Реферат Выбор направления стратегического развития предприятия 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ
ДНЕПРОПЕТРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ХИМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Индивидуальная работа
«Выбор направления стратегического развития предприятия»
Выполнил:
студент гр. 4-ЭК-71
Черкасов С.С.
Проверила:
Яшкина Н.В.
Днепропетровск
2010
I.
Анализ стратегической среды предприятия
1.1.
Выбор базового термина «Стратегии»
Существует множество подходов к понятию «Стратегии», и все они правильные, но на мой взгляд наиболее точно определил этот термин Генри Минцберг. Его подход называют еще ПЯТЬ "П" СТРАТЕГИИ. В данном подходе приводится пять различных толкований слова "стратегия": стратегия как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива, а также некоторые их взаимосвязи.
СТРАТЕГИЯ КАК ПЛАН
Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются в конкретной ситуации. Согласно такому пониманию, у стратегии есть две существенные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно и с определенной целью. Множество различных определений из самых разнообразных сфер лишь подкрепляют эту точку зрения. Например:
• В военной сфере стратегия имеет дело с "составлением плана военных действий... с проектами отдельных кампаний и внутри них- с решениями, принятыми на основе личных обязательств".
• В теории игр: стратегия- это "сложный план: план, определяющий выбор [игрока] в любой вероятностной ситуации".
• В менеджменте: "стратегия-это унифицированный, исчерпывающий, целостный план, обеспечивающий выполнение основных задач предприятия". Как и планы, стратегии могут носить общий или частный характер. Как план стратегия может быть ловким приемом, своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента.
СТРАТЕГИЯ КАК ПАТТЕРН
Но если стратегии могут быть заранее продуманными, значит, они могут быть также и реализованными. Иными словами, понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; необходимо такое определение, которое включало бы в себя и результативное поведение. Таким образом, мы выходим на третье определение стратегии: стратегия как паттерн, прежде всего как паттерн определенной линии действий. Следовательно, период, когда П. Пикассо использовал для написания картин только голубую краску - это стратегия, равно как и действия компании Ford Motors, когда Генри Форд предложил рынку "модель Т" только черного цвета. Другими словами, согласно такому пониманию, стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий- есть некая последовательность в поведении.
Это может показаться несколько странным определением для слова, столь тесно связанного со свободой волеизъявления (strategos, на древнегреческом - искусство управления армией). Но факт остается фактом: как бы ни отстаивали некоторые авторы первое определение, множество людей время от времени, похоже, используют второе.
Определения стратегии как плана и как паттерна могут оказаться вполне независимыми: планы могут так и не реализовываться, а схемы могут появляться безо всякого предварительного продумывания. Стратегии могут быть результатом действий человека, но не его намерений. Если мы первому определению присвоим имя преднамеренной стратеги и, а второму- реализованной, то тогда мы сможем различать стратегии сознательные, в которых реализуются задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн развивается безо всякого предварительного обдумывания или даже вопреки ему (в таких случаях предварительно обдуманные действия так и остаются нереализованными).
СТРАТЕГИЯ КАК ПОЗИЦИЯ
Четвертое понимание стратегии - стратегия как позиция, а именно соотношение организации с тем, что теоретики любят называть словами "внешняя среда". Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредствующей силой, между организацией и внешней средой. Отметим, что данное понимание совместимо с каждым из предыдущих определений по отдельности (и со всеми ними вместе). Так, та или иная позиция может быть предварительно выбрана при составлении плана (или при продумывании уловки) и/или может быть определена как поведенческий паттерн.
Определение стратегии как позиции явно позволяет нам перейти к иному уровню - уровню с энным числом игроков. Иными словами, раз можно определить позицию по отношению к одному противнику (подобное происходит в военном сражении), то ее можно рассматривать и в более широком контексте с большим числом участников или просто с учетом рынка или внешней среды в целом.
СТРАТЕГИЯ КАК ПЕРСПЕКТИВА
Если в четвертом определении стратегии мы обращали внимание на расположение организации относительно внешней среды и так вплоть до выявления конкретных позиций, то пятое определение возвращает нас внутрь организации, но только для того, чтобы обрести более широкий взгляд на ситуацию. С этой точки зрения стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию.
Пятое определение, помимо всего прочего, предполагает, что стратегия - это концепция. Это означает, что все стратегии представляют собой абстракции, существующие только в умах заинтересованных сторон. Важно не забывать, что еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее. Всякая стратегия - это изобретение, фантазия, продукт чьего-то воображения, вне зависимости от того, разрабатывается она намеренно для регулирования поведения в будущем или же извлекается из прошлого опыта.
1.2.
Общая информация об организации
1.2.1. Общая характеристика организации
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Стандарт", сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО "Стандарт". Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на украинском языке. Место нахождения Общества: Днепропетровская обл. г.Новомосковск, пер. Волгоградский, 28. Общество является юридическим лицом, с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Украины, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемой на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством. Общество вправе в уставном порядке открывать банковские счета, на территории Украины и за ее пределами. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Согласно уставу предметом деятельности общества является:
1.1. Производство:
1.1.1. производство продуктов экструзии;
1.1.2. производство белков и пищевых добавок;
1.1.3. производство пищевых концентратов;
1.1.4. мукомольная промышленность;
1.1.5. крупяная промышленность.
1.2. Торговля:
1.2.1.продуктами экструзии, белками и пищевыми добавками;
1.2.2. пищевыми концентратами, продукцией мукомольной и крупяной промышленность, сырьем;
Общество вправе осуществлять так же и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Уставной капитал Общества составляет 10 000,00 (десять тысяч гривен). Размер доли, принадлежащей единственному Учредителю (Участнику) общества составляет 100%.
Общество было создано 30 августа 1996 года. Среднесписочная численность работающих в организации составляет 125 человек. Так как миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия то необходимо определить миссию ООО «Стандарт». Таковой является расширения рынков сбыта на территории стран СНГ. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных целей. К общим целям организации относятся:
· Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел маркетинга;
· Снизить издержки на 10% за счет планирования продаж (уменьшение товарных остатков) и бюджета проектов;
· Увеличить оборот фирмы на 30 % за счет гибкой ценовой политики организации;
· Пересмотреть систему мотивирования сотрудников;
К Частным целям относятся:
· Исследовать спрос на продукцию более низкой ценовой категории, выявить наиболее перспективные позиции, составить по ним план продаж;
· Проанализировать движение товара по складу и сформировать необходимые товарные запасы с целью уменьшения складских остатков;
· Подготовить бюджет организации на текущий квартал;
· Подготовить для обсуждения бюджет организации на текущий финансовый год;
· Рассмотреть поступившие из подразделений бюджеты расходов и доходов по проектам и мероприятиям и вынести решения о реализации мероприятий в заданном объеме и динамике.
Для выполнения целей необходимо определить задачи:
· Формирование устойчивого спроса на продукцию;
· Рост сбыта;
· Увеличение прибыли;
· Выход на новые рынки;
· Установления постоянных связей с поставщиками;
· Изучения спроса на товар.
1.2.2. Организационная структура организации
Структура управления ООО «Стандарт» относится к линейному типу. В линейной структуре управления руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Данная структура обладает особенностями:
· Единоначалие;
· Структура аппарата управления совпадает с производственной структурой;
· Структура наименее гибкая;
К преимуществам относятся:
· Исключается получение подчиненными противоречивых заданий;
· полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы;
· Обеспечение принципа единоначалия;
· Быстрота реакции в ответ на прямые приказы.
К недостаткам относятся:
· Руководитель должен обладать разносторонними знаниями;
· Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;
· Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств.
Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях мелкого бизнеса.
Генеральный директор выполняет следующие функции:
1. Анализирует и планирует хозяйственной деятельностью, анализирует текущий период и планирует на последующий период;
2. Осуществляет организацию торговых процессов;
3. Осуществляет подбор и расстановку кадров;
4. Распоряжаться имуществом;
5. Выписывает и подписывает приказы;
6. Выписывает доверенности на совершение сделок;
7. Без доверенности от своего имени совершать сделки;
8. Обладает первой подписью под финансовыми документами;
9. Проводит незапланированные бухгалтерские учеты и инвентаризацию.
К обязанностям заместителя генерального директора относится:
1. Выполнять функций директора, в его отсутствие;
2. Осуществление контроля над персоналом;
3. Применять методы мотивации;
Обязанностями главного бухгалтера является:
1. Документально-хозяйственный учет денежных средств;
2. Рассчитывает баланс предприятия;
3. Учёт налогов;
4. Осуществление финансового контроля над деятельностью штатных бухгалтеров.
К обязанностям штатных бухгалтеров относится:
1. Расчёт с поставщиками;
2. Документально-хозяйственный учёт по магазинам и пекарни;
3. Начисление заработной платы.
Штатное расписание – это перечень должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей (вакансий), должностных окладов.
Штатное расписание ООО «Стандарт»
Офис (план)
| Наименование | Численность | Оклад (дол. США) |
| 1 | 1100 |
| 1 | 1000 |
по производству | 1 | 800 |
по сбыту | 1 | 800 |
| 1 | 900 |
| 1 | 500 |
| 2 | 600/2400 |
| 1 | 600 |
| 1 | 300 |
| 1 | 600 |
| Итого: | 13 | 9000 |
| Итого: непроизводственного персонала | 27 | 12150 |
| Итого по штату комплекса | 69 | 22950 |
1.3 Анализ макро- и микросреды предприятия
1.3.1
PEST
-анализ
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
Политика как фактор PEST-анализа
Политика регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Поэтому первой компонентой PEST -анализа является политическая компонента.
Экономика как фактор PEST-анализа
Следующей компонентой анализа является экономика. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.
Социальные факторы
Потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.
Технология как фактор PEST-анализа
Последней по порядку, но не по значимости, компонентой PEST-анализа, является технология. Целью исследования этой компоненты принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
PEST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ООО «Стандарт» на перспективу до 2020 года.
| № п/п | Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия | Экспертная оценка | |
| Сейчас | Через 10 лет | ||
| | 1. Политические факторы | | |
| 1. | Выборы на любом из уровней власти | 10 | 10 |
| 2 | Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства | 9 | 6 |
| 3 | Отсутствие государственного регулирования в отрасли и конкуренции. | 8 | 5 |
| 4 | Государственный (коррупция) и криминальный рэкет | 5 | 5 |
| 5 | Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства | 4 | 8 |
| 6 | Влияние местных политических факторов (принадлежность к какой-либо партии), работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра | 4 | 4 |
| 7. | Сценарий №1 политика | | |
| 8. | Сценарий №2 политика | | |
| | 2. Экономические факторы | | |
| 1. | Инфляция | 10 | 10 |
| 2. | Динамика занятости | 9 | 8 |
| 3. | Рынок и торговые циклы | 9 | 10 |
| 4. | Снижение покупательной способности потребителей | 9 | 10 |
| 5. | Очень узкий и сильно коррумпированный рынок сбыта продукции предприятия | 9 | 5 |
| 6. | Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления | 8 | 8 |
| 7. | Высокие таможенные пошлины и тарифы | 7 | 3 |
| 8. | Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы | 7 | 5 |
| 9. | Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики Украины. Опасность экономической нестабильности | 5 | 7 |
| 10. | Сценарий №1 экономика | | |
| 11. | Сценарий №2 экономика | | |
| | 3. Социальные факторы | | |
| 1. | Изменение ценностей, жизненных ориентиров населения | 9 | 8 |
| 2. | Изменение уровня жизни населения | 8 | 6 |
| 3. | Демографические изменения | 8 | 6 |
| 4. | Религиозные факторы | 8 | 9 |
| 5. | Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации | 8 | 9 |
| 6. | Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы | 8 | 4 |
| 7. | Сложность содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия | 4 | 6 |
| 8. | Сценарий №1 социум | | |
| 9. | Сценарий №2 социум | | |
| | 4. Технологические факторы | | |
| 1. | Тенденции развития НИОКР | 9 | 10 |
| 2. | Новые зарубежные патенты | 9 | 9 |
| 3. | Новые отечественные патенты | 9 | 9 |
| 4. | Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности | 9 | 5 |
| 5. | Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации | 5 | 5 |
| 6. | Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации | 4 | 4 |
| 7. | Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство | 4 | 8 |
| 8. | Сценарий №1 технология | | |
| 9. | Сценарий №2 технология | | |
Сценарий политика1: В целом прогноз по политике благоприятен: выборы новых мэров городов не должны воспрепятствовать развитию отрасли; изменения Украинского законодательства благотворно повлияют на ее развитие
Сценарий политика2: Прогноз не очень благоприятен, т.к. выборы на уровне города кардинально изменят условия работы в отрасли; изменения Украинского законодательства не скажутся на работе.
Сценарий №1 экономика: Прогноз благоприятен: ожидается увеличение объемов производства; уменьшение ставки рефинансирования дает возможность доступного кредитования и, следовательно, развития отрасли, однако по-прежнему остается проблема из-за постоянного увеличения затрат на внешние издержки
Сценарий №2 экономика: Прогноз оставляет желать лучшего :рост затрат на сырье и транспортировку вынуждают нас к увеличению цены на наш товар. Возникают опасения об объемах продаж.
Сценарий №1 социум: Прогноз на ближайшее будущее удовлетворителен. Общество постепенно становится экономически грамотным и меняет приоритеты от “дешевого” к “качественному”.
Сценарий №2 социум: Прогноз для нашей компании в частности на данный момент не очень зависит от "погоды" в обществе. Большие опасения вызывают политические и экономические перемены .
Сценарий №1 технология: Новые технологии в отрасли развиваются медленно, но появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются, однако технологические факторы не будут иметь большого влияния на отрасль.
Сценарий №2 технология :Новшества в области нашей компетентности стимулируют нас к разработке мер и способов для удержания клиентов, что не может не радовать. Также технологические новинки предоставляют более новое оборудование и высококачественное сырьё.
1.3.2 Конкурентные силы М. Портера
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.
Поставщиками ООО «Стандарт» являются «Фляйш Манншафт» («Fleisch Mannschaft»), „CLW Alimentos Ltda.” Rua Sao Carlos, S/N- Vila Sao Carlos- Camaqua-RS-Brasil-CEP 96180-000, ООО «Протеин, Технологии, Ингредиенты Украина».
Основными клиентами ООО «Стандарт» являются не конечные потребители, а производители колбасно-мясной продукции и полуфабрикатов: ЧП «АГРОПРОД-ИНВЕСТ», г. Донецк – ТМ Геркулес, ЧП Волков – ТМ Левада, ООО «ДК «Европа» - ТМ Три медведя.
Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. ООО «Стандарт» маркетинговых посредников не имеет, так как напрямую работает и с поставщиками сырья и оборудования, и с клиентами-производителями.
Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.
Для ООО «Стандарт» таковыми являются:
| Наименование организации | Уставной капитал | Производственные мощности | Доля рынка |
| ООО «Астарта-Киев» | 15000тыс. гривен | 1,3-2тыс.т текстурата в месяц | 0,27 |
| Свирень, ЧП (ТМ Вио-Захид) | 12000тыс. гривен | 0,8-1,5тыс.т текстурата в месяц | 0,15 |
| Опт-Сервис, ЧП | 10000тыс. гривен | 0,6-1тыс.т текстурата в месяц | 0.9 |
Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.
Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).
Попробуем оценить положение нашего предприятия (банка) на рынке предоставляемых услуг согласно М.Портеру.
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемые поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
Модель Портера пяти конкурентных сил показанная на рисунке ниже представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.
Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли, что мы сейчас и сделаем.
Мы будем оценивать конкурентоспособность ее в балльной системе от 0 до 6:
0 баллов — мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;
1 балл — минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;
2 балла — давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;
3 балла — конкурентная борьба, “прогнуть” не можем ни мы их, ни они нас;
4 балла — конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;
5 баллов — мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;
6 баллов — мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.
Оценка конкурентоспособности как первой силы – 1 балл, т.к. достойных представляющих опасность нашей компании конкурентов нет. Мы занимаем наибольшую долю рынка, являясь одним из крупнейших продавцов в отрасли.
Вторую рыночную силу оцениваем в 0 баллов, т.к. продукт, выпускаемый нашем предприятием является очень специфическим, вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
Оценить третью силу можно в 1 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение, следовательно возможно появление очень небольших компаний-конкурентов .
Четвертая сила оценена в 3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками сырья на столь специфический продукт, который к тому же должен отличать нас от конкурентов.
Пятая сила получила оценку в 2 балла, т.к. наш товар отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям по изготовлению, по физико-химическим показателям, маркировке, транспортировке и хранению, что не может не впечатлять покупателей и снова и снова стимулировать их к покупке.
Проведем оценку привлекательности отрасли с использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей Харрисона.
| Показатель | Удельный вес | Рейтинг | Оценка |
| 1. Влияние поставщиков | 0,1 | 2 | 0,3 |
| 2. Влияние потребителей | 0,1 | 4 | 0,4 |
| 3. Влияние товаров-заменителей | 0,05 | 5 | 0,25 |
| 4. Уровень конкуренции | 0,07 | 3 | 0,21 |
| 5. Уровень и тип регулирования со стороны государства | 0,17 | 2 | 0,34 |
| 6. Влияние социально активных групп населения | 0,03 | 2 | 0,06 |
| 7. Отношение общества к отрасли | 0,04 | 2 | 0,08 |
| 8. Скорость технологических нововведений | 0,12 | 5 | 0,7 |
| 9. Отношение финансовых организаций к отрасли | 0,08 | 5 | 0,5 |
| 10. Темпы роста | 0,04 | 4 | 0,16 |
| 11. Прибыльность | 0,2 | 4 | 0,5 |
| Всего: | 1 | | 3,5 |
Проведя оценку показателей, мы можем сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше среднего. Поэтому предприятие может взять на себя корректировку стратегии развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, а именно :
· Создать на предприятии отдел маркетинга( отдел логистики);
· Провести ряд рекламных мероприятий;
· Установить (наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками, дабы наглядно продемонстрировать преимущества работы с нашим предприятием.
II.
Оценка стратегических возможностей и выбор направления стратегического развития предприятия
2.1 Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности
2.1.1
SWOT-
анализ
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Это может быть представлено визуально в виде таблицы:
| | Положительное влияние | Отрицательное влияние |
| Внутренняя среда | Strengths (сильные стороны) | Weaknesses (слабые стороны) |
| Внешняя среда | Opportunities (возможности) | Threats (угрозы) |
Методика проведения SWOT –анализа
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (рис.1.Список слабых и сильных сторон организации, рыночных угроз и возможностей).
Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
| Сильные стороны компании | Возможности компании во внешней среде |
| · 14 лет на рынке; · Высокое качество изготавливаемого продукта; · Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей; · Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в высавках, конкурсах, благотворительная деятельность); · Отсутствие конкурентов на отечественном рынке. | · Увеличение рентабельности; · Контроль над затратами; · Расширение производственной линии; · Выход на новые рынки (например на рынки стран СНГ). |
| Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для компании |
| · Компании не удается проникнуть на рынки стран СГН; · Небольшой офис; · Недостаточновысокая прибыль. | · Появление новых конкурентов; · Увеличение цены на материалы; · Снижение репутации; · Банкротство. |
Рис.1.Список слабых и сильных сторон организации, рыночных угроз и возможностей.
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «Стандарт» (рис.2 Матрица SWOT-анализа).
С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:
1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.
3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.
4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.
| | Возможности 1. Расширение производственной линии; 2. Выход на рынки стран СНГ. | Угрозы 1. Появление новых конкурентов |
| Сильные стороны 1. Высокое качество изготавливаемого продукта; 2. Отсутствие конкурентов на отечественном рынке. | SO - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга | ST - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка |
| Слабые стороны 1. Небольшой офис; 2. Недостаточно высокая прибыль. | WO - расширение производственной линии, вертикальная интеграция, выход на новые рынки | WT-закупка нового оборудования |
Рис.2 Матрица SWOT-анализа
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения
каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Стандарт» (рис.3.Матрица возможностей).
| | Высокая вероятность | Средняя вероятность | Низкая вероятность |
| Сильное влияние | Выход на новые рынки | Увеличение рентабельности | Расширение производственной линии |
| Умеренное влияние | Контроль над затратами | | |
| Слабое влияние | | | |
Рис.3.Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4.Матрица угроз).
| | Высокая вероятность | Средняя вероятность | Низкая вероятность |
| Сильное влияние | Появление новых конкурентов | | Банкротство |
| Умеренное влияние | | Снижение репутации | |
| Слабое влияние | | Увеличение цены на материалы | |
Рис.4.Матрица угроз
Дерево целей ООО «Стандарт»
| |
| |
| Снизить издержки на 10% за счет планирования продаж и бюджета проектов |
| |
| 1.Разработать маркетинговую концепцию для предприятия | 2. Разработать систему мотивирования сотрудников | 3.Начать осуществление агрессивной рекламной кампании | 1.Улучшить работу отдела закупок | 2. Рассмотреть поступившие из подразделений бюджеты расходов и доходов по проектам и мероприятиям и вынести решения о реализации мероприятий в заданном объеме и динамике | 3. Проанализировать движение товара по складу и сформировать необходимые товарные запасы с целью уменьшения складских остатков | 1. Исследовать спрос на продукцию более низкой ценовой категории, выявить наиболее перспективные позиции, составить по ним план продаж | 2.Снизить время выполнения заказа | 3.Разработать систему скидок |
| 1.Размещение рекламы на телевидении, радио, в газетах,интернете | 2.Участие в региональных и национальных выставках | 1.Подготовить бюджет организации на текущий квартал | 2. Подготовить для обсуждения бюджет организации на текущий финансовый год | 1. Провести аутсорсинг в отделах маркетинга и сбыта | 2. Закупить новое оборудование для сокращения времени на выполнение заказа |
