на примере данной матрицы.
Таблица 2.4 - Динамика темпа роста и доли каждой товарной группы ОАО Моторского лесокомбината
| Товарная группа | Темп роста, 2006/2005 | Доля, % 2006 | ДСОК в торговом портфеле | Темп роста, 2007/2006 | Доля, % 2007 | ДСОК в торговом портфеле |
| Лесопродукция | -0,08 | 28,00 | 0,63 | 0,15 | 20,00 | 0,40 |
| Аренда оборудования | 0,44 | 2,00 | 0,05 | 1,41 | 3,00 | 0,06 |
| Услуги ж/д путей | -0,06 | 25,00 | 0,57 | 0,74 | 27,00 | 0,55 |
| Магазины | -0,15 | 44,00 | 1,60 | 0,79 | 49,00 | 1,81 |
| Продажа ГСМ | 3,94 | 1,00 | 0,02 | 0,61 | 1,00 | 0,02 |
Рисунок 2.7 - Матрица BCG товарных групп ОАО Моторского лесокомбината
Товарные группы разместились следующим образом:
1. Зона «Знак вопроса». В данную область попадают товарные группы – Аренда оборудования (2006г.) и Продажа ГСМ (2007г.).
2. Зона «Дойных коров». Здесь находятся три группы - Лесопродукция, Магазины, Услуги ж/д путей.
3. Зона «Собак». В 2007 году было уменьшение темпа роста и доли рынка товарной группы Аренда оборудования по сравнению с предыдущим годом.
4. Зона «Звезда». Продажа ГСМ перешла в данную зону в 2007г. Увеличился показатель темпа роста.
Рисунок 2.8 - Динамика прибыли товарных групп ОАО Моторского лесокомбината
Технологический процесс лесопереработки включает в себя следующие этапы (рисунок 2.8.):
1. Склад сырья. Склад сырья предназначен для приема, хранения, сортировки (по диаметрам, сортам, породам и т.д.) круглых лесоматериалов перед подачей их в лесопильный цех. Емкость склада составляет
2. Лесопильный цех. Лесопильный цех состоит из следующих участков:
- участок подачи сырья
- участок лесопиления, состоящий из двух независимых потоков
- сортировочная площадка
- участок переработки отходов лесопиления в щепу
- заточной участок
Годовой объем распиливаемого сырья составляет
3. Сушильный цех. Сушильный цех состоит из 5 сушильных камер конвективного типа фирмы «Гермолес» (г. Великий Новгород). Три камеры емкостью
4. Котельная. Получаемая в результате дробления щепа используется в качестве топлива в котельной. Основным оборудованием котельной служат два котла (производство фирмы «Сибтек» г. Тюмень), мощностью 1,5 МВт каждый. Топливо к котлам поступает в автоматическом режиме из механизированного склада объемом
5. Склад готовой продукции. Высушенный до транспортной влажности пиломатериал, рассортированный по линейным размерам и сорту, укладывается в пакеты сечением 1 200х1 200хL (длина пиломатериала). Упаковывается в солнцезащитную полимерную пленку, при помощи пресса стягивается стальной лентой, и вилочным автопогрузчиком, грузоподъемностью 8 тонн, перемещается на склад готовой продукции.
Рисунок 2.9 - Этапы производства продукции
Можно сделать выводы, что отходы присутствуют на двух этапах, на первом в виде коры, сучьев, щепы, опилок, и на втором - обзол (рейки с корой), опилки. Все отходы поступают в котельную, которая отапливает комплекс предприятия. Общий вес отходов в год равняется
2.2 Оценка финансового положения
Анализ финансового состояния - это неотъемлемый элемент, как финансового менеджмента, так и экономических взаимоотношений с партнерами, финансово-кредитной системой. Предметом финансового анализа является финансовое состояние предприятия, позволяющее оценить текущее финансовое состояние и изменения, происходящее в финансовых результатах деятельности предприятия.
Цель анализа финансовой отчетности фирмы - дать оценку результатам эффективности деятельности фирмы за отчетный год и оценку её текущему финансовому положению.
Анализ финансовой отчетности должен дать ответ на вопросы:
- имеет ли фирма прибыль по результатам своей деятельности за год;
- в состоянии ли фирма выполнить взятые обязательства и не приведет ли такое выполнение к ликвидации фирмы в связи с недостатком ресурсов.
Анализ финансовой отчетности проводиться для выявления и устранения проблем в текущей деятельности фирмы, для выработки и принятия оптимальных решений по вопросам повышения эффективности производственно-сбытовых операций, рационального использования имеющихся ресурсов, повышения платежеспособности и усиления устойчивости финансового положения фирмы, а также для обеспечения выполнения плановых финансовых показателей и обязательств фирмы перед кредиторами и инвесторами. В зависимости от целей анализа финансовой отчетности и заинтересованных в его результатах пользователей применяются различные виды анализа и разный набор показателей - финансовых коэффициентов, а именно:
- Абсолютные показатели для ознакомления с отчетностью, позволяющие сделать выводы об основных источниках привлечения
средств, направлениях их вложений, источниках поступления денежных средств, размерах полученной прибыли, системе распределения дивидендов;
- Сравнимые процентные показатели для чтения отчетности и выявления отклонений по важнейшим статьям финансовой отчетности;
- Анализ горизонтальных процентных изменений, характеризующих изменения отдельных статей финансовой отчетности за год или ряд лет;
- Анализ вертикальных процентных изменений, предполагающий соотношение показателей различных статей по отношению к одной выбранной статье;
- И другие.
Значение таких коэффициентов определяется возможностью сопоставления полученных результатов с существующими общепринятыми стандартными нормами усредненными отраслевыми коэффициентами, а также с применяемыми в стране или в конкретной фирме показателями финансовой отчетности.
Финансовые коэффициенты используются для оценки деятельности и при принятии управленческих решений.
Элементы данного анализа в той или иной комбинации, равно как и результаты анализа; входят и число основных аргументов при принятии весьма разнообразных управленческих решений как в отношении собственно предприятия, так и других субъектов хозяйствования, сегментов рынков, взаимоотношений с бюджетом, кредитными учреждениями и др.
Подобный анализ выполняется по данным публичной бухгалтерской отчетности и потому достаточно хорошо структурирован.
Показатели, которые рассчитывались на примере ОАО Моторского лесокомбината были рассчитаны за период 5 лет.
Расчет базовых показателей финансового менеджмента. Рассчитаются такие важнейшие показатели для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия как результат хозяйственной деятельности (РХД), результат финансовой деятельности (РФД) и результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД). Показатель - результат хозяйственной деятельности предприятия (РХД) - сначала из добавленной стоимости вычитаем все расходы по оплате труда и связанные с ней платежи. Получаем показатель брутто-результат эксплуатации инвестиций (БРЭИ). Из него вычитаем изменение величины финансово-эксплуатационных потребностей (ФЭП) за анализируемый период.
ФЭП - это разница между средствами, иммобилизованными в запасах, и клиентской задолженностью предприятия поставщикам, или, в более широком понимании, разница между текущими активами и текущими пассивами. После подсчета БРЭИ минус изменение ФЭП, вычитаем производственные инвестиции. Осталось прибавить к полученному результату так называемые «обычные» продажи имущества.
В показателе РХД отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РХД может иметь положительное значение, без привлечения заемных средств - отрицательный.
Показатель - результат финансовой деятельности (РФД) вычисляем изменение заемных средств предприятия за анализируемый период, вычитаем сумму процентов, налог на прибыль и выплаченные дивиденды, прибавляем суммы полученные от эмиссии акций, вычитаем средства вложенные в уставные фонды других предприятий и другие долгосрочные финансовые вложения и, наконец, прибавляем полученные отчисления от прибыли учрежденных предприятий и доходы от других долгосрочных финансовых вложений.
В показателе РФД отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РФД может иметь положительное положение, без привлечения заемных средств - отрицательное.
Результат финансовой деятельности похож на пружину, чтобы ее натянуть, необходимо увеличить объем задолженности. Но как только заимствование средств прекращается, пружина вновь сжимается под давлением расходов на уплату процентов и налогов. Резко отрицательное значение РФД может быть компенсировано лишь выражено положительным значением РХД.
Показатель - результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД) есть сумма результатов его хозяйственной и финансовой деятельности. Анализ РХД, РФД и суммарного РФХД нужен для выявления величины и динамики денежных средств предприятия в результате его хозяйственно-инвестиционной и финансовой деятельности, для оценки его способности отвечать по обязательствам, выплачивать дивиденды, совершать инвестиции и основные средства, покрывать текущие финансово-эксплуатационные потребности, т.е. иметь положительные денежные потоки - превышение расходов над доходами в обозримой перспективе.
По результатам расчетов показателей РХД, РФД и РФХД определяется позиция предприятия в матрице финансовых стратегий с целью прогнозирования «критического» пути предприятия на ближайшую перспективу, определения допустимых пределов риска и выявления порога возможностей предприятия.
Матрица помогает спрогнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Из большого разнообразия матриц предпочтем такую, в которой значение результата финансово-хозяйственной деятельности комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности и результата финансовой деятельности - и все это в корреляции с темпами роста оборота предприятия.
| | РФД<<0 | РФД | РФД>>0 |
| РХД>>0 | 1 РФХД | 4 РФХД>0 | 6 РФХД>>0 |
| РХД | 7 РФХД<0 | 2 РФХД | 5 РФХД>0 |
| РХД<<0 | 9 РФХД<<0 | 8 РФХД<0 | 3 РФХД |
Рисунок 2.10 – Матрица финансовых стратегий
Рассмотрим все квадраты для рассмотрения различных возможностей, открывающихся перед предприятием, а также благоприятные и неблагоприятные последствия тех или иных экономических решений и мероприятий.
Три позиции равновесия (квадраты 1,2,3).
Квадрат 1: «Отец семейства».
Для предприятия находящегося в 1 квадрате матрицы характерно:
- темпы роста оборота ниже потенциально возможных;
- не все внутренние ресурсы предприятия задействованы полностью;
- предприятие сокращает задолженность и обходится только собственными средствами;
- предприятие может переместиться во 2,4,7 квадраты матрицы.
Квадрат 2: «Устойчивое положение».
Для предприятия находящегося во 2 квадрате матрицы характерно:
- повышение темпов роста оборота;
- стабильный уровень экономической рентабельности активов;
- рациональная политика привлечения заемных средств;
- предприятие может переместиться в1,5,4,8,3 квадраты матрицы.
Квадрат 3: «Неустойчивое положение».
Для предприятия находящегося в 3 квадрате матрицы характерно:
- это не совсем естественное положение, до поры до времени удается устоять благодаря форсированию задолженности;
- предприятие может переместиться в 8,5 и из него во 2 квадраты матрицы.
Три позиции успеха. (квадраты 4,5,6 ).
Квадрат 4: «Рантье».
Для предприятия находящегося в 4 квадрате матрицы характерно:
- умеренные по сравнению с возможностями темпами роста оборота;
- поддержание задолженности на нейтральном уровне;
- в такой ситуации все зависит от уровня и динамики экономической рентабельности активов;
- предприятие может переместиться в1,7,2 квадраты матрицы.
Квадрат 5: «Атака».
Для предприятия находящегося в 5 квадрате матрицы характерно:
- предприятие продолжает увеличивать заимствования;
- это связано с началом политики диверсификации, подготовкой к инвестиционному рывку;
- предприятие может переместиться во 2,8 квадраты матрицы.
Квадрат 6: «Материнское общество или холдинг».
Для предприятия находящегося в 6 квадрате матрицы характерно:
- предприятие становится материнской компанией и обеспечивает финансирование дочерних обществ за счет увеличения заемных средств;
- предприятие может переместиться в 5,4 квадраты матрицы.
Три позиции дефицита. (квадраты 7,8,9 ).
Квадрат 7: «Эпизодический дефицит».
Для предприятия находящегося в 7 квадрате матрицы характерно:
- предприятие продолжает увеличивать задолженность, не снижая прежних темпов роста инвестиций;
- предприятие может переместиться в 1,2,8 и из него в 9 квадраты матрицы.
Квадрат 8: «Дилемма2.
Для предприятия находящегося в 8 квадрате матрицы характерно:
- предприятие частично использует свои возможности наращивания задолженности, но этого мало для покрытия дефицита ликвидных средств, обеспечения внутренних потребностей функционирования;
- предприятие может переместиться в 7,2,9 квадраты матрицы.
Квадрат 9: «Кризис».
Для предприятия находящегося в 9 квадрате матрицы характерно:
- в затруднительном положении предприятию приходится прибегать к различным видам финансовой поддержки, к дроблению на малые предприятия и сохранять собственные средства на стабильном уровне;
- предприятие может переместиться в 7,9 квадраты матрицы.
Завершающим этапом было проведение SWOT-анализа для определения портфеля стратегий компании.
Оценка внутреннего потенциала ОАО Моторский лесокомбинат была проведена с помощью расчета базовых показателей финансового менеджмента и оценка потенциала предприятия по четырем критериям.
Первым шагом стал расчет базовых показателей финансового менеджмента. Рассмотрим поэтапно расчеты каждого показателя.
1) Рассчитаем теперь такие важнейшие показатели для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия как результат хозяйственной деятельности (РХД), результат финансовой деятельности (РФД) и результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД).
Добавленная стоимость рассчитывается по формуле:
(2.1)
где Спрод. – стоимость произведенной продукции;
З – материальные ресурсы, затраченные на производство продукции и услуги сторонних организаций.
Показатель включает в себя платежи государству, проценты за кредит, выплаты различным инвесторам, расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды.
2) Брутто-результат эксплуатации инвестиций:
где ОТ – оплата труда;
С/Н – отчисления на социальные нужды.
БРЭИ является одним из промежуточных показателей финансово-хозяйственной деятельности, отражает прибыль предприятия до вычета амортизации, финансовых издержек по заемным средствам и налога на прибыль.
3) Нетто-результат эксплуатации инвестиций находится по формуле:
где З – затраты на восстановление основных средств.
НРЭИ представляет собой прибыль до уплаты процентов за кредит и налога на прибыль. Отражает экономический эффект, получаемый предприятием с затрат. Может также рассчитываться как сумма балансовой прибыли и процентов за кредит, относящихся на себестоимость.
4) Экономическая рентабельность активов рассчитывается:
Показывает величину прибыли, полученной предприятием в расчете на один рубль его имущества.
5) Результат хозяйственной деятельности определяется:
6)Результат финансовой деятельности находится:
где
ФИ – финансовые издержки по заемным средствам;
Нпр – налог на прибыль;
Дох.фд – доход от финансовой деятельности;
Расх.проч. – прочие расходы по финансовой деятельности.
7) Результат финансово-хозяйственной деятельности рассчитывается:
Все расчеты приведены в таблице 3.1. По результатам расчетов показателей РХД, РФД и РФХД определяется позиция предприятия в матрице финансовых стратегий с целью прогнозирования «критического» пути предприятия на ближайшую перспективу, определения допустимых пределов риска и выявления порога возможностей предприятия.
Таблица 2.5 – Расчет базовых показателей финансового менеджмента ОАО Моторский лесокомбинат, тыс.руб.
| Показатель | | 2005г. | 2006г. | 2007г. | 2008г. |
| Добавленная стоимость | 10 580 | 13 788 | 17 770 | 14 465 | 13 229 |
Брутто-результат эксплуатации инвестиций | 7 939 | 9 736 | 7 678 | 6 342 | 10 837 |
| Нетто-результат эксплуатации инвестиций | 7 199 | 8 951 | 6 846 | 5 539 | 9 930 |
| Экономическая рентабельность активов | 45,3 | 58 | 44,6 | 26,87 | 43,9 |
| Результат хозяйственной деятельности | 7 306 | 9 234 | 8 534 | 5 411 | 8 273 |
| Результат финансовой деятельности | 1 938 | 5 479 | 7 441 | 8 251 | 10 421 |
| Результат финансово- хозяйственной деятельности | 9 244 | 14 713 | 15 975 | 13 662 | 18 694 |
Матрица помогает спрогнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Из большого разнообразия матриц предпочтем такую, в которой значение результата финансово-хозяйственной деятельности комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности и результата финансовой деятельности – и все это в корреляции с темпами роста оборота предприятия.
| | РФД<<0 | РФД | РФД>>0 |
| РХД>>0 | 1 РФХД | 4 РФХД>0 | 6 РФХД>>0 |
| РХД | 7 РФХД<0 | 2 РФХД | 5 РФХД>0 |
| РХД<<0 | 9 РФХД<<0 | 8 РФХД<0 | 3 РФХД |
Рисунок 2.11 – Матрица финансовых стратегий ОАО Моторского лесокомбината
В связи с тем, что среднее значение РХД2004-2007гг.= 7 744 тыс.руб. значительно больше нуля, среднее значение РФД2004-2007гг.= 6 709 тыс.руб. можно считать больше нуля, а среднее значение РФХД= 14457,6 тыс.руб. также значительно больше нуля за период 2004-2007гг..Предприятие ОАО Моторский лесокомбинат после расчетов находится в 6 квадрате «Материнское общество или холдинг» и относится к трем позициям успеха.
Для предприятия ОАО Моторский лесокомбинат находящегося в 6 квадрате матрицы характерно:
– Становится материнской компанией и обеспечивает финансирование дочерних обществ за счет увеличения заемных средств;
– Предприятие может переместиться в 5,4 квадраты матрицы.
Предприятие после проведения внутреннего и внешнего анализа следует переместится в 5 квадрат.
Квадрат 5: «Атака».
Для предприятия, которое будут находящегося в 5 квадрате матрицы характерны следующие действия:
– предприятие продолжает увеличивать заимствования – данное действие не благоприятно в условиях нестабильного экономического положения в России и в мире целом;
– Начало политики диверсификации, подготовкой к инвестиционному рывку - наиболее подходящий вариант для ОАО Моторский лесокомбинат;
По результатам расчета базовых показателей предприятие имеет возможность спрогнозировать свой критический путь на ближайшую перспективу и определить свою позицию в матрице финансовых стратегий.
2.3 Построение матрицы SWOT-анализа
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
В таблице 2.12 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе [3].
Таблица 2.12 – Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа
| Факторы, учитываемые в SWOT-анализе | |
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости (W): |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Расширение диапазона возможных товаров Благодушие конкурентов Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Благоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Ослабление ограничивающего законодательства Ослабление нестабильности бизнеса | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Ожесточение конкуренции Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Усиление требований поставщиков Законодательное регулирование цены Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [4, 5, 6].
В ряде работе Голубкова Е.П. [8] предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики - нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).
Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.
В [9] для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).
Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз. В [1, 2] методика SWOT-анализа была доработана с целью объединения в одной процедуре и аналитических оценок, и выбора стратегии фирмы.
Другими словами, произведено объединение стратегической ситуации компании, заключения о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию, идентификации и оценки стратегических альтернатив.
Для этого в состав экспертных оценок были включены оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность фирмы этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон в деятельности фирмы и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз.
Далее эти оценки выступали в качестве компонентов интегрированных весов сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз.
Предлагаемая методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи.
Данную методику можно условно разбить на следующие шаги:
1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;
2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;
3. Оценка экспертами;
4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок;
5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.
Таблица 2.13 - Форма для опроса экспертов SWOT-анализа
| Фамилия эксперта | Благоприятные возможности (О) | Угрозы (Т) | ||||||||
| Стратегическая цель фирмы ___________________ | Аi | j=1 | … | j=n | j=n+1 | … | … | j=r | ||
| Pj Вероятность проявления | | | | | | | | | ||
| Kj Коэффициент влияния | | | | | | | | | ||
| Сильные стороны (S) | | | | | | | | | ||
| i=1 | | | | | | | | | ||
| … | | | | | | | | | ||
| … | | | |
| | | | | ||
| i=m | | | | | | | | | ||
| Слабые стороны (W) | | | | | | | | | ||
| i=m+1 | | | | | | | | | ||
| … | | | | | | | | | ||
| … | | | | | | | | | ||
| i=s | | | | | | | | | ||
Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам:
1. В рамке Фамилия эксперта написать свою фамилию;
2. В рамке «Стратегическая цель фирмы» записать суждение эксперта;
3. В разделе «О» заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;
4. В разделе «Т» выполнить тоже для угроз;
5. В строке Рj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;
6. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:
- никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0;
- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена - оценка 1;
- промежуточные случаи:
- слабое влияние 0,1 - 0,3;
- среднее влияние 0,4 - 0,6;
- сильное влияние 0,7 - 0,9;
7. В столбце «S» заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.
8. В столбце Аi проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1-5), пользуясь следующими правилами:
- оценка 5 - отличительное преимущество;
- оценка 4 - 3 - интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;
- оценка 2 - 1 - интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.
9. То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце «W», пользуясь следующими правилами:
- оценка -5 - в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;
- оценка -4, -3 - позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;
- оценка -2, -1 - интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.
10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:
- оценка +5 - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;
- оценка +4, +3 - содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;
- оценка +2, +1 - положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;
- оценка 0 - нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;
- оценка -1, -2 - отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;
- оценка -3, -4 - сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;
- оценка -5 - невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.
Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы. Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в оценки
Применяемый для анализа внутренней среды ОАО Моторского лесокомбината метод - SWOT-анализ. Данный анализ осуществлялся с помощью экспертов. В роли экспертов выступали работники.
1. Базарнов Владислав Никонорович - руководитель предприятия;
2. Боев Виктор Инакентьевич - главный инженер;
3. Хмелев Валерий Яковлевич - главный механик.
Этапы проведения SWOT-анализа:
1. Определение сильных сторон ОАО Моторского лесокомбината. К таким преимуществам относятся:
Таблица 2.14 - Преимущества (S) ОАО Моторского лесокомбината
| Преимущество | Вероятность проявления |
| Большой производственный опыт | Высокая |
| Высокое качество продукции | Высокая |
| Высокая известность компании | Высокая |
| Низкая себестоимость | Высокая |
| Отработанные бизнес-процессы | Высокая |
| Обученный персонал | Средняя |
| Быстрая обработка заказов | Высокая |
| Каналы дистрибьюции | Высокая |
| Лучшие производственные мощности | Высокая |
2. Рассмотрение слабых сторон ОАО Моторского лесокомбината, которые влияют на производство лесопродукции.
Таблица 2.15 - Недостатки (W) ОАО Моторского лесокомбината
| Слабые стороны | Вероятность проявления |
| Слабый маркетинг | Высокая |
| Узкая продуктовая линейка | Высокая |
| Низкая квалификация работников | Низкая |
| Неизвестная торговая марка | Высокая |
| Отсутствие анализа информации о потребителях | Высокая |
| Устарелые технология и оборудование | Средняя |
| Потеря глубины и гибкости управления | Высокая |
3. На третьем этапе рассмотрены были потенциальные внешние благоприятные возможности ОАО Моторского лесокомбината (таблица 2.16)
Таблица 2.16 - Потенциальные внешние благоприятные возможности (О) ОАО Моторского лесокомбината
| Возможности | Вероятность проявления |
| Уровень инфляции | Высокая |
| Инвестиционный климат в отрасли | Высокая |
| Специфика производства | Высокая |
| Потребности конечного пользования | Высокая |
| Сырьё и комплектующие | Высокая |
| Изменение экспорта лесопродукции | Средняя |
| Экологические проблемы | Высокая |
| Тенденции образа жизни потребителя | Высокая |
| Повышение/уменьшение таможенных пошлин | Средняя |
| Группы лоббирования | Средняя |
| Потребительские предпочтения | Средняя |
| Репутация фирмы | Высокая |
4. Определялись потенциальные внешние угрозы (Т) ОАО Моторского лесокомбината (таблица 2.17).
Таблица 2.17 - Угрозы (Т) ОАО Моторского лесокомбината
| Угрозы | Вероятность проявления |
| Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями | Средняя |
| Текущее законодательство на рынке | Низкая |
| Сезонность сырья | Высокая |
| Платежеспособный спрос населения | Высокая |
| Увеличение импорта продукции | Высокая |
5. Рассчитаны внешние стратегические факторы ОАО Моторского лесокомбината. При оценке факторов эксперты воспользовались 5 балльной шкалой.
1. «пять» - сильное воздействие (высокая вероятность);
2. «четыре» - среднее воздействие;
3. «три» - умеренное воздействие;
4. «два» - не значительное воздействие;
5. «единица» - отсутствие воздействия (низкая вероятность).
Таблица 2.18 - Внешние стратегические факторы ОАО Моторского лесокомбината
| Внешние стратегические факторы | Вес (а) | Оценка (b) | Взвешенная оценка (a*b) | |||
| Возможности | ||||||
| Уровень инфляции | 0,10 | 5 | 0,50 | |||
| Инвестиционный климат в отрасли | 0,15 | 4 | 0,60 | |||
| Специфика производства | 0,05 | 2 | 0,10 | |||
| Потребности конечного пользования | 0,05 | 2 | 0,10 | |||
| Сырьё и комплектующие | 0,10 | 2 | 0,20 | |||
| Изменение экспорта лесопродукции | 0,05 | 2 | 0,10 | |||
| Экологические проблемы | 0,05 | 4 | 0,20 | |||
| Тенденции образа жизни потребителя | 0,10 | 2 | 0,20 | |||
| Повышение/уменьшение таможенных пошлин | 0,05 | 1 | 0,05 | |||
| Группы лоббирования | 0,20 | 5 | 1,00 | |||
| Потребительские предпочтения | 0,05 | 3 | 0,15 | |||
| Репутация фирмы | 0,10 | 2 | 0,20 | |||
| Суммарная оценка | 1,00 | | 3,40 | |||
| Угрозы | ||||||
| Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями | 0,20 | 3 | 0,60 | |||
| Текущее законодательство на рынке | 0,10 | 2 | 0,20 | |||
| Сезонность сырья | 0,15 | 4 | 0,60 | |||
| Платежеспособный спрос населения | 0,15 | 3 | 0,45 | |||
| Увеличение импорта продукции | 0,10 | 2 | 0,20 | |||
| Суммарная оценка | 1,00 | | 3,15 | |||
При рассмотрении внешних стратегических факторов основными возможностями будут для ОАО Моторского лесокомбината создание новой продукции или увеличение ассортимента, приобретение новых технологий и оборудования связанных с производством новой продукции. Самой главной возможностью предприятия будет инвестиционный климат в отрасли и группы лоббирования, угрозой – сезонность сырья.
6. Анализ внутренних стратегических факторов ОАО Моторского лесокомбината. Так же был использован метод оценки по 5 балльной шкале.
Таблица 2.19 – Внутренние стратегические факторы ОАО Моторского лесокомбината
| Внутренние стратегические факторы | Вес (а) | Оценка (b) | Взвешенная оценка (a*b) |
| Факторы силы | |||
| Большой производственный опыт | 0,20 | 5 | 1,00 |
| Высокое качество продукции | 0,10 | 4 | 0,40 |
| Высокая известность компании | 0,20 | 5 | 1,00 |
| Низкая себестоимость | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Отработанные бизнес-процессы | 0,05 | 2 | 0,10 |
| Обученный персонал | 0,05 | 2 | 0,10 |
| Быстрая обработка заказов | 0,20 | 3 | 0,60 |
| Каналы дистрибьюции | 0,05 | 4 | 0,20 |
| Лучшие производственные мощности | 0,10 | 5 | 0,50 |
| Суммарная оценка | 1,00 | | 4,05 |
| Факторы слабости | |||
| Слабый маркетинг | 0,20 | 3 | 0,60 |
| Узкая продуктовая линейка | 0,15 | 2 | 0,30 |
| Низкая квалификация работников | 0,05 | 4 | 0,20 |
| Неизвестная торговая марка | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Отсутствие анализа информации о потребителях | 0,15 | 2 | 0,30 |
| Устарелые технология и оборудование | 0,20 | 4 | 0,80 |
| Потеря глубины и гибкости управления | 0,20 | 3 | 0,60 |
| Суммарная оценка | 1,00 | | 2,95 |
К основным факторам силы относятся такие факторы как: большой производственный опыт, высокая известность компании, быстрая обработка заказов и лучшие производственные мощности. К факторам слабости ОАО Моторского лесокомбината относятся - слабая позиция маркетинга на предприятии, устарелая технологии и оборудование, а также потеря глубины и гибкости управления. Построение SWOT-матрицы для ОАО Моторского лесокомбината (таблица 2.20). Основные факторы выбирались методом первых трех по взвешенной оценке.
Таблица 2.20 - SWOT-матрица для ОАО Моторского лесокомбината
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S) | Потенциальные внутренние слабости (W) |
| Большой производственный опыт | Слабый маркетинг |
| Высокая известность компании | Устарелые технология и оборудование |
| Лучшие производственные мощности | Потеря глубины и гибкости управления |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О) | Потенциальные внешние угрозы (Т) |
| Уровень инфляции | Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями |
| Инвестиционный климат в отрасли | Сезонность сырья |
| Группы лоббирования | Платежеспособный спрос населения |
Глава 3 Разработка стратегии предприятия
3.1 Планирование стратегического поведения
Этап планирования стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленных целей и что необходимо для этого сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап планирования стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует система стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения.
Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий (корпоративный), деловой (конкурентный), функциональный.
Рынок лесопродукции можно назвать зрелым, так как темпы производства стабильны, и на рынке не появляются большое количество новых конкурентов. Конкурентную позицию ОАО «Моторский лесокомбинат» можно охарактеризовать как сильную, так как данное предприятие характеризуется хорошей репутацией у покупателей, ее товарный знак высоко узнаваем.
Максимально возможный темп роста рынка ЛПК – 23,9 %.
Темп роста ОАО «Моторсеий лесокомбинат» составил – 21 %.
Доля ОАО «Моторский лесокомбинат» на рынке леса Курагинского района – 1,26 %. Доля самого опасного конкурента (ОАО «Сибирский лес») – 1,41 %.
Рисунок 3.1 – Матрица БКГ
ОАО «Моторский лесокомбинат» занимает зону «Звезда». Это связано с получением большей прибыли, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающего роста (модификация и модернизация). Для данного предприятия характерно увеличение и поддержание доли на рынке. Основной задачей фирмы на данный момент является сохранение качества производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.), а так же широкого ассортимента. Если темпы роста развития замедлятся, то компания может переместиться в зону «Дойные коровы».
Быстрый рост рынка
Медленный рост рынка
Рисунок 3.2 – Матрица Томпсона и Стрикленда
Следовательно, в соответствии с матрицей Томпсона и Стрикленда предприятию можно выбрать любую стратегию концентрированного роста, в частности стратегия развития продукта. Стадию жизненного цикла рынка лесопродукции можно охарактеризовать как растущую, а положение предприятия на рынке – сильное. Следовательно, для дальнейшего улучшения положения предприятия на рассматриваемом рынке и дальнейшего укрепления конкурентных позиций необходимо выбрать такую корпоративную стратегию, как стратегию развития рынка. Данная стратегия предполагает, что предприятие ищет новые рынки для сбыта, освоенных продуктов и подразумевает большие инвестиции в новые рынки г. Красноярска и Красноярского края.
Деловая стратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достижения преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт-рынок» по каждому из выбранных направлений. Здесь основным инструментом, позволяющим принимать решения по достижению корпоративных стратегий с учетом конкурентных условий рынка является модель М. Портера «Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли».
От эффективности противодействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибыли предприятия. В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведение на рынок новинки.
В связи с высокой конкуренцией на рынке ЛПК предприятию ОАО «Моторский лесокомбинат» необходимо на лесную продукцию назначить цену, не превышающую уровень средних цен на рынке, а по возможности даже ниже этого уровня. Следовательно, наиболее приемлемой конкурентной стратегией является стратегия низких издержек. Цель данной стратегии состоит в том, что рассматриваемому предприятию необходимо создать устойчивое превосходство по издержкам над конкурентами, путем завоевания доли рынка по ценам конкурентов или извлечения дополнительной прибыли от продажи кругляка/пиломатериалов по рыночным ценам. Преимущество по издержкам будет приносить доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Рекомендуется произвести снижение постоянных затрат за счет: административных расходов и сокращения штата управленческого персонала.
Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:
· Производить продукцию лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
· Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
С учетом выбранной корпоративной и деловой стратегией, необходимо построить функциональные стратегии рассматриваемого предприятия.
Финансовая стратегия должна быть направлена на использование значительного запаса финансовой прочности предприятия для использования краткосрочных кредитов для покрытия текущих финансовых потребностей, которые будут возникать в связи с увеличением дебиторской задолженности. Также важным будет являться целенаправленное использование прибыли для дальнейшего развития производства и увеличения доходов и прибыльности.
Маркетинговая стратегия должна быть направлена на увеличение реализации нового вида услуг, оказываемых организацией, через проведение рекламной политики, стимулирование сбыта через предоставление рассрочки платежа (кредитов) и накопительной системы скидок клиентам.
Производственная стратегия должна быть ориентирована на постоянное совершенствование качества услуг, обеспечение идентичности услуг, оказываемых отдельными сотрудниками, а также на постоянное обновление используемых технологий в целях увеличения производительности.
Кадровая стратегия должна быть направлена на обеспечение приема на работу только квалифицированных работников, а также на постоянное повышение квалификации сотрудников.
Далее на этапе реализации стратегии предусматривается создать «базу» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Для этого необходимо оформить стратегические цели в форме планов и цифрами обозначить распределение финансово-экономических ресурсов в планах-бюджетах.
Заключение
В данном курсовом проекте была разработана стратегия лидерства по издержкам для предприятия ОАО «Моторский лесокомбинат».
Российский рынок лесопродукции и рынок Красноярского края в частности, – достаточно емкий. При этом он обладает высоким потенциалом для развития, так как находится на растущей стадии.
В качестве коокурентной стратегии была выбрана наиболее стратегия низких издержек. Цель данной стратегии состоит в том, что рассматриваемому предприятию необходимо создать устойчивое превосходство по издержкам над конкурентами, путем завоевания доли рынка по ценам конкурентов или извлечения дополнительной прибыли от продажи лесопродукции по рыночным ценам.
В процессе выполнения курсового проекта были реализованы следующие задачи:
· Анализ внутренней и внешней среды предприятия;
· Определение миссии и постановка целей деятельности предприятия;
· Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Исходным этапом разработки стратегии стал анализ стратегических факторов как внутренней, так и внешней среды. Анализ внешней среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты. Анализ внутренней среды был направлен на определение потенциала организации. На основе полученных данных был проведен SWOT – анализ и построена матрица SWOT, с помощью чего были определены мероприятия, которые необходимы для укрепления позиций предприятия на рынке.
На следующем этапе на основе анализа стратегических альтернатив была выбрана корпоративная стратегия (стратегия развития рынка), принята деловая стратегия (стратегия низких издержек) и построена функциональная стратегия (для каждого из функциональных подразделений предприятия в отдельности).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абаренков В.П., Абова Т.Е., Аверкин А.Г. Краткий политический словарь. -М.: Политиздат, 1978. - 415 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Багиев Г.Л. Организация маркетинговой деятельности на предприятии (краткий словарь-справочник).-Ленинград.: Ленинградское областное правление ВНТО Э, 1991.-30 с.
4. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП «Итем» ЛТД, 1995. - 447 с.
5. Богачев В.Ф., Кабаков В. С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - Спб: Изд-во «Корвус», 1995 - 224 с.
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ - 174 с.
7. Голубков Е.П. Маркетинг: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 1999.
8. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 1998, №1.
9. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент ТРТУ. //Сб. “Отчет ректора ТРТУ за
10. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.
11. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
12. Градова А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - Спб.: Специальная литература, 1996. - 510 с.
13. А.А. Дулов. Диверсификация монопрофильных предприятий. Екатеренбург, 2007, автореферат.
14. Евенко Л.И. Государство и управление в США /АН СССР. Ин-т США и Канады. - М.: Мысль, 1985.-303 с.
15. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: уч. пособие - М.: МВЦ «Маркетинг», 1997 - 195 с.
16. А. Заяц. Диверсификация: как, куда, зачем.М.: ЮНИТИ - 29 с.
17. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. (Пер. И.И. Скворцова-Степанова.) 1.1. Кн.1. Процесс производства капитала. - М.: Политиздат, 1974.-907 с.
18. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Под ред. Ф.Энгельса. Т.П. Кн.11. Процесс обращения капитала. - М.: Политиздат, 1974. - 648 с.
19. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Под ред. Ф.Энгельса. Т.111. Кн.111. Процесс капиталистического производства, взятый в целом. 4.1.1-IV. -М.: Политиздат, 1975. -508 с.
20. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. под общ. ред. к.э.н. Г.Б. Кочеткова. М.: 1982 - 395 с.
21. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем. М.: Наука, 2004.
22. Кондаков ПИ. Логический словарь-справочник. 2-е изд. - М.: Наука, 1975 - 719с.
23. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского. - М.: Прогресс, 1987. - 384 с.
24. Многолетова Н.И. Промышленные монополии США после второй мировой войны.- М.: ИМЭиМО. АН СССР, 1959. - 272 с.
25. Меньшиков СМ. Советская экономика: катастрофа или катарсис? -М.: Интер-Версо, 1990.- 400 с.
26. Ноздрева Р.Б.Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 304 с.
27. Ожегов С.И. Словарь русского языка изд. 6-е, стереотип. М., издательство «Советская энциклопедия», 1964, 900 с.
28. Стародубровская И.В. От монополизма к конкуренции. - М.: Политиздат, 1990. - 174 с.
29. Филинов Н. Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998.
30. Государство и управление в США /АН СССР. Ин-т США и Канады; Отв. ред. Л.И. Евенко. - М.: Мысль, 1985.-303 с.
31. Финансово-кредитный словарь, В 3 Т. Т.1./Гл. ред. В.Ф.Гарбузов. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 511 с.
32. Словарь иностранных слов. 18-е изд.-М.: Русский язык, 1989. - 624 с.
33. Райзенберг Б.А., Заставенко Е.Л., Головко Е.Н. Язык рынка. - М.: МИП Дума, 1991. - 16 с.
34. Энциклопедический словарь предпринимателя /Сост.: СМ. Синельников, Т. Г. Со-ломонник, Р. В. Янборисова. Санкт-Петербург.: "Алга-Фонд", "АЯКС", 1992. -382с.
35. Elton E., Gruber M. Modern portfolio theory and investment analysis. New York, 1981
36. Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992.
37. Thompson A. A. Jr., Strikland A. J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.
38. Porter M. Competitive strategy. London, 1980.
39. RumeltR., op.cit.; Channon D.F., op.cit.; I.Stopford and Wells I.T. Managing the Multinational Enterprise. New York, Basic Books, 1972.
40. http://www.big.spb.ru/publications/swot_analise.shtml - SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента.
41. http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/adapt_swot.shtml - swot-анализ.
42. http://www.santehinfo.ru/ - всё о древесине.
43. http://www.wood-pellets.com/ - биотопливный портал.
44. http://www.cfin.ru/ - корпоративный менеджмент.
45. http://www.aup.ru/books/m153/2_2.htm - эконометрика.
46. http://www.sci.aha.ru/ATL/ra23a.htm - площадь лесов России.
47. http://www.gks.ru/ - Федеральная служба государственной статистики.
48. http://www.nikost.ru/problems_2_3.htm - проблемы ЛПК за 2000г.
49. http://www.gaap.ru/biblio/corpfin/analyst/008.asp - всё о финансовом анализе.
50. http://www.raexpert.ru/ - Эксперт РА.
51. http://www.rombcons.ru/ - Консалтинговая группа.
52. http://www.brand-up.ru/ - Всё о Майкле Портере.
53. http://rating.rbc.ru/ - рейтинги РБК.
54. http://geum.ru/book/ - электронная библиотека маркетолога.
55. http://surin.marketolog.biz/index.html - Независимый консультант-маркетолог.
