Использование ресурсов. Оценка наличия внутренних ресурсов
Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл толь­ко в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это воз­можно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выпол­нимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии опре­деляется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и рас­ширения спектра ее деятельности. Возможности организации в осу­ществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и кон­курентами, — т.е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой орга­низации. Определение этих сторон называется анализом организа­ционных ресурсов, или внутренним анализом.
Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации
Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и техничес­кие аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.
Ресурсы и организация корпорации

♦ Образ и престиж корпорации.

♦ Размеры корпорации.

♦ Гибкие и подстраивающиеся структуры.

♦ Эффективные исследования и разработки.

♦ Эффективные системы управленческой информации.

♦ Уровень подготовки высшего руководства.

♦ Стандартные процедуры деятельности.

♦ Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

♦ Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепро­дажное обслуживание.

♦ Знание потребностей покупателя.

♦ Широта ассортимента продукции компании.

♦ Качество и репутация продукции.

♦ Качество обслуживания покупателей.

♦ Эффективное распределение и размещение.

♦ Потенциал стимулирования спроса.

♦ Патентная защита.

Финансирование

♦ Гибкость структуры капитала.

♦ Общий финансовый потенциал.

♦ Структура роста.

♦ Финансовые масштабы.

♦ Отношение цены к прибыли на акцию.

♦ Объемы собственных средств.

♦ Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

♦ Наличие материалов и материальные затраты.

♦ Затраты на производство и обработку.

♦ Поведение кривой роста производительности.

♦ Гибкость производственного процесса.

♦ Переработка побочных продуктов и отходов.

♦ Использование производственной интеграции.

♦ Характеристики технологий производства.

♦ Усилия по разработке продукции.

Персонал

♦ Навыки и опыт руководителей.

♦ Навыки и опыт рабочей силы.

♦ Затраты на рабочую силу и их динамика.

♦ Отношения с профсоюзами.

♦ Количество служащих и его изменение.

♦ Приверженность служащих интересам корпорации (органи­зационный климат).

♦ Вид контракта со служащими.

♦ Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно при­нимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу про­цесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благопри­ятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать ее слабые стороны и воздейство­вать на них.
Стратегическая значимость ключевых элементов организации
В этом разделе будут подробно анализироваться ключевые эле­менты внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во инимание следующую схему:

♦ цели (задачи),

♦ структура организации,

♦ финансовые ресурсы,

♦ трудовые ресурсы,

♦ производственная деятельность,

♦ сбыт,

♦ исследования и разработки,

♦ системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: из­меримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показате­лей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, ш явленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, форму­лировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве сред­ства измерения достижения целей. Нередко сделанные организа­цией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осу­ществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель щ средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и праг­матически сформулированных целей. Цели более низкого поряд­ка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в за­дачи более низкого порядка для функциональных служб или под­разделений внутри организации. Между корпоративными и опера­тивными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.


Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анали­за — выявление соответствия между структурой организации и ре­ализуемой ею стратегией, между которыми существует определен­ная связь. А. Чандлер, например, обнаружил, что изменение в стра­тегии позднее приведет к определенному изменению структуры и сделал несколько важных предположений:
♦ Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

♦ По мере развития организации появляется тенденция к де­централизации ее структурных подразделений.

♦ По мере того как организации становятся более дифферен­цированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и твор­чество.

Средством решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

♦ Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реали­зации стратегии. Анализ организационной структуры — это, преж­де всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структу­ра соответствует целям организации, целесообразно получить от­веты на вопросы, подобные следующим:

♦ На основе каких принципов выделяются подразделения ком­пании?

♦          Какой объем продукции производят отдельные подразделе­ния?

♦          Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделе­ний показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обес­печения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансо­вых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следую­щих вопросах:

♦   Какие виды решений по финансированию и инвестирова­нию выполняются финансовыми службами?

♦   Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

♦   Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

♦   Сбор какой информации осуществляется финансовыми служ­бами и как они обеспечивают стратегический процесс?

♦   Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организа­ция располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребностям стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способ­ностями, навыками:

♦   привержены целям организации, верят в ее ценности;

♦   компетентны в работе;

♦   обеспечивают экономию затрат;

♦   могут обеспечить стратегическое изменение;

♦               обладают навыками, которые являются источниками конку­рентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность ра­боты в составе группы, освоение других специальностей и отно­шение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

♦ гибкостью и готовностью к внесению изменений в производ­ственную и оперативную деятельность;

♦ наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

♦ удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

♦ обеспечением высокого качества при минимальных затратах;

♦ быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредо­тачивается на следующих аспектах:

♦ удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

♦ структура производственных затрат;

♦ проблема (дефицит или избыток) производственных мощно­стей;

♦ местоположение предприятия;

♦ эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

♦ квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегичес­кого управления определяется следующими функциями:

♦ деятельностью, направленной на удовлетворение потребнос­тей покупателя;

♦ ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

♦ предоставлением важной информации руководству для про­цесса обеспечения стратегии;

♦ ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирова­ние) является уникальным для каждой организации и для потреб­ностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятель­ности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области дея­тельности. Собственные исследования и разработки являются од­ним из путей к этому. Их необходимость для организаций вызыва­ют обстоятельства, когда исследования и разработки:

♦подразумевают вложения, для которых необходимо найти со­ответствующий им уровень финансирования;

♦обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на воп­росы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, ког­да оценивается подобная деятельность, включают следующие:

♦ Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ори­ентацию?

♦ Какова технологическая компетенция службы по исследова­ниям и разработкам?

♦ Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и прово­дит исследования и разработки?

♦ Пригодна ли структура исследований и разработок?

♦ Насколько успешна деятельность данной службы?

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации час­то не принимается во внимание, но она является важной их час­тью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные систе­мы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на поставленные ниже вопросы.

Информационные системы

♦ Соответствуют ли они стратегическим потребностям органи­зации?

♦ В правильной ли форме предоставляется информация?

♦ Обладает ли система способностью предоставлять информа­цию в реальном времени?

♦ Доступна ли информация там и тогда, когда она необходи­ма?

♦ Гибка ли и приспособляема ли система?

♦ Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?
♦   Насколько действенно и эффективно работают системы ком­муникаций?

♦   Имеются ли в организации горизонтальные системы комму­никаций?

♦   Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эф­фективной коммуникации?

♦   Насколько развита система неформальных коммуникаций?

♦   Соответствует ли система коммуникаций стратегическим по­требностям организации?

Системы составления сметы

♦ Позволяют ли они:

           устанавливать разумные цены на новую продукцию, зара­нее определить эффект предлагаемых изменений в прода­жах или ожидаемых изменений в затратах?

           оценить влияние решений об уровне обслуживания с точ­ки зрения затрат?

           определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

♦         Дают ли они адекватные, точные и своевременные про­гнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.
Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков
До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, исполь­зуя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) орга­низации должны быть оценены. Список может быть весьма значи­тельным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего орга­низационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможно­стями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: от­делы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут произво­диться. Используются три типа измерений:

♦ наличия атрибута;

♦ действенности (результативности) атрибута;

♦ эффективности атрибута.

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон компании. Например:

♦ исторический опыт;

♦ прямая конкуренция;

♦ конкуренция внутри организации;

♦ мнение консультантов;

♦ мнение директоров;

♦ нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

♦ специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может полу­чить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, од­нако основными являются следующие:

♦ контакты с покупателями;

♦ личное наблюдение;

♦ опыт;

♦ системы контроля;

♦ совещание;

♦ официальные экономические показатели;

♦ служащие;

♦ высшее руководство;
♦ собрание совета;

♦ консультанты;

♦ журналы и книги.
Анализ цепочки создания ценности
Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае

ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена—качество». Чем выше ценность про­дукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потре­битель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой зада­чей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организа­ции, как правило, существенно различается. Разработчики страте­гии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресур­сов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользовате­лями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и под­держки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тща­тельно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер

разграничивает основную и вспомогательную деятельность компа­нии.

Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку, разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические раз­работки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного про­цесса).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопро-воды и т.п.

Использование ресурсов

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ре­сурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, кото­рое определяется результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов не зависит от их на­значения. Наиболее общие показатели результативности:

Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует исполь-ювать в тесной связи с другими финансовыми показателями, та­кими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторс­кой задолженности. Прибыльность дает представление о результа­тивности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результа­тивности использования ресурсов может показать, как финансо-иые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня обо­ротного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная чис­ленность различных подразделений и соотношение между сотруд­никами основного и неосновного производств.

Материалоемкость. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составля­ющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель стано-нится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

Эффективность использования ресурсов показывает, использу­ются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компа­нии, допустимые показатели прибыльности, а также степень слож­ности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уро­вень руководства в критические моменты, уровни внутреннего' соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования вклю­чают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, а также то, насколько она отвечает требованиям стратегии, способам составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показа­тели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом дан­ном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследо­ванием внутренней среды организации.
Оценка наличия внутренних ресурсов
Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв­ляется определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производства новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направле­ний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, ка­кие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразде­лений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оцени­вать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа являет­ся матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объеди­няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в ра­стущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, бла­годаря воздействию кривой роста производительности труда, за­траты с течением времени уменьшаются.

«Денежная корова» — продукт, имеющий большую долю в зре­лом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый про­дукт.

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в рас­тущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с про­изводства.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокраща­ющемся рынке, требуют непропорционально больших объемов зат­раты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпо­рации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подхо­дит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню пред­полагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратеги­ческих вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финан­совые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяет­ся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1.Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ мо­гут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управ­ленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2.Уровень квалификации исполнителей, в том числе определе­ние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.

Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне­ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред­полагает осуществление следующей последовательности действий:

1.Нахождение основных областей неопределенности: они мо­гут быть внешними и внутренними.

2.Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос­тью.

3.Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реак­ции на изменения параметров внешней среды.

4.Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопреде­ленностью.

 Итоги и выводы:
Важным этапом стратегического анализа является иссле­дование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, ис­точников финансирования, производства, операций и тех­нологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определя­ются как организационные цели и задачи, финансовые ре­сурсы, система сбыта, характер производственной деятель­ности, исследования и разработки, организационная струк­тура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных ха­рактеристик организации, анализ организационных уровней, оп­ределение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение ос­новной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная — материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку резуль­тативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, персонала, спо­собов производства, нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа порт­феля и анализа навыков.