СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                 4

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ                                                                                   5

1.1 Понятие и виды  структуры организации                                                           5

1.2 Понятие и виды  основных функций организации                                          14

Глава 2. Оценка структуры и функций ООО «Индастри»                                    17

2.1 Характеристика деятельности ООО «Индастри»                                            17

2.2 Анализ структуры организации ООО «Индастри»                                          21

2.3. Анализ функций ООО «Индастри»                                                                  23

Глава 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Индастри»         27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                         29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                                30
ВВЕДЕНИЕ
В состав организации наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Структурная динамика деятельности организации органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Предмет исследования организационная структура и основные функции организации. Объектом исследования является ООО «СКФ Индастри».

Цель работы рассмотреть структуру и основные функции организации. Для её выполнения были сформулированы следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры и основных функций организации;

- оценить структуру и функции ООО «СКФ Индастри»;

- предложить пути совершенствования деятельности ООО «СКФ Индастри».
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1             Понятие и виды  структуры организации

В состав организации наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Согласно бюрократическому типу организационных структур, организация — это, прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло. Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид­ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи­еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каж­дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления.

Основными достоинствами линейной структуры управления яв­ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го­ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите­ля по эффективному управлению им.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек, с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями. Схема линейной структуры управления представлена на рисунке 1.1.




Рис. 1.1 Линейная структура управления
В функциональной структуре (рисунок 1.2) каждому вышестоящему руково­дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

В основе линейно-функциональной структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей (рисунок 1.3). В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.




                                                                                    

Исполнители

Рис.1.2 Функциональная структура управления
В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.




                            






Исполнители                                                      Исполнители
Рис. 1.3 Линейно-функциональная структура управления
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления (рисунок 1.4) также строится по принципу функциональной специализации управ­ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко­ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наде­ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со­вещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных спе­циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования.

Штаб

Штаб

                            





             Исполнители                                          Исполнители                        

Рис. 1.4   Линейно-штабная структура управления
Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо­вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют­ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле­гий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликви­дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор­динарных задач.

Дивизиональная организационная структура (рисунок 1.5). Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.




Рис. 1.5 Дивизиональная структура управления
Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой де­ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест­кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона­ла вместо власти. Сегодня крупные органи­зации используют четыре типа адаптивных структур: проектную, мат­ричную, бригадную и целевую.

Первая из этой группы – это матричная структура управления (рисунок 1.6). В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

НИОКР

Руководитель проекта №1

Исполнители

Заместитель

Проект №2

Проект №1

Исполнители

Заместитель

Программа (директор)

Снабжение

Сбыт

Производство

По вертикали                По горизонтали
Рис. 1.6
Рис. 1.6 Матричная структура управления
При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления.

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор­ганизации при постановке и решении новых задач. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии.

Проектные оргструктуры управления применяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий  исполнителей.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек­тов).

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб­кость управления при смене выполняемых заданий.

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при­бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непре­рывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.
1.2.           Понятие и виды основных функций организации.

Структурная динамика деятельности организации органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности. Выделяются следующие функции организации.

Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

- целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;

- целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;

- целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п.

Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.
Глава 2. ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ ООО «СКФ ИНДАСТРИ»

2.1. Характеристика деятельности ООО «СКФ Индастри»
Строительно-коммерческая фирма «Индастри» была основана 6 апреля 1992г. как частное индивидуальное предприятие в городе Орске.

 В связи с изменениями в законодательстве и с целью улучшения управления организацией ЧИП «СКФ «Индастри» было преобразовано 31 марта 1998г. в общество с ограниченной ответственностью (ООО) и является его правопреемником прав и обязанностей с момента регистрации ООО «СКФ  Индастри».

 В 1997 году значительно увеличились производственные мощности предприятия за счет приобретения базы площадью 22701 кв.м. с подъездными железнодорожными путями и складскими помещениями общей площадью 3399 кв.м.

 В 2001 году СКФ «Индастри» расширила свою деятельность и освоила производство конструкций из ПВХ профиля немецкой фирмы КВЕ на немецко-итальянском оборудовании, запустила деревообрабатывающий цех.

В настоящее  время ООО «СКФ Индастри» предоставляет следующие виды услуг:

- индивидуальное проектирование светопрозрачных конструкций;

- демонтаж;

- подставочный профиль;

- подготовка помещений для монтажа;

- монтаж;

-выполнение всего комплекса работ, включая установку подоконников, отливов, противомоскитных сеток и другого дополнительного оборудования;

- изготовление доски пола;

- осторожка доски;

- сушка леса;

- изготовление столярных  изделий по эскизам заказчика.

- выполнение ремонтных работ.

- аренда подъездных путей;

- аренда складских помещений;

- ответственное хранение материальных ценностей

Для того, что бы провести необходимый анализ организации необходимо рассмотреть базовые характеристики этой организации. Краткая информация о фирме и  её деятельности представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1

Краткая характеристика ООО «СКФ Индастри»

Показатели	Содержание и количественные характеристики
1	2
Полное название организации	Общество с ограниченной ответственностью «Строительно-коммерческая фирма Индастри»
Сокращенное название организации	ООО «СКФ Индастри»
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Юридический адрес	Оренбургская область, г. Орск, ул. Элеваторная 4
Дата создания организации	6 апреля 1992 г.
Отрасль народного хозяйства	Строительство
Виды деятельности	Строительство, отделочные работы, монтаж окон.
Выручка от реализации товаров и услуг тыс. руб./год	5800
Среднесписочная численность персонала, чел.	81 чел.
Количество структурных подразделений	4

Анализ хозяйственного и финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения хозяйственного и финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности. Основные технико-экономичесие показатели работы ООО «СКФ Индастри» за 2008 г. представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.2

Основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2008 г.

Наименование  показателей	план	факт	отклонение
			абсолютное	%
Объем реализованной ТП за год (тыс. руб.)	3000	5500	500	117
Объем выпущенной ТП за год (тыс. руб.)	3700	3954	245	107
Общий фонд ЗП  (тыс. руб.)	810	947,7	137,7	117
Средняя ЗП (ты с. руб.)	10	11,7	1,7	117
Себестоимость ТП (тыс. руб)	1500	2347	847	156
Прибыль от реализации ТП по предприятию	1500	1153	-347	0,77
Среднегодовая стоимость основных фондов	8500	8550	50	100,6
Среднегодовая стоимость оборотных фондов	3700	3990	290	108,3
Фондоотдача	1,23	1,14	-0,11	0,93
Фондоемкость	0,81	0,88	0,7	108,6

Из таблицы видно, что по сравнению с плановой, себестоимость товарной продукции выше на 56 %, что повлекло сокращение прибыли организации и фондоотдачи. Это могло произойти из-за повышения цен поставщиков (в 2008 г. это повышение составило 30-70 %).

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью (таблица 4.2), структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

                                               Таблица 4.2

Состав персонала ООО «СКФ Индастри» в 2006-2008 гг. (чел.)

Категория персонала	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное отклонение, (+/-)		Темп роста %
				2007 г. от 2006г.	2008 г. от 2007г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
Рабочие	44	59	54	15	-5	134	92
Служащие	12	15	13	3	-2	125	87
Специалисты	8	8	8	0	0	100	100
Руководители	7	7	7	0	0	100	100
Итого	71	89	81	18	-8	125	91

   В 2007 г. наблюдается динамика роста численности персонала, что объясняется расширением предприятия, увеличением заказов, и созданием новых структурных единиц. В 2008, наоборот происходит снижение численности персонала, что связано с началом кризиса, сворачиванием производства.

Но, кроме численности персонала не менее важен уровень квалификации и образования сотрудников  (таблица 3.2).  Проанализировав уровень образования сотрудников, можно сделать вывод об их хорошей подготовке. Практически весь руководящий состав имеет высшее образование, среди остальных сотрудников преобладает средне-специальное образование.
Таблица 3.2

Состав работающих на ООО «СКФ Индастри» по уровню образования           за 2008г.

Категории работников	образование
	высшее			средне специальное		среднее			ниже среднего
	Чел.	%		Чел.	%	Чел.	%		Чел.	%
Рабочие	2		3,7	30	55,5	18		34	4	7,4
Руководители и специалисты	13		87	2	3	0		0	0	0
Служащие	0		0	6	46	5		38	2	15
Итого:	12		15	41	50	23		28	6	7

2.2. Оценка организационной структуры ООО «Индастри»
Для выполнения функций управления производством создается структура управления.

Организационная структура ООО «Индастри», являясь проекцией системы управления, представляет собой органичную комбинацию элементов различных типов организационных структур. Структура организации построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений.    Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников предприятия. Схема организационной структуры ООО «Индастри» представлена на рисунке 2.1.

Организационная структура ООО «Индастри» имеет три органа управления:

-   генеральный директор;

-  руководители структурных подразделений;

-  руководители временных проектных групп.

Основными функциональными блоками организационной структуры организации  являются: общего руководства, технический, коммерческий, финансовый, экономический, строительства, учета и отчетности, управления персоналом, управления делами.

Бригада 1

                 




Рис. 2.1 Организационная структура ООО «СКФ Индастри»

Недостатками организационной структуры ООО «СКФ Индастри» являются: большая численность персонала в структурных подразделениях; широкий спектр функций, выполняемых подразделением; плохое развитие горизонтальных связей между структурными  подразделениями.
2.3. Анализ функций ООО «Индастри»
Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

На ООО «Индастри» представлены следующие функции:

Функция целеполагания. Она предполагает создание долгосрочных и краткосрочных целей организации, а так же определение критериев их выполнения. Цели и критерии управления организацией ООО «Индастри» представлены на рисунке 2.1.

Информационно-аналитическая функция. Включает в себя два аспекта: составление регламента работы организации и документооборот.          Регламент описывает последовательность действий, выполнение которых направлено на получение окончательного результата, который представлен в виде завершающего документа или пакета документов. Например, результатом применения регламента по подготовке строительных или ремонтных работ  является список инструментов и материалов, которые необходимо изготовить для обеспечения работ по производственной программе, результатом применения регламента по регистрации брака является документ о количестве брака, его номенклатурном составе, причинах его возникновения и т.д.

	Предназначение организации – обеспечение материального благосостояния и всестороннего развития личности всех сотрудников

             

               Стратегические цели макроподсистем организации



Критерии эффективности – количественные показатели конечных результатов деятельности организации

	Сокращение брака продукции из-за некачественного контроля на 20%		Введение современной технологии к концу 2009 г.		Снижение издержек производства на 10 %		Снижение текучести кадров на 10%		Увеличение годовой прибыли до 6.5 млн. руб.		Увеличение доли продаж на региональном рынке на 5 %

Рис 2.1 Цели и критерии управления организацией

ООО «СКФ Индастри»

 Документооборот является важным звеном в организации делопроизводства ООО «СКФ Индастри» так как он определяет не только инстанции движения документов, но и скорость движения документов. На ООО « СКФ Индастри» все документы делятся на три группы: входящие (жалобы, договора, требования, запросы и др.), исходящие (как правило, ответы на входящие документы) и документы внутреннего обращения (отчеты, анализы, приказы, акты и др.). Входящие документы,  обрабатываются в секретариате, которые затем поступают руководству и структурным подразделением. После исполнения заданий и по его ходу структурные подразделения передают документацию о работе руководителю, который контролирует ход производственного процесса.

Движение этих документов можно представить в схеме (рисунок 2.2).
                                                                                     контроль





Рис. 2.2 Схема документооборота ООО «СКФ Индастри»
Входящие документы,  обрабатываются в секретариате, которые затем поступают руководству и структурным подразделением. После исполнения заданий и по его ходу структурные подразделения передают документацию о работе руководителю, который контролирует ход производственного процесса.

Административная функция осуществляется на основе  трудового законодательства РФ, правил внутреннего распорядка ООО «СКФ Индастри»: порядок приема и увольнения работников, основные обязанности работников,

основные права работников, основные права и обязанности работодателя, режим рабочего времени и отдыха, порядок выплаты заработной платы.

Для выполнения социальной функции организации  на ООО «СКФ Индастри» действует правило о социальной политике организации. Согласно его положениям на предприятии проводятся следующие мероприятия:

- выплачивается единовременное  денежное  вознаграждение  работникам к юбилейным  датам (женщины  в  50 и 55 лет,  мужчинам - 50, 60 лет) в зависимости  от  стажа  непрерывной  работы  в организации;

- работодатель  берет на  себя подтвержденные  документами расходы по  погребению  умершего  работника  в  размерах до 10 тыс. руб.;

-предоставляется работникам оплачиваемый отпуск продолжительностью один календарный день в случае рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные брат, сестра).
Глава 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Индастри»
    Основой концепции совершенствования структур управления              ООО «Индастри» является проактивный подход к управлению предприятием, т.е. на основании результатов непрерывного мониторинга состояния организационной структуры фирмы принятие оперативных решений по ее совершенствованию с использованием методов системного, процессного и структурного походов.

В главе 2 были рассмотрены функции и структура ООО «Индастри». В результате выявленных недостатков, необходимо оптимизировать деятельность организации. Для этого необходимо совершенствовать организационную структуру управления.

          Основными направлениями оптимизации организационной структуры ООО «Индастри»  являются:

 - приведение организационной структуры в состояние, способствующее  наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом);

- оптимизация количества структурных подразделений филиалов – в  соответствии с нормами управляемости.

- построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в  соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

- оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда.

- совершенствование систем, форм и методов управления.

 - обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для достижения данных целей необходимо провести следующие мероприятия:

- добавить в организации юридический отдел и отдел кадров;

- уменьшить количество работников структурных подразделений;

- внедрение в организации процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.

Так  как расширяется организационная структура организации, неизменно должны последовать изменения в функциях организации. В связи с созданием  отдела кадров на фирме, свое развитие получает кадровая функция организации.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до увольнения сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Проводится анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В итоге разрабатывается согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты труда кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план разбивается на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе курсовой работы была достигнута поставленная цель и решены задачи работы.  Были исследованы теоретические аспекты  структуры организации и основных функций, изучены структура и функции ООО «СКФ Индастри» и предложены следующие методы совершенствования структуры организации:

- приведение организационной структуры в состояние, способствующее  наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом);

- оптимизация количества структурных подразделений филиалов – в  соответствии с нормами управляемости.

- построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в  соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

- оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда.

- совершенствование систем, форм и методов управления.

Для этого предложено провести следующие мероприятия:

- добавить в организации юридический отдел и отдел кадров;

- уменьшить количество работников структурных подразделений;

- внедрение в организации процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.

В связи с созданием отдела кадров, развитие получает кадровая функция организации. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до увольнения сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
          1. Акберин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993. ISBN 5-16-001962-6

          2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997. ISBN 5-94798-615-9

           3. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 2004.-402 с. - ISBN 5-87421-021-4.

            4.  Глухов, В. В. Менеджмент : учебник / В. В. Глухов. - СПб. : Питер, 2004. - 326 с. - ISBN 5-7571-0004-4.

            5. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента : учеб. пособие / Э. М. Корот­кое. - М. : Дека, 1997. - 302 с. - ISBN 5-86006-052-1.

            6. Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента : учеб. пособие / Э. М. Коротков. - М. : ООО ИКП «Дека», 2004. - 894 с. - ISBN 5-89645-036-2               

             7. Мескон, М. X. Основы менеджмента / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 1993. - 702 с. - ISBN 5-85900-015-4.

             8. Петров, Н. А. Основы менеджмента: Учеб. пособие для техн. спец. вузов / Петров, Н.А. - М. : АСВ, 2000. – 132 с. - ISBN 5-87829-068-5

              9. Попов, С. Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие /Попов, С.Г. - М. : Ось-89, 2003. – 255 с.  - ISBN 5-86894-748-7

              10. Румянцева, 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика : учебник/ 3. П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2001.-378 с. - ISBN 5-86451-143-2.

               11. Супян В.Б. Наемный труд в США на новом этапе НТР: качественная эволюция и проблемы использования. - М.: Наука, 1990. ISBN 5-16-000970-1.

               12. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 1999. ISBN 5-8114-0549-9.

               13.  Управление организацией : учебник / под. ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М. : ИНФРА-М, 1999. - 669 с. - ISBN 5-86225-725-х.

                14.  Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для

вузов по спец. и напр. "Менеджмент". - М. : Банки и биржи, 1997- 447 с -ISBN 5-85173-111-7

                15. Хачатуров, А. Е. Основы менеджмента качества: учеб. пособие / А. Е. Хачатуров, Ю. А. Куликов. - М. : Дело и Сервис, 2003. - 304 с. - ISBN 5-8018-0215-0