Оглавление
Введение……………………………………………………………………....3

Глава 1. Теоретические аспекты изучения команды и командообразования ………………………………………………………………………..………..5

1.1.          Различия между командой и группой………………………....5

1.2 Типология и факторы формирования команд…………………...8

1.3 Оценка эффективности деятельности команды…………..……10

1.4 Командообразование……………………………………………..15

1.5 Особенности тренинга командообразования…………………...17

Выводы по главе 1…………………………………………………………..23

Глава 2. Программа тренинга «Моя команда»…………. ..………………24

2.1               Организация тренинга………………………………………..24

2.2               Описание программы тренинга……………………………...26

Выводы по главе 2…………………………………………………………..47

Выводы и практические рекомендации…………………………………...48

Заключение………………………………………………………………….50

Список литературы…………………………………………………………51
Введение

На сегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической, психологической, экономической и др.) литературе и в бизнесе употребляется термин «Команда». И так как этот термин был включён в научный лексикон совсем недавно, то до сих пор отсутствует чёткое, единое понимание смысла этого термина, его жесткое аксиоматическое определение.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).[3]

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. В связи с этим становится необходимым, как управляющему, так и самой команде, тренировать навыки командообразования и работы в команде.[6]

Актуальность работы заключается в возможности рассмотреть способы формирования управленческой команды как способа повышения эффективности деятельности организации.

Цель – создание тренинга для тренировки навыков командообразования и сплочения.

Объект - научно-методическая литература по темам «Команда», «Командообразование», «Методика ведения тренинга»

Предмет- понятие командообразования, способы командообразования.

Задачи:

- подобрать и изучить литературу по теме: «Команда», «Командообразование»;

- на основании анализа литературы сделать выводы;

- подобрать и изучить литературу по теме «Разработка тренинга»

- подобрать эффективные упражнения, определить ход работы;

 - на основании проделанной работы сделать выводы.

Методы исследования: аналитические (анализ литературы).

Глава 1. Теоретические аспекты изучения команды и командообразования

1.1 
Различия между командой и группой

Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами.

Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:

• команда состоит из двух человек или более;

• члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

• команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

• для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее — с другими командами и группами;

• команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

• команда периодически оценивает свою эффективность.[3]

Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы.                      

Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.[6]

Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).[1]

1.2 Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

2) занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

3) управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.[1]

Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства. [4]

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.[3]

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Преимущества работы в команде:

Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

1)Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.

2)Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.

3)Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.

4)Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.

5)Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.[5]

1.3 Оценка эффективности деятельности команды

Эффективная команда имеет следующие характеристики:

1.Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.

2.Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.

3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.

4.Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.

5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.

7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.

8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.

9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении.

10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.

11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.

12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.

13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.

14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд.

15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).

16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.

17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.

18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.

19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.

20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.

21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.

22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.

23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.

24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.[8]

Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым относятся искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды как фактор эффективности дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.[6]

В целях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

-достижение групповых целей;

-поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.[3]

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.

Позитивная взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

-остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;

-другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;

-достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;

-коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.

Факторы, влияющие на эффективность

-бесконфликтные коммуникации

-доверие друг к другу

- групповая поддержка

- учет потребностей членов группы

- удовлетворение потребностей членов группы

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.[5]

Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.[1]

1.4 Командообразование

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.[10]

Составляющие процесса командообразования:

1. Формирование и развитие навыков командной работы, которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

    * гармонизация общей цели с целями персональными;

    * принятие ответственности за результат команды;

    * ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи;

    * конструктивное взаимодействие и самоуправление;

    * принятие единого командного решения и его согласование с членами команды

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

    * усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

    * развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

    * создание мотивация на совместную деятельность;

    * создание опыта высокоэффективных совместных действий;

    * повышение неформального авторитета руководителей;

    * развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды  - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

    * эффективное использование сильных сторон состава Команды;

    * распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

    * формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

    * создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

    * налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.[2]

Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

    * формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

    * повышение уровня личной ответственности за результат;

    * переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

    * повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

    * переключение внимания участника с себя на команду;

    * повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.

1.5 Особенности тренинга командообразования

Тимбилдинг, бизнес-тренинги, активный отдых сотрудников — эффективный инструмент формирования профессиональной команды. Обучение через тренинги командообразования — это то, что может помочь сотрудникам компании повысить производительность совместного труда и эффективность межличностных отношений. Командообразование— это и глубокие тренинговые программы, и азартные творческие игры, в которых каждый сотрудник компании сможет реализовать себя и научиться работать в команде.

Основная цель тренинга командообразования — эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Такие тренинги также являются катализатором развития сформировавшегося коллектива, улучшают эффективность вертикальных и горизонтальных связей, облегчают внедрение нововведений в работу компании, повышают лояльность персонала.

В основе формирования команды лежит групповая динамика. А основной навык тренера – это управление групповой динамикой.

Выделяется три этапа, через которые проходит группа на пути к созданию команды.

Начальный: поиск стиля работы, структуры; конкретизация личных целей; поверхностное общение; большая зависимость от формальных лидеров, преобладание формальных ролей; формальные методы принятия решений (голосование и т.п.); поиск истинных решений вне группы, недооценка опыта и знаний членов группы.

Переходный: открытые проявления стратегий поведения, высказывание целей и ценностей; соотнесение личных целей с целями других членов группы; выделение неформальных лидеров; открытые дискуссии и споры; яркое проявление эмоций; формирование новых правил и норм общения.

 Продуктивный: принятие в группе каждого члена; гибкое распределение ролей в зависимости от целей; принятие разных мнений; неформальное решение проблем и вопросов; ценность мнения каждого члена группы; ценность группы для каждого ее члена; формальный лидер переходит в роль эксперта; осознание конечности группы; консолидация группового опыта.[11]

Игры и упражнения в тренинге командообразования носят вспомогательный характер. На разных этапах тренинга они несут в себе различные функции. А на последнем этапе тренинга надобность в них отпадает.

Если грубо разделить весь тренинг на три этапа становления группы, то игры и упражнения на каждом этапе будут проводиться в разном объеме и с разными целями.

Начальный      

Цели игр и упражнений: снятие напряжения, создание комфортной, доверительной обстановки.

Игр и упражнений много.    

Переходный

Провоцирование самораскрытия членов группы, выявление истинных ценностей и целей, претензий на место и роль в группе.

Игр и упражнений немного, обязателен анализ.

Заключительный

Анализ групповой деятельности. Решение проблем предприятия групповыми методами. Аккумулирование группового опыта, проекция его во вне.

Игры отсутствуют.[11]

Многие тренеры считают, что на тренинге командообразования достаточно развлечь участников, создать у них отличное настроение, состояние эйфории – и цель достигнута. Они любыми путями стараются избегать каких-либо конфликтов, считая их неконструктивными и ненужными. Некоторые тренеры учат группу сглаживать конфликты, уходить от них, не замечать их существования.

Тренеру важно различать виды и проявления конфликтов на разных этапах группового развития. На первом этапе тренеру не нужно поддерживать неконструктивные конфликты, раскрывая их деструктивный характер перед членами группы. На втором этапе тренеру необходимо вызывать членов группы к открытому выражению своих мыслей и чувств, к сталкиванию различных мнений. При этом сам тренер должен дать группе как можно больше свободы от себя. Тренер включается только на стадии анализа конфликта переходного этапа. На третьем этапе тренеру важно распознать локальный конфликт и не вмешиваться в его разрешение: группа уже в состоянии управлять им самостоятельно.

Важно отличать тренинг командообразования от корпоративного мероприятия для сотрудников. Последнее можно провести и за несколько часов – команды не создастся, но сотрудники более близко познакомятся друг с другом.

Нельзя из всех сотрудников предприятия сделать команду. Можно сделать коллектив, компанию. Команда подразумевает определенное (не больше 20 человек) количество сотрудников, объединенных одной целью, ограниченной во времени.

Если мы говорим, что цель предприятия – наращивание производственных мощностей или повышение прибылей, то ограничить во времени ее практически невозможно. Это общее направление развития компании. Цель для команды должна быть локальна и находится на одном уровне иерархии. Так, мы можем формировать управленческую команду. В нее должны войти ключевые топ-менеджеры предприятия, однородные по доступу к информации и схожие по ответственности за достижение поставленных целей. Можно формировать проектную команду, в которую войдут специалисты из разных отделов, но их на время объединит цель, ради которой эта группа была создана. Можно формировать команду одного подразделения, например, команду отдела продаж, в которую войдут руководитель отдела продаж и его подчиненные. В любом случае количество участников тренинга командообразования будет ограничено.[9]

Некоторые тренинги командообразования заказываются руководством, но сами руководители в них участия не принимают. Встает вопрос – кто будет неформальным лидером построенной команды? Данные тренинги, конечно, объединяют сотрудников, но вокруг кого?

Любая команда на предприятии делается под формального руководителя. Он в процессе тренинга должен стать и неформальным лидером, принятым большинством членов группы. Мы не можем себе позволить заменить генерального директора только потому, что по тем или иным качествам он не очень подходит к роли неформального лидера. Тренер должен выявить дополнительные качества руководителя, которые станут ценными и незаменимыми для его подчиненных. Подчиненные в свою очередь должны понять, что у руководителя есть дополнительные варианты поведения, раннее им не известные, которые позволят вывести группу на новый уровень.

Неправильно считать, что команды, которые, как правило, создают на тренингах командообразования, зачастую приобретают черты замкнутых сообществ, и что многие члены подобных команд, оказавшись после тренинга в реальных условиях компании, начинают вести себя, как избранные, имеющие доступ к определенным знаниям, не доступным для остальных сотрудников.

На самом деле тренинг командообразования не замыкает границы сформированной команды, а открывает их для других сотрудников компании. В самом начале тренинга командообразования члены группы должны быть информированы, что их группа в искусственных условиях тренинга проживет определенное количество дней, пройдет определенные этапы своего развития и прекратит существование. На предприятие они выйдут в новом качестве и начнут новый виток своего развития, привлекая других сотрудников к новым формам поведения. Поэтому так важен в проведении тренинга командообразования последний этап формирования команды, который включает в себя стадию завершения. На этой стадии идет консолидация полученного опыта, члены группы вырабатывают планы своего поведения в реальных условиях компании. В результате, они выходят на работу в качестве открытой группы, которая готова вовлекать в свою деятельность других сотрудников компании, не принимавших участие в тренинге. Члены команды передают полученный групповой опыт другим сотрудникам, приобщают их к новым нормам поведения.[9]

Многие тренеры считают, что тренинг командообразования – это определенный набор игр и упражнений, расписанный по определенному сценарию. В этом случае тренинг рассчитан на среднестатистическую группу, а таковых в жизни не существует. Это похоже на обучение, рассчитанное на среднестатистического ученика – кажется, что все подходы верны, а ученик учиться таким образом не желает. Он ждет индивидуального подхода, учитывающего его особенности восприятия и поведения.

Скорее всего невозможно для тренинга командообразования написать единый сценарий, расписанный по минутам. Группа – это живой организм со своими особенностями и внутренней работой. Портрет каждой группы индивидуален, но общие тенденции группового развития схожи.

Тренер должен уметь управлять группой и иметь свой арсенал приемов, которые позволяют это делать наиболее эффективно. Содержание тренинга - это обоюдный творческий процесс, который создают тренер и группа. Есть заданная тема, но каждый раз импровизация будет отличаться в зависимости от состояния, опыта и профессионализма исполнителя.[10]
Выводы

1. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

2. Команды принято различать по нескольким основаниям. Выделяют следующие типы команд: занимающиеся подготовкой рекомендаций; занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо; управляющие процессом.

3. Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством.

4. В настоящее время командообразование представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

5. Основная цель тренинга командообразования — эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Такие тренинги также являются катализатором развития сформировавшегося коллектива, улучшают эффективность вертикальных и горизонтальных связей, облегчают внедрение нововведений в работу компании, повышают лояльность персонала.

6. Тренинги командообразования не замыкают границы сформированной команды, а открывает их для других сотрудников компании.

7. Тренер должен уметь управлять группой и иметь свой арсенал приемов, которые позволяют это делать наиболее эффективно. Содержание тренинга - это обоюдный творческий процесс, который создают тренер и группа.
Глава 2. Программа тренинга
«Моя команда»  

2.1. Организация тренинга

Тренинг создан для команды сотрудников медицинского учреждения, ориентирован на гетерогенную группу (пол, возраст, должность, кроме руководителей).

 Цель тренинга: тренинг направлен на упрочение дружеских связей и связей взаимопомощи и взаимодействия в группе совместно работающих людей.

Также, помимо основной цели, тренинг предполагает помощь в реализации следующих задач:  повысить доверие членов команды друг к другу; стимулировать участников к командной работе и командному взаимодействию; выработать у участников чувство ответственности за общий результат; мотивировать участников к творческому подходу к разрешению насущных проблем; повысить эффективности взаимодействия между сотрудниками; создать условия для повышения командного духа и уровня сплоченности;

Тренинг рассчитан на 20 часов, из которых 4 часа проводятся в пятницу, два раза по 8 часов – в субботу и воскресенье.

Блоки	Период упражнений	Цели
I	1. 18-00 – 19-30 Перерыв 10 мин 2. 19-40 – 21-10 Перерыв 60 мин 3. 21-20 – 21-50	1. упражнения для установления контакта, формирования в группе доверительных отношений. 2. упражнения для определения уровня конфликтности группы, распределения ролей в группе. 3. упражнение для усиления групповой сплоченности, снятия напряжения.
II	1. 10-00 – 11-30 Перерыв 10 мин 2. 11-40 – 13-40 Перерыв 60 мин	1. упражнения для объединения группы, для тренировки навыков общения в группе 2. Обмен идеями, принятие совместных решений
III	3. 14-40 – 16-10 Перерыв 10 мин 4. 16-20 – 17-50	3. упражнения для повышения уровня согласованности внутригруппового взаимодействия. 4. Координация общих усилий, интенсивное взаимодействие между участниками
IV	1. 10-00 – 11-30 Перерыв 10 мин 2. 11-40 – 13-40 Перерыв 60 мин	1. упражнения для выявления взаимоотношений, определение места в команде каждого участника. 2. упражнения для выработки позитивного отношения к своему коллективу в целом, командообразования
V	3. 14-40 – 16-10 Перерыв 10 мин 4. 16-20 – 17-40 5. 17-40 – 18-00	3. Развитие ощущения команды и себя в команде, командообразование, навыки командной работы 4. Активное групповое общение, принятие совместных решений 5. Завершение тренинга, «упаковка»

Вспомогательные материалы: 16 стульев для офиса, упаковка бумаги формата А4, бумага формата А3, 16 ручек, 16 простых карандашей, 16 карточек, вырезанных из картона, доска/флип-чарт.
2.2. Описание программы тренинга

Первый день (пятница, 4 часа)

Упражнение 9 «Остров»

Цель: тренировка навыков совместной деятельности, повышение уровня согласованности внутригруппового взаимодействия

Время: 30 минут

Описание. Участники делятся на мини-группы по 3-6 человек, и каждой команде выдается лист бумаги формата А3.

Я озвучиваю инструкцию: «Перед вами остров. Нужно всей командой разместиться на этом острове, то есть встать таким образом, чтобы никакие ноги, руки и другие части тела каких-либо членов команды не касались пола, все должны быть на острове. Как вы этого добьетесь – ваше дело. Нельзя использовать дополнительные предметы, такие как столы, стулья и т.д.»

Перерыв 10 минут

Упражнение 10

Цель: интенсивное творческое взаимодействие между участниками,  сплочение группы.

Время: 40 минут

Ход упражнения: группа разбивается на тройки. В каждой тройке обязанности распределяются следующим образом. Первый участник играет роль “глухого-и-немого”: он ничего не слышит, не может говорить, но в его распоряжении — зрение, а также жест и пантомима. Второй играет роль “глухого-и-паралитика”. Он может говорить и видеть. Третий — “слепой-и-немой”. Он способен только слышать и показывать. Всей тройке предлагаются задания: договориться о месте встречи в Москве, о подарке имениннику или о том, в какой цвет красить забор.

Упражнение 11 « Издание анекдотов»

Цель: помщь участникам скоординировать свои усилия

Необходимые материалы: смешные истории, анекдоты или притчи, разрезанные на полоски, которые перемешаны и расположены по конвертам (по одной истории на конверт).

Время: 20 минут

Описание. Участники разбиваются на подгруппы размером от 4 до 8 человек, каждая группа получает один конверт.

Подгруппы получают следующую инструкцию: «Ваша команда – это семья, которая унаследовала от дальнего родственника издательство, специализирующееся на книгах со смешными историями. Единственная проблема – родственник был очень рассеян и все истории перепутаны. Задача вашей команды – привести текст в порядок».

Упражнение 12

Цель: навыки совместного принятия решений

Время:  30 мин.

Ход упражнения: разбиться на три команды. Задание каждой команде – разработать алгоритм принятия группового решения, какие шаги необходимо сделать, чтобы принять решение. Группы предъявляют своё решение на ватмане. Групповая дискуссия, выработка общего решения, которое записывается на ватмане, утверждается голосованием.

Завершение тренинга

Третий день (воскресенье, 8 часов)

Упражнение 1

Цель: выявление взаимоотношений между играющими.

Время: 15 минут проведение, 15 минут обсуждение

Ход упражнения: гомеостатом называется прибор со множеством ручек и циферблатов, который используется психологами для изучения групповой совместимости. Наш “прибор” устроен несколько проще. Участники рассаживаются в круг. Каждый сжимает правую руку в кулак, и по команде ведущего все “выбрасывают” пальцы. Группа должна стремиться к тому, чтобы все участники независимо друг от друга выбросили одно и то же число. Участникам запрещено договариваться, перемигиваться и другими “незаконными” способами пытаться согласовывать свои действия. Игра продолжается до тех пор, пока группа не достигнет своей цели. Для того чтобы предоставить друг другу возможность оценить обстановку и учесть ее в последующем такте игры, участники после каждого “выбрасывания” фиксируют на какое-то время положение своих растопыренных пальцев.

Упражнение 2 «Семейное фото»

Цель: сплочение коллектива, определение места в команде каждого участника.

Время: 10-15 минут на проведение, 15-20 минут на обсуждение

Ход упражнения: коллектив - семья. Группе предлагается выбрать мать, отца, детей, бабушек и дедушек, тетей и дядей и других родственников и расположить их так, как будто они фотографируются на семейную фотографию. Обсуждение и интерпретация - кто какое место занял на фотографии.

Упражнение 3

Цель: развитие навыков рефлексивного сотрудничества

Время: 15 минут выполнение, 15 минут обсуждение

Ход упражнения: участники выстраиваются в шеренгу на расстоянии шага друг от друга и лицом к одной из четырех стен помещения. Все закрывают глаза и по хлопку ведущего подпрыгивают, делая в прыжке поворот вокруг своей оси. Поворот можно осуществлять как в левую, так и в правую сторону, но обязательно таким образом, чтобы после приземления оказаться лицом к одной из стен (то есть на 90, 180, 270° и т.д.). Задача участников — после каждого хлопка совершать синхронные повороты и всем приземляться повернутыми лицом в одну и ту же сторону.

Как правило, задача эта оказывается для группы невыполнимой, и после первого же хлопка участники стоят повернутые кто куда. Для такой перемешанной шеренги ведущий формулирует новую задачу: прыгнуть так, чтобы оказаться после приземления повернутыми в одну и ту же сторону. Прыжки продолжаются по команде ведущего до тех пор, пока не будет достигнута эта цель.

Перерыв 10 минут

Упражнение 8

Цель: попробовать вжиться во внутренний мир другого человека, коллеги.

Время: 15 минут выполнение, 15 минут обсуждение.

Ход упражнения: участники берут большой лист бумаги и разделяют его вертикальными линиями на три части. В верхней части среднего столбца нужно написать свое игровое имя. Над левым столбцом — написать имя человека, сидящего слева, но через одного человека. Над правым столбцом — имя человека, сидящего справа, также через одного.

Инструкция: Итак, сейчас прозвучат вопросы. Их записывать не нужно. Ставьте номера вопросов и записывайте ответы, которые, по вашему мнению, дают ваши партнеры. Не спешите, попробуйте вжиться во внутренний мир человека, от имени которого вам приходится писать. В среднем столбце вы отвечаете за себя. Отвечайте кратко и определенно.

Возможный перечень вопросов:

Ваш любимый цвет.

Ваше любимое мужское имя.

Ваше любимое женское имя.

С симпатией ли вы относитесь к домашней живности? Если да, то кого предпочитаете: собак, кошек, птиц, рыбок или кого-то другого?

Ваше любимое времяпрепровождение.

Фильмы какого жанра вы предпочитаете?

Музыкальные предпочтения.

Упражнение 9 «Что в нем нового»

Цель: проявление внимания к своим коллегам

Время: 30 минут

Инструкция: Внимательно посмотрите друг на друга. Постарайтесь увидеть каждого, обратив внимание на то, как выглядит сегодня этот человек, в каком он состоянии, как он себя проявляет. Для этого у нас будет 3 минуты. Затем трехминутная пауза. А сейчас вы будете передавать друг другу открытку, сообщая при этом человеку, которому её адресовали, что нового по сравнению со вчерашним днем вы в нем увидели. Будьте внимательны и старайтесь никого не пропустить.

Упражнение 10

Цель: преодолеть барьеры в общении между участниками, раскрепостить их.

Время: 10-15 минут выполнение, 10-15 минут обсуждение

Ход упражнения: Участники становятся плотным кругом и закрывают глаза. Их задача состоит в том, чтобы построиться в ряд по росту с закрытыми глазами. Когда все участники найдут свое место в строю, надо дать команду открыть глаза и посмотреть, что же получилось. После упражнения можно обсудить, сложно ли было выполнить это задание (как себя чувствовали участники) или нет.

Обед 60 минут

Упражнение 11

Цель: развитие ощущения команды и себя в команде, командообразование

Время: 15 минут выполнение, 15 минут обсуждение.

Ход упражнения: один из участников сообщает на ухо своему соседу ужасную тайну о себе, например: «Я люблю ковыряться в носу!» Сосед передает это дальше по кругу, тоже на ухо, изменив фразу так: «Один из нас любит ковыряться в носу!» В такой форме фраза идет по кругу, а второй участник, дав первой фразе отойти на двух-трех участников, посылает вслед секрет о себе: «Я люблю корочкой хлеба вымазывать остатки подливы». Фраза идет по кругу в варианте: «Один из нас…» Когда секрет проходит круг и приходит к владельцу, то владелец не отсылает его на второй круг, и, таким образом, первая часть упражнения заканчивается тогда, когда каждый секрет обошел ровно один круг. Затем все говорят вслух, какие секреты они узнали. Один узнал, что «мы храпим», что «мы любим поспать» и т.д., пока все секреты не будут припомнены. Главное, произносить слово «мы». А затем все участники хором произносят: «И мы никогда никому ничего не скажем!»

Упражнение 12

Цель: навыки командной работы

Время проведения: 30 минут.

Ход упражнения: вся группа должна построить воображаемую машину. Ее детали – это только слаженные и разнообразные движения и возгласы игроков. При этом каждому участнику придется внимательно следить за действиями других членов команды. Во время игры нельзя разговаривать.

Нужно попросить одного добровольца (игрок №1) выйти на середину круга и сказать ему: «Я хочу, чтобы сейчас ты начал выполнять какие-нибудь повторяющиеся движения. Может быть, ты хочешь попеременно вытягивать руки вверх, или поглаживать живот правой рукой, или прыгать на одной ноге. Годится любое действие, но ты должен непрерывно повторять его. Если хочешь, можешь свои движения сопровождать возгласами».

Когда игрок №1 определится со своими действиями, он становится первой деталью машины. Теперь следующий доброволец может стать второй деталью.

Игрок №2, со своей стороны, выполняет движения, которые дополняют действие первого игрока. Если, например, игрок №1 смотрит вверх, поглаживает себя по животу и при этом в промежутке попеременно говорит «Ах» и «Ох», то игрок №2 может встать сзади и каждый раз, когда игрок №1 говорит «Ах», разводить руками, а при заключительном «Ох» один раз подпрыгивать. Он может также встать боком к игроку №1, класть ему правую руку на голову и при этом говорить «Ау», причем для своего «Ау» выбрать момент между «Ах» и «Ох».

1. Когда движения первых добровольцев обретут достаточную скоординированность, к ним может присоединяться третий игрок.

2. Каждый игрок должен стать новой деталью увеличивающейся машины и пытаться сделать ее более интересной и многогранной.

3. Каждый может выбрать себе место, где он мог бы расположиться, а также придумать свое действие и возгласы.

4. Когда задействованы все игроки. Вы можете позволить фантастической машине полминуты работать в выбранном группой темпе.

Потом нужно предложить, чтобы скорость работы несколько увеличилась, затем слегка замедлилась, потом начала останавливаться. В конце концов, машина должна развалиться.

Упражнение 13 «Воздушные замки»

Цель: навыки командной работы

Время: 30 минут.

Описание. Участники делятся на мини-группы по 3-6 человек. В центре комнаты кладется пачка бумаги и озвучивается следующая инструкция: «Каждой команде необходимо за следующие 15 минут построить из этой бумаги башню. Ничего кроме бумаги использовать нельзя. Башня должна быть выше одного метра в высоту. Побеждает команда, которая построит самую высокую башню».

Перерыв 10 минут

Упражнение 14

Цель игры: развивать активное групповое общение

Время: 30 минут

Ход упражнения: участники садятся в круг. Каждый получает карточку с надписью, например: «Я плохо слышу», «Я богатый», «Похвалите меня», «Решаю все проблемы», «Люблю подраться», «Дам денег», «Я все умею», «Пожалейте меня», «Я вас обманываю» и т.п. Карточки держат так, чтобы обладатель ее не видел надпись, в то время как все другим она видна. Участники активно общаются друг с другом в соответствии с тем, что написано на карточке. Общение с обладателем карточки строится в форме вопросов, просьб или утверждений завуалированно, косвенно, намеками, а не «в лоб» и при этом он должен догадаться, что именно (желательно дословно) написано на его карточке. На вопросы, просьбы, утверждения он, естественно, пока принимает информацию, не отвечает и никаких наводящих вопросов никому не задает.

Упражнение 15 "Космическая скорость"

Цель упражнения: отработка навыка принятия группового решения. Способствовать сплочению группы и углублению процессов самораскрытия.

Время: 30 минут

Инструкция: "Передать в кругу, в любом порядке, кроме соседа справа и соседа слева мяч, но так, чтобы мяч побывал у каждого члена команды 1 раз".

Усложнение:

- сделать то же самое, но на время

- "А быстрее можете?"

- выполнить любым другим способом на время.

Упражнение 16 «Есть контакт»

Цель игры: приобрести навыки невербального общения в группе.

Время: 20 минут

Ход упражнения: я прошу всех расположиться большим полукругом. Затем предлагаю каждому по очереди выйти в центр и постараться любыми доступными ему средствами, кроме словесных, установить контакт с каждым участником.

Завершение тренинга, мини лекция по теме «Командообразование».

Цель: грамотно «свернуть» тренинг, послушать мнения и впечатления участников, получить обратную связь.

Время: 10 минут
Выводы по главе 2

1.                              Несмотря на то, что тренинг создан для команды сотрудников медицинского учреждения, его можно проводить в разных организациях, потому что упражнения универсальны для представителей любых профессий. Здесь ограничения не предусмотрены.

2.                              Прежде чем принимать заказ на проведение тренинга командообразования, необходимо выяснить обстановку в организации и возможные причины заказа такого тренинга. Если в организации есть конфликт, то на тренинге могут встретиться конфликтующие стороны, так как все упражнения направлены на командную работу.

3.                              Очень важно правильно начать и правильно завершить тренинг. Поэтому первое упражнение в тренинге направлено на знакомство. В качестве «упаковки», завершения тренинга, можно использовать мини лекцию по теме, а можно использовать упражнение, направленное на формирование позитивного настроя и на расслабление.

4.                              Блоки тренинга должны быть расписаны максимально четко. И если во время проведения тренинга выясняется, что нет возможности провести все упражнения полностью (напр., тренинг, по какой-то причине, ограничили по времени), такое расписание блока поможет вынести самое главное из каждого упражнения, даже сократив его.
Выводы и практические рекомендации

Выводы

1. В современных условия ведения бизнеса, профессионализм сотрудников играет определяющую роль в дальнейшем развитии компании и является способом обеспечения её конкурентных преимуществ. Однако, помимо профессиональных навыков, важны командообразование, сплочение и личностные качества сотрудников.

2. Для эффективной работы организации необходимо учитывать множество факторов. Среди них  дружеские отношения в коллективе, взаимодействие между различными отделами, между сотрудниками одного отдела и прочие факторы коммуникации.

3. Формирование корпоративной культуры и донесение её идеи до сотрудников также способствует усилению эффективности командной работы. Проведение тренингов может стать частью грамотной корпоративной культуры.

4. Тренинг командообразования способствует и тренировке решения конфликтных ситуаций, снятию напряжения в эмоциональной атмосфере коллектива, а также вливанию новичков.

5. В подобном тренинге можно (и нужно) использовать гетерогенные группы, то есть разные по возрасту, полу, социальному уровню и должности. Это тот случай, когда можно объединить в работе начальника и подчиненного.
Практические рекомендации

1.                           Так как тренинг ориентирован на гетерогенную группу понятно, что в ней могут участвовать как начальники, так и подчиненные. Психологу важно это учитывать и уметь создать рабочую обстановку, при этом поставив начальника априори на позицию лидера.

2.                           Тренеру необходимо уметь добиваться согласованной и активной работы, вовремя озвучивать и объяснять правила тренинга, не давать работе «затухать».

3.                           Необходимо постоянно тренировать коммуникационные и организационные навыки, умение слушать и контролировать группу.

4.                           Необходимо не забывать перед началом тренинга освещать правила работы в группе: правила искренности, открытости, активности и пр.
Заключение

Работа в команде – это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

В связи с этим, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Была проведена работа по созданию тренинга командообразования. Благодаря анализу  литературы и других информационных источников по темам «Команда», «Командообразование», «Тренинг командообразования» были подобраны упражнения для повышения сплоченности в группе, тренировки навыков принятия совместных решений и пр. Таким образом, выполнены задачи, заявленные в работе и достигнута цель.






Список литературы

1.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2006.

2.     Булавин Т., Сборник “Упражнения для тренинга командообразования”, электронная книга, 55 стр.

3.     Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.

4.     Зинкевич- Евстигнеева Т. Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду. - СПб.: Речь, 2003. - 128 с.

5.     Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.

6.     Красовский Ю.Д. "Организационное поведение" - "Юнити" 2006г.

7.     Наталия Еремеева 100 игр и упражнений для бизнес-тренингов. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2007. -128 с.

8.     Р. Мередит Белбин Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 315 с.

9.     Томпсон, Лей. Создание команды : [пер. с англ.] - М.: Вершина, 2006. - 544 с.

10.                        Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций : Пер. с нем. - М.: Генезис, 2005. - 395 с. - (Бизнес-психология)

11.                        Электронный ресурс  http://www.your-mind.ru

12.                        Электронный ресурс  http://my-training.ru