Реферат Количественные методы прогнозирования и принятия решений
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ
АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ
Факультет экономики и социального управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА.
Дисциплина: Менеджмент.
Тема: Количественные методы прогнозирования и принятия решений.
Выполнил студент
Группы №43331/4-2
Кузнецов Иван Викторович
Специальность
Финансы и кредит
Проверил:
Подпись: _____________________________
Кириши
Оглавление.
| Введение | 3 |
| 1. Прогнозирование. | 4 |
| 1.2. Понятие и сущность прогнозирования. | 4 |
| 1.3. Количественный метод прогнозирования. | 7 |
| 2. Принятия решений. | 10 |
| 2.1. Классификация решений. | 10 |
| 2.2. Организация и контроль выполнения решений. | 16 |
| Вывод. | 19 |
| Список литературы. | 20 |
Введение.
При всем принципиальном отличии направлений прогнозирование объединяет единая цель: определение характера протекания процесса в будущем. И как завершение исследования, а так же реакция на возможные будущие факторы, происходит процесс принятия решения. И первое и второе действие на предприятие играют не маловажную роль. Ведь правильное и верное принятие решений, а так же прогнозирование являются не посредственным залогом успеха предприятия. Процесс прогнозирование, это в первую очередь предсказание тех или иных факторов, которые возможно повлияют на развитие предприятия (или другого субъекта) в будущем, как положительных так и отрицательных. Множество методов решения задачи прогнозирования имеет одну общую идею: обнаружение связей между прошлым и будущим, между информацией о процессе в контролируемый период времени и характером протекания процесса в дальнейшем. От того, насколько точно описаны исследуемые связи, будет зависеть точность прогнозирования.
Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выход» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. И так как результативностью организации в значительной мере предопределяются ее способностью привлекать и использовать ресурсы, а так же предопределять основные факторы воздействия на предприятие, необходимые для достижения целей, то процесс управления является ключевым фактором эффективности.
Успешность прогнозирования и принятия решения зависит от таких условий: объема и качества информации о различных процессах, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование (и как следствие процесса принятие решения) может стать невозможным. Важнейшее из них — формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза.
1. Прогнозирование
1.2. Понятие и сущность прогнозирования
Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.
Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности.
Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.
Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.
Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Необходим:
1)научный анализ этих процессов, определение и анализ причинно следственных и иных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявление узловых проблем, которые необходимо решать;
2)попытки предвидеть будущего организации, а именно тех условий, в которых она будет функционировать, трудностей и вытекающих из них задач;
3)анализ и сопоставление различных вариантов развития организации, её кадрового, производственного и научно-технического потенциала.
Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.
Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными допущениями. Иногда, когда материала недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.
Как было уже сказано, одной из целей прогнозирования является решение проблем, возникших в процессе деятельности организации. Это можно увидеть на схеме структуризации процесса принятия решения.
Особое внимание следует обратить описанию проблемной ситуации, найти те факторы, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. В первую очередь надо установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.
Внутренние факторы больше зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они формируют предприятие как единую систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой приводит к достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов может привести к нарушению свойств всей системы. Следовательно, меры управленческого воздействия должны быть направлены на сохранение целостности этой системы.
Внешние факторы. Так как внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, то эти факторы являются инертными и не поддаются воздействию со стороны менеджеров. Это вызвано тем, что эта среда характеризуется большей сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Параллельно с этим, и факторы оказывают различное влияние на работу организации.
Например, поставщики, потребители, конкуренты, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывает прямое влияние на её работу, характер возникающих проблем и их решений. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановке производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. В связи с этим возникают такие вопросы: Изменить ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.
Существует также вторая группа внешних факторов, которая еще более неуправляема со стороны менеджеров организации. Она (эта группа) оказывает косвенное влияние на деятельность организации. В неё включают:
• состояние экономики страны (или региона)
• уровень научно-технического и социального развития
• социально-культурную и политическую обстановку
• существенные для данной организации события в других странах
• другие факторы
Экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и т.д. Конкретное влияние будет проявляться примерно так: инфляция приводит к сокращению покупательской способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией; повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствие рост цен на её продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей; при сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос; уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации, и что особенно важно—на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии является задачей прогнозирования.
Анализ факторов, приведших к возникновению проблемной ситуации, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.
В процессе принятия решения происходит оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. Так на этапе распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Обычно при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете—эффективность и прибыльность.
1.2. Количественный метод прогнозирования.
Методик существует огромное множество. Есть и такие, которые обойдутся предприятию дороже, чем ценность самого прогноза. Основная квалификация – качественные и количественные. Качественные используют экспертные оценки, мозговые штурмы, интуитивные и персональные суждения. Отвергать их на корню не стоит, но использовать лучше в сочетании с более гарантированными способами – количественными прогнозами. Наиболее простые для понимания и применения, а также достаточно гибкие для учета изменения ситуации методики – анализ временных рядов, метод экспоненциального сглаживания и регрессионный анализ. Метод анализа временных рядов (наблюдений, проводившихся регулярно через равные промежутки времени: год, месяц, сутки и т.д.) использует информацию о продажах прошлых периодов для выявления долгосрочных тенденций и повторяющихся циклов. Специалист, использующий метод временных рядов отталкивается от предположения, что условия и тенденции рынка в течение прогнозируемого периода останутся неизменными. Анализ временных рядов в особой цене у торговых предприятий, с объемной статистикой прошлых продаж. Первый этап анализа – построение и анализ временных рядов. Из графика динамики продаж по периодам выделяют сезонные вариации – регулярно повторяющиеся элементы. Периоды прогнозирования каждое предприятие подбирает по потребностям – чаще используют кварталы. Продуктовые магазины прогнозируют по дням недели, поскольку характер продаж в выходные отличается от будней. Макроэкономическое прогнозирование пользуется годовыми показателями вариации – динамика глобальной экономики имеет волнообразный вид, длина волны – 5-7 лет. График динамики изменения объемов продаж по периодам позволяет выявить тренд – второй этап анализа временных рядов. Тренд - это общее изменение динамики продаж, вне зависимости от сезонных колебаний. Высчитывают тренд с помощью метода скользящих средних. Грубо говоря, определяют характер сезонных колебаний – обычно это набор очень разрозненных и резких скачков. Потом скачки сглаживают в единую линию – это и есть скользящая средняя. Сглаживание достигается путем арифметического расчета значений объемов продаж со сдвигом на один период вперед – первая равна средней четырех периодов, вторая – четырех следующих и т.д
Количественные методы прогнозирования реализуются с помощью математических моделей, базирующихся на предыстории. Подобные модели строятся в предположении, что данные о поведении процесса в прошлом могут быть распространены и на будущее.
Количественные методы представляют собой довольно развитую область. Все они основаны на временных рядах, полученных путём измерений в определённых временных периодах.
Одна из центральных проблем - оценка и повышение точности прогнозов. Фактическая точность может быть оценена только путём сравнения прогностических и фактических данных. Если точность модели недостаточна, то метод модифицируется или заменяется.
Хотя внешне результаты измерений (особенно долгосрочных) могут выглядеть хаотичными, в них можно выявить довольно простые составляющие.
Циклическая составляющая описывает ту часть процесса, которая повторяется с низкой частотой.
Сезонная составляющая описывает циклы, повторяющиеся с высокой частотой раз в течение года.
Периоды циклической и сезонной составляющих могут находиться между собой в определённых отношениях.
Случайная флуктуация представляет собой случайное отклонение временного рада от неслучайной функции, описываемой трендом, циклической и сезонной составляющими.
Прогнозирование на основе количественных методов заключается прежде всего в определении вида и параметров функций, описывающих неслучайные составляющие.
Наиболее часто применяется следующие количественные модели прогнозирования.
1. Линейная регрессия. Модель направлена на выявление связи между зависимой переменной (т. е. прогнозируемой величиной) и одной или более независимыми переменными, которые представлены в виде данных о предыстории. В простой регрессии имеется только одна независимая переменная, а в множественной регрессии их несколько.
Если предыстория представлена в виде временного ряда, то независимая переменная - это временной период, а зависимая -прогнозируемая величина, например, объём продаж. Регрессионная модель не обязательно базируется на временных рядах. В этом случае представления о величинах независимых переменных используются для того, чтобы определить зависимую переменную. Линейная регрессия обычно используется для долгосрочных прогнозов, но может также применяться для менее длительных прогнозов.
2. Методы скользящего среднего. Прогностическая модель для краткосрочных прогнозов, основанная на временных рядах. В этой модели среднее арифметическое фактических продаж, вычисленное для принятого числа последних прошедших временных периодов принимается за прогноз на следующий временной период.
3. Метод взвешенного скользящего среднего. Эта модель работает подобно предыдущей модели, но в ней вычисляется не среднее, а средневзвешенное значение, которое и принимается за прогноз на ближайший временной период. Меньшие веса приписываются более отдалённым периодам, отражая тем самым уверенность в том, что прогнозируемый процесс в ближайший период не претерпит резких изменений.
4. Экспоненциальное сглаживание. Также модель, использующая временные ряды и предназначенная для краткосрочных прогнозов. В этом методе объём продаж, спрогнозированный для последнего периода, корректируется на основе информации об ошибке прогноза в последнем периоде. Этот скорректированный за последний период прогноз и становится прогнозом на следующий период.
5. Экспоненциальное сглаживание с трендом. Эта та же модель, что и представленная выше, но модифицированная так, чтобы обрабатывать данные с трендами. Такие расчёты характерны для среднесрочного прогнозирования. Называется также моделью с двойным экспоненциальным сглаживанием, поскольку сглаживание выполняется для среднего значения и для тренда.
2. Принятия решений.
Требования к решениям.
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них:
· обоснованность;
· четкость формулировок;
· реальная осуществимость;
· своевременность;
· экономичность (определяемая по размерам затрат на достижение целей);
· эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).
В связи с этими требованиями важно учитывать три группы факторов, влияющих на качество и своевременность принятия решений (табл. 4.4).
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация или появляется неиспользованная возможность. Для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).
2.1. Классификация решений.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.
Известно, например, что количество оперативных решений принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно); превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Одним из важнейших критериев классификации является их группировка на программируемые и непрограммируемые решения (высоко структурированные и слабо структурированные), требующие разного подхода к их разработке и реализации.
Программируемые и непрограммируемые решения
Классификация решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям.
Решения в высокой степени структурированные считаются программируемыми. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д. В решениях такого типа применяются правила и процедуры, которые точно предписывают, что надо делать, последовательность действий и способы выполнения. В качестве примера можно привести задачу определение числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса программируемых решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. В результате можно получить значительный выигрыш во времени и затратах на разработку, а также повысить качество решений.
Слабо структурированные решения являются непрограммируемыми, так как принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению. Лица, принимающие решения, используют имеющуюся у них информацию и собственное представление о том, как принимать подобные решения, при этом нередко в условиях дефицита времени.
Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становятся рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
Между программируемыми и непрограммируемыми решениями находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения.
Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабо структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.
Базовые концепции процесса принятия решений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве.
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:
· субъект решения держит всю проблему в голове;
· по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
· возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
· последовательность этапов может не соблюдаться;
· качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.
Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить его этапы и процедуры. В управленческой литературе выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная (классическая) модель, административная (или модель ограниченной рациональности) и ретроспективная модель.
Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений
Этапы процесса
Это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности. В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени работ.
Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационного обеспечения. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.
Цели и критерии оценки действий
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управ-ленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив. Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации. Речь идет о системе критериев, используемых в процессе.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы (например, в качестве ограничивающего условия решения проблемы роста производительности труда может рассматриваться критерий «Сохранение численности производственного персонала»), и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.
От того, насколько обоснованно выбрана эта система критериев и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете эффективность и прибыльность.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т. п.
Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды).
Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
При решении слабо структурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.
На первом формируются самые важные критерии — ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные»,
На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости.
На завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.
Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, то есть могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации и ее окружения.
Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т. д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или программу его переподготовки.
Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.
2.2. Организация и контроль выполнения решений
Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.) используются меры мотивации работников, воздействие методами убеждения. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур.
Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.
Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений
Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий:
· проблемы понятны;
· цели решения ясны;
· критерии и их значимость согласованы;
· альтернативы известны;
· последствия реализации решения предсказуемы;
· лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.
Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.
Альтернативные модели процесса принятия решений
Модель ограниченной рациональности
В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.
Поэтому на практике нередко используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).
В составе модели выделяют следующие элементы (шаги):
1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.
2. Определение значений критериев, которые можно считать приемлемыми.
3. Использование эвристического подхода (эвристика — наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляют размышления и прошлый опыт) для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как неработоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.
4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они являются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требований, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативного решения.
5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с позиций его практической реализуемости.
6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.
7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оценка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.
При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались на собственной практике.
Ретроспективная модель
Ретроспективная модель (ретроспектива — обзор прошлых событии, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лишь, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.
Элементы этого процесса:
1.Лицо, принимающее решение, принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочтениях.
2.Принявший решение руководитель убежден в рациональности своих действий, в логичности и обоснованности сделанного выбора.
3.Производится обоснование правильности принятого решения (в том числе с использованием научных методов) путем рассмотрения факторов, оказывающих на него влияние.
4.Решение принимается, и организуется процесс наблюдения
за ходом его реализации.
Вывод.
Принятие решений это контроль. Контроль – фиксирование прожитого, планирование - в динамичных рыночных условиях фундамент на будущее. Без планирования нечего будет контролировать, а без контроля планировать смысла нет, разве что время убить. То есть, речь идет о процессах взаимодополняющих. Оба начинаются с прогнозирования – инструмента сугубо математического и прагматичного. Прогнозировать необходимо на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Прогнозировать необходимо почти все ключевые переменные показатели деятельности предприятия – объем продаж, спрос, уровень запасов, численность персонала и т.д. Большинство практиков и теоретиков экономики полагают, что начинать прогнозирование необходимо с показателя объема продаж. И я с ними согласен. На основе прогноза объема продаж планируют объем запасов, производство, численность персонала, уровень накладных издержек, план потока денежных средств.
На основе прогноза составляется план дальнейших действий. Следуя по которому руководители принимают те или иные решения в зависимости от реального положения дел. Принимаемы решения должны быть ориентированы на будущее и настоящее развитие предприятия, они должны предвидеть (на основе прогнозирования, и не только…) дальнейшие развития рынка и влияния других внешних факторов, только так в постоянно меняющихся условиях рынка организация, останется рентабельной и конкурентно способной.
Список литературы.
1. «Общее управление организацией» З.П. Румянцева. Москва ИНФРА-М 2001 год.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 368 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учеб. пос. – М.: Инфра – М, 2001. Рек. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарики, 2002. Рек
4. http://www.aup.ru/management/
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2002. Рек.
6. Федорова Н.Н. Организационная структура управлением предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби. 2003. Рек.
