Реферат Методические рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение 3
1. Документационно архивная функция управления в системе
государственного муниципального управления. 5
1.1 Понятие государственного и муниципального управления 5
1.2 Принципы и функции государственного муниципального управления 8
1.3 Понятие архивного документа. 10
1.4 Номенклатура дел организации. 12
1.5 Роль документационно архивного аппарата в государственном
муниципальном управлении. 16
2. Структура управления организации 17
2.1 Выбор структуры управления 17
2.2 Проектирование и преобразование ОСУ 18
2.3 Структура управления 22
3. Методические рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии. 25
Заключение 29
Список литературы 31
Введение
Государственное и муниципальное управление – это широкая, политологическая трактовка управления. В нем участвуют все ветви власти: законодательная, исполнительная, судебная, другие органы, которые многими исследователями считаются не входящими ни в одну ветвь. В более узком, специальном смысле, под государственным и муниципальным управлением понимается ограниченная сфера деятельности государственных и муниципальных органов: административная, исполнительно-распорядительная деятельность.
Тема исследования данной курсовой работы: «Структура управления организации».
Актуальность данной проблемы вытекает из необходимости выбора подходов управления на современном этапе. Россия переживает сложный период формирования правовых, экономических, социальных основ демократического общества. Предстоит усовершенствовать методы и стили руководства. Дальнейшее развитие рыночной экономики, современно руководства тесно связано с разработкой и практическим решением проблем управления.
Цель исследования - теоретическое обоснование и экспериментальная проверка структуры управления на исследуемом предприятии.
Объект исследования – управленческая деятельность на КЗСК
Предмет исследования – структура управления на КЗСК
В основу исследования была положена гипотеза, согласно которой активизация деятельности предприятия будет эффективнее, если:
- признавать динамичность неотъемлемой чертой современных структур управления;
- планировать изменения и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением их внешней среды;
- оценивать организационную структуру не с позиций ее оптимального построения, а сточки зрения влияния на потенциал организации;
- отказаться от применения единственной структуры управления организацией и стремление получать максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур.
В соответствии с поставленной целью и гипотезой исследования были определены следующие задачи:
- рассмотреть и уточнить сущность управленческой деятельности на данном предприятии;
- выявить возможности перехода на новую структуру управления;
- разработать методические рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии;
- выявить условия для улучшения работы предприятия;
Управление как специфический вид человеческой деятельности обособился в ходе разделения и кооперации общественного труда. Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые он решает, с другой, его предметом, средствами и самой работой по управлению.
Управление это, прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия. Трудовая деятельность людей в организации, и их отношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. В процессе управленческой работы происходит сбор, обработка, передача информации. Связи в процессе управления между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осуществляется также посредством информации. Поэтому управленческая работа имеет информационную работу.
Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации воздействия на людей, активизирующих их работу в организации. Это и есть специфический продукт управленческого труда.
1. Документационно архивная функция управления в системе государственного муниципального управления.
1.1. Понятие управления
Управление как специфический вид человеческой деятельности обособился в ходе разделения и кооперации общественного труда. Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые он решает, с другой, - его предметом, средствами и самой работой по управлению.
Управленческий труд – преимущественно умственный труд. Он, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного работника, не случайно, поэтому оценка деятельности управленцев (прежде всего высшего руководства) связана с результатами деятельности компании.
Основные задачи управления состоят в определении целей организации и создании необходимых условий (экономических, организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации, ««установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация совместной деятельности работников. Управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что в свою очередь способствует эффективности деятельности организации.
Управление – это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия. Трудовая деятельность людей в организации, их отношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. В процессе управленческой работы происходит сбор, обработка, передача информации. Связи в процессе управления между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осуществляется также посредством информации. Поэтому управленческая работа имеет информационную природу
Достижения целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управляющих воздействий на людей, активизирующих их работу в организации. Это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение. В процессе управления управленческие работники решают самые различные проблемы организационного. Экономического, технического, социально – психологического, правового характера. Их многообразие также является важной особенностью управленческого труда.
Управление – процесс многогранный, неоднозначный. Анализ внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений зависит от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося управленческой работой, творческого подхода. Решения, принимаемые управленцами, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личных качеств, практического опыта, интуиции, здравого смысла. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления. Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования во многом определяют культуру и эффективность управления.
Управление – универсальный и необходимый элемент окружающего нас мира. В предельно широком смысле слова – это различные способы воздействия субъекта (субъектов) на объект ( объекты), изменяющие положение, поведение и свойства субъекта (субъектов). Однако под управлением чаще всего понимают не стихийное, а целенаправленное воздействие со стороны людей ( созданных ими устройств) на те объекты, которые поддаются регулированию. Далеко не все объекты, события, состояния могут быть предметом управления людей. Применять управленческие меры к недолжному объекту бесполезно. Не все цели могут быть достигнуты при управлении (сфера управления погодой). Поэтому, применяя управленческие меры, нужно ставить реальные цели.
Управление направлено на достижение какого-либо результата, оно должно быть результативным. Однако не всякое воздействие даже на должный объект и с реальной целью, дает результат, к которому стремился управляющий субъект. Иногда принимаемые им меры не дают никакого результата, а нередко приводят к обратным последствиям. Это не означает, что управление отсутствует, просто воздействие не достигло желаемой цели.
Государственная власть возникает в обществе страны, муниципальная – первоначально в коллективе людей, осевших для жизни для общей жизни. Эти две разновидности публичной власти имеет свои особенности. Они коренятся в том, что государственная власть действует от имени всего народа, а муниципальная – от имени сравнительно небольшого территориального коллектива. Государственная власть действует на всей территории страны и в международных отношениях, муниципальная власть имеет локальную смену деятельности. Полномочия государственной власти шире, а также качественно иные, что вытекает, в частности, из государственного суверенитета. Муниципальный аппарат управления ориентирован на другие, местные задачи. Различие государственной муниципальной власти находят свое продолжение в различии государственного и муниципального управления.
Вместе с тем каждая из этих двух разновидностей публичной власти обладают многими общими характеристиками: обладаю правом устанавливать общие обязательные для данного коллектива общие правила и применять принуждения, обладают особым аппаратом – коллективом людей, как бы выделенных из общества и профессионально занимающихся управлением (и принуждением) – государственным и муниципальным. Исходя из общности государственного муниципального управления можно выделить ряд характерных принципов и функций.
1.2
Принципы и функции государственного
муниципального управления
Основными принципами государственного и муниципального управления являются следующие:
1. Публичная власть управляющего. Для государственного и муниципального управления необходимы право распоряжаться (полномочия) и сила, обеспечивающая исполнение распоряжений.
2. Единство руководства и разделение управленческого труда. Разделение труда обеспечивает специализацию, т.е. качество управления.
3. Единство распорядительства по определенному кругу вопросов и конкретность исполнителей. При множестве распорядителей, дающих указание по одному и тому же вопросу, возникает беспорядок, а без конкретного обозначения исполнителя распоряжения не выполняются.
4. Подчинение интересам государственного и муниципального управления иных интересов на государственной и муниципальной службе.
5. Необходимая степень централизации и иерархии в управлении. Это создает стабильность и обеспечивает деятельность управленческого механизма как единого целого.
6. Постоянство управленческого персонала. Текучка руководителей и исполнителей вредна для дела организации.
7. Справедливость в отношении начальника, подчиненных, сотрудников управляющего органа. Поощрение и наказание должны быть соразмерны поступку и расцениваться коллективом как обоснованные, справедливые.
8. Обратная связь в управлении. Управляющий должен учитывать результаты своих действий и корректировать их, если обратная связь указывает на необходимость этого.
9. Вознаграждение управленческого труда. Труд должен оплачиваться в соответствии с его общественной полезностью, количеством и качеством.
Функции.
Управление неразрывно связано с такими функциями как:
- принятие управленческого решения;
- осуществление и контроль;
- оценка последствий решения;
Каждая из этих функций может быть разделена на ряд составляющих.
Принятие управленческого решения состоит из трех главных составляющих: оценка ситуаций, прогнозирование и планирование.
Процесс принятия решения распадается на три части: отсечение нежелательных вариантов, выбор рациональных вариантов из возможных, выбор из числа рациональных наилучшего решения.
Контрольно аналитическая функция предполагает учет, контроль и анализ.
Оценка последствий решения это результат анализа, в соответствии с которым будут приниматься управленческие решения.
1.3
Понятие архивного документа.
Архивный документ - это материальный носитель с зафиксированной на нем информацией, которые имеют реквизиты, позволяющие его идентифицировать и подлежащий хранению в силу значимости указанного носителя и информации для граждан, общества и государства (федеральный закон об архивном деле в Российской федерации п.2, ст. 3.).
В определении указано, что документ – «материальный носитель». Это очень важно, т.к. очень многие стали употреблять термин «информация», отделяя ее (информацию) от носителя. На сегодняшний день существует выражение «бездокументарное дело производство», некоторые руководителя говорят, что у нас нет и не будет архивов, потому что все ведется в электронном виде. А происходит это потому, что документ ассоциируется у многих только с бумагой, и информация, которая воспроизведена на пленке или дискете, как документ, тем более архивный, не воспринимается. Материальная основа носителя информации может быть любая, но архивными документы становятся не зависимо от вида носителя, критерием здесь является только ценность и значение запечатленной на любом виде носителя информации, которая подлежит дальнейшему хранению.
Отнесение архивных документов к составу Архивного фонда РФ является исключительной прерогативой государственных архивных органов и архивных учреждений на основании проводимой ими экспертизы ценности документов, результаты которой оформляются в установленном порядке. Никто кроме них не имеет этих прав.
В связи с этим в тех организациях, которые не состоят на учете, государственных муниципальных учреждений и документы которых не прошли экспертизу ценности, сроки хранения «постоянно» могут быть поставлены только с примечанием «до ликвидации юридического лица», дальнейшая судьба документов будет определяться работниками государственного архивного учреждения.
Учету подлежат все хранящиеся в архиве организации документы, в том числе неописанные и непрофильные для данного архива, а также страховые копии документов, копии фонда пользования и описи дел и документов. Учет осуществляется путем присвоения единицам хранения учетных номеров. которые являются частью архивного шифра..
Основные единицы учета документов: архивный фонд (если архив содержит несколько фондов), единица хранения.
Учет и организация системы НСА должны быть:
- централизованными, вестись в единой системе учетных единиц;
- унифицированными, с соблюдением преемственности форм учетных документов на всех стадиях делопроизводства;
- динамичными, с оперативным внесением изменений или созданием учетных документов;
- полными и достоверными;
Учет в архиве ведется по основным и вспомогательным учетным формам. Состав основных учетных документов Основные правила работы архивов организаций называют обязательным для каждого архива организации, а виды и формы вспомогательных учетных документов предлагают определить самостоятельно.
Основными учетными документами в архиве организации являются следующие:
- Книга учета поступления и выбытия документов. Книга фиксирует факт поступления или выбытия дел; учитывает движение документов в фонде; позволяет рассчитывать темпы прироста фонда, планировать поступления и выбытия из архива.
- Список фондов.
- Лист фонда, паспорт архивохранилища, дело фонда, паспорт архива организации.
- Описи дел по срокам хранения, опись особых ценных дел;
- Реестр описей, книга учета поступления и выбытия страхового фонда пользования, опись страхового фонда.
1.4.
Номенклатура дел организации.
Номенклатура дел наряду с Инструкцией по делопроизводству входит в перечень нормативных документов, которые необходимо иметь в каждой организации. Понятие номенклатуры дел часто используется как нарицательный термин.
«Номенклатура дел представляет собой систематизированный перечень наименований дел, заводимых в делопроизводстве организации, с указанием сроков их хранения, по установленной форме» («Основные правила работы архивов организаций», 06.02.02.).
Номенклатура дел организации разрабатывается с целью корректного формирования дел в текущем делопроизводстве, их учета, организации хранения, быстрого поиска документов, проведение экспертизы их ценности, планирования и передачи дел в архив. Номенклатура отражает систему делопроизводства организации и является основным справочником по документообороту всего предприятия в целом. Номенклатура сопровождает документ на всех этапах его жизненного цикла: с момента создания или даже планирования до сдачи в архив или уничтожения в структурном подразделении.
Информация, содержащаяся в номенклатуре, полезна для обширного круга пользователей.
Номенклатура полезна тем, что:
- позволяет организации правильно распределить поток входящей документации;
- предоставляет систематизированную информацию о том, как сформировать дела, какие дела ведут структурные подразделения, показывает, как распределены между ними зоны ответственности;
- является основой для составления описей дел постоянного и временного хранения и основным учетом документов в текущем делопроизводстве;
- в архиве номенклатура позволяет определить принцип систематизации фондов и организовать прием дел;
- можно планировать работу организации и архива и необходимые им ресурсы (площади, кадры, материалы), используя статистические данные номенклатуры;
Данные номенклатуры могут быть полезны руководству организации для оценки ее структуры, технологических процессов, загруженности и распределения работ между структурными подразделениями.
Изучив состав номенклатуры, можно выработать рекомендации по распределению или объединению задач структурных подразделений, обратить более пристальное внимание на отдельные подразделения и таким образом совершенствовать организационную структуру предприятия.
Правилами различают три вида номенклатур: типовая, примерная и индивидуальная номенклатуры дел конкретной организации.
Типовая – устанавливает состав дел, заводимых в делопроизводстве однотипных организаций, и является нормативным документом.
Примерная – устанавливает примерный состав днл, заводимых в делопроизводстве организацией, на которые она распространяется, с указанием их индексов и носит рекомендательный характер.
Типовые и примерные номенклатуры разрабатываются головными организациями, управляющими компаниями для своих предприятий. Главное отличие типовых номенклатур от примерных в том. Что типовые составляются для однородных по характеру деятельности и структуре предприятий, а примерные – для однородных по характеру деятельности, но разных по структуре организаций.
В практической работе организации используются индивидуальная, или конкретная номенклатура дел. Индивидуальная номенклатура устанавливает состав дел, заводимых в делопроизводстве конкретной организации, и является внутренним нормативным документом. Именно индивидуальная номенклатура дел создается на предприятии для работы, а типовые и примерные служат справочными для ее разработки и определения сроков хранения дел.
Заголовки дел в номенклатуре систематизируются по принципам, определяемым исходя из специфики, профиля, деятельности и структуры организации. В зависимости от этого номенклатура может иметь более или менее сложную структуру – схему систематизации. Заметим, что схема, заложенная в номенклатуре, является базовой для систематизации и структуры архива.
На небольшом (малом) предприятии схема систематизации дел в номенклатуре определяется в соответствии с функциональным принципом, т.е. по видам документации, аналогично типовым перечням документов.
В средних и тем более крупных организациях со сложной организационной структурой применяется структурный принцип систематизации номенклатуры.
Номенклатуру дел всего предприятия в целом называют сводной номенклатурой дел организации. Она разрабатывается в том случае, если ваша организация достаточно большая либо с большим объемом документооборота и является наиболее удобной структурная схема систематизации номенклатуры.
Сводная номенклатура дел организации составляется на основе номенклатур дел структурных подразделений. При этом хотелось бы заметить, что на практике возникает некоторая коллизия, в Правилах никак не оговоренная.
Номенклатура, систематизированная по структурному принципу, отражает структуру организации на момент ее становления. В условиях современного бизнеса структура организации в течение года претерпевает порой очень существенные изменения, некоторые подразделения могут быт ликвидированы либо реструктуризированы, часть задач передана от одного подразделения другому. То, что было составлено и утверждено в начале года, уже к его середине может в корне измениться. И в этом случае возникает необходимость менять таким же образом номенклатуру дел.
Вполне логичным сначала подготовить плановую номенклатуру дел, т.е. разработать проект, в соответствии с которым следует формировать дела в каждом структурном подразделении. В течении года необходимо эту номенклатуру дополнять, вносить изменения и правки, а в конце года вывернуть, внести окончательные правки, свести и утвердить итоговую номенклатуру дел за истекший период. Таким образом, плановая и итоговая будут отражать состояние номенклатуры соответственно на начало и на конец делопроизводственного года.
Помимо функционального и организационного принципов систематизации дел, в номенклатуре могут применяться тематический и предметно-вопросный или сочетания всех перечисленных принципов. Это зависит от особенностей и специфики документооборота на предприятии, сложности и типа организационной структуры. Выбор принципа систематизации диктуется самой организацией и ее спецификой, это процесс творческий и довольно сложный.
Базовым нормативно-методическим документом для составления номенклатуры дел являются Основные правила работы архивов организаций.
Порядок и организация работы по подготовке номенклатуры описаны в Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительской власти, утвержденным приказом Федеральной архивной службы России от 27.11.00.№ 68. Ее так же можно использовать как методическое пособие при разработке номенклатурных дел.
Общий регламент составления и работы с номенклатурой дел отражен и в «Государственной системе документационного обеспечения. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения», утв. Приказом Главархива СССР от 25.05.88.№ 33.
Методическим пособием при разработке индивидуальной номенклатуры, т.е. номенклатуры предприятия, являются примерные и типовые номенклатуры дел, если они утверждены в ведомстве, холдинге, управляющей компании. Также необходимо обратить внимание на отраслевые типовые инструкции по делопроизводству, если они есть в отрасли или ведомстве.
1.5.
Роль документационно архивного аппарата в государственном муниципальном управлении.
Создание документационно архивного аппарата является визитной карточкой организации и подтверждает высокую квалификацию сотрудников.
Автоматизация процессов описания и учета в частности снимает задачу создания отдельных видов архивных справочников, многие рутинные задачи, присущие архивному делу.
Применение автоматизированных систем удобно, практично, экономично, преимущества их внедрения очевидны
Научно справочный аппарат обеспечивает оперативный поиск информации с целью ее практического использования.
Правильное оформление и хранение документально архивного аппарата помогает отслеживать движение дел из одного подразделения в другое в ходе реструктуризацией и учета общего объема дел.
Документально архивное управление государственным и муниципальным учреждением – важный этап систематизации и организации документа оборота предприятия. Это – практически единственный способ по документообороту организации на стадии текущего делопроизводства, а также основа для планирования дальнейшей деятельности учреждения. Правильное документально архивное управление позволит наладить работу на предприятии и поднять ее на новый качественный уровень. Документально архивное управление - это творческий процесс и требует знаний, навыков и опыта, и если руководитель предприятия владеет данным видом руководства, то его можно по праву считать квалифицированным специалистом.
При отлаженном документально архивном управлении правильно распределяется поток входящей документации, систематизируется информация, грамотно хранится документация в текущем делопроизводстве, планируется работа организации и архива и необходимые им ресурсы (площади, кадры, материалы).
2. Структура управления организации
2.1. Выбор структуры управления
Когда говорят о структуре управления, обычно имеют ввиду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач.
Выбор вида структуры управления организацией связан, прежде всего, с определением:
- формы разделения управленческих работ;
Выбор формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности.
- уровня централизации и децентрализации;
Уровень централизации и децентрализации определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решения в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды.
- механизмов координации;
Механизмы координации – это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему.
При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.
Структура управления должна меняться в зависимости от стадии (этапа) ее жизненного цикла, становясь более сложной и разнообразной по мере продвижения от начального этапа к последующим. При этом происходит изменение ключевых целевых установок организации, что вызывает необходимость перестройки процессов, методов и структур. Существенным фактором структуры управления является также реформирование самой организации, которое происходит в результате интеграции и дезинтеграции. И то, и другое приводит к изменению структуры самой организации, а, следовательно, и к перестройке ее структуры управления.
2.2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОСУ
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда уже существующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, чтобы она наиболее полно отражала цели и задачи организации, позволяла взаимодействовать с внешней средой в максимальной степени, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
1. анализ оргструктуры;
2. проектирование;
3. оценка эффективности.
Анализ оргструктуры призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т. д.;
• функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции. привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.
• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
Второй этап - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
1. аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных ситуациях;
2. экспертный - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут, в зависимости от поставленных задач, либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3. структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4. организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализационных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктуры управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников
Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемым к оргструктурам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если
между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3.Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6.Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
• Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• Четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и прочее);
• Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению.
которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
• Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
2.3
Структура управления Котласского завода силикатного кирпича.
Структура управления предприятия КЗСК представляет собой самый распространенный вид структуры иерархического типа – линейно - функциональную. В основу ее построения положено: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. На рисунке 1 приведен пример структуры управления КЗСК, где четко видно централизацию управления на высшем уровне. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценится выше, чем их знание видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных пред ними функциональных целей и задач.
Рисунок № 1
| Заместители руководителя (по функциям) |
Работа службы инноваций (исследований и разработок) подчиняется другой системе оценок. Среди них – показатели обновления продукции, внедрение нововведений.
Между показателями этих и других служб могут возникнуть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. Кроме того, система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована, прежде всего, на их собственные показатели, а это обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе за конечный же результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации) задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.
Анализируя действующую структуру управления видно не мало «перекосов». Например, огромное количество связей замыкается непосредственно на руководителе организаций, поэтому ему приходится тратить много усилий на координацию и принятие решений. В результате этой перегрузки его внимание концентрируется преимущественно на текущих делах, исходя из этого, появляется дефицит времени для решения стратегических задач. Также возникают проблемы: в результате не четкого определения диапазона ответственности одни функции управления дублируются, в то время как другие – не выполняются; руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия оперативных решений; слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ по мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливается роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудным. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организации оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов.
На данном предприятии было принято решение о переходе на частичный хозяйственный расчет и частичное самофинансирование (переход в форму арендного предприятия, для которого министерство утверждало арендную плату, фиксируемую по годам). Именно это и требует изменения структуры управления, с целью ориентации всех подразделений организации на безубыточную работу и получение прибыли.
Предприятие уже имеет свой расчетный счет в банке, разрабатывает систему самокредитования в коммерческом банке.
Смена структуры управления повысит прибыльность за счет сочетания централизации отдельных функций управления с полной хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятия, а также создание центров прибыли.
3.Методические рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии
Исходя из сложившейся ситуации, можно предложить следующие варианты решения проблем:
- делегировать часть полномочий функциональным руководителям;
- создать службу стратегического развития;
- более четко разграничить полномочия и ответственность межу руководителями верхнего и среднего уровней;
- определить диапазон ответственности сотрудников и их полномочия;
Например: диапазон ответственности коммерческого директора: организация продаж, поставок, покупок; ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с покупателями и поставщиками; принятие решений по текущим вопросам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.; подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования; исследование требований потребителей к качеству производимой продукции; разработка принципов и организация рынков и конкурентов; организация сбора и анализа информации по покупкам и поставщикам; формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации; разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественность; участие в ярмарках, выставках; организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок; предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных; отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.
- улучшить механизмы координации. Функциональным руководителям предоставить право выполнять необходимые действия, для выполнения своих должностных обязанностей исходя из диапазона ответственности. Установить перечень документов, требующих согласование, подписания и утверждения, определить порядок подписания исполнительской документации;
- для повышения оперативности управления сформировать матрицы горизонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности должны быть определены взаимодействующие звенья, структуры управления и содержания выполняемых ими работ.
- поставить цели повышения самостоятельности и ответственности структурных единиц, их заинтересованность в результатах, конкурентоспособности и адаптивности на мировом рынке;
- заместителям директора по производству взять на себя ведущую роль в планировании и стыковке с фирмами, работающими на договорной основе;
- при дальнейшем росте предприятия вовремя перейти на новую структуру управления;
Анализируя работу предприятия и ее структуру руководства делаем вывод, что данному предприятию необходимо перейти к новой структуре управления.
Из выше перечисленного становится, очевидно, что более удачной в данном случае будет матричная структура управления.
Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях не одинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходит медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко - преодоление сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающие ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.
Детальное изучение этого процесса провел американский профессор Л.Е.Грейнер. Им установлено, что структура управления предопределяется не только временем существования организации, но и ее размерами (устанавливаемыми, например, по объемам реализации или численности работающих), возрастом и темпами роста отрасли, в которой она функционирует. На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная составляющие имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая, а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей молодой организации. Дальнейшая смена структуры управления приводящая к делегированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля управления, а потом усиления контроля. На последней, пятой стадии, автор определил главную черту структуры управления организацией как сотрудничество, но не смог дать характеристики революционного этапа изменений, в результате которого появится новый вид структуры. В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использования знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт гениальности.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того в какой мере руководитель постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а так же имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволит реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опытных специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ. Также матричная структура управления поможет решить проблемы координации и связать воедино деятельность звеньев базовой структуры временных групп. Матричная структура содержит элементы органического типа. А это актуально на сегодняшней день в условиях рыночной экономики. Где отдается предпочтение гибкости управления.
Несомненно, что одно из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде.
Правила для успешного руководителя:
- необходимо знать принципы построения организационных структур управления;
- понимать основные направления изменений в структурах управления современными предприятиями;
- видеть достоинства и недостатки применения структур управления бюрократического и органического типов;
- умело использовать в своей деятельности виды структур управления и их основные характеристики.
- использовать принципы построения структур управления при решения конкретных задач, связанных с изменением или формированием новой структуры;
- осуществлять выбор такого вида структуры управления, который в наибольшей степени отвечает потребностям организации;
- оценивать эффективность действующей и (или) предлагаемой структуры управления.
Заключение
Организационная структура управления строится в соответствии с целями и стратегией развития организации, разработка и утверждение которых является начальным этапом внесения изменений в организацию управления.
Из проведенного исследования можно сделать вывод, что если структура
управления не соответствует целям, стратегии и процессам принятия решений, организация не сможет в полной мере воспользоваться возможностями внешней среды и максимально использовать свои сильные стороны. Решения вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).
Необходимо иметь ввиду, что структура управления организацией меняется в зависимости от стадии (этапа) ее жизненного цикла, становясь более сложной и разнообразной по мере продвижения от начального этапа к последующим. При этом происходит изменение ключевых целевых установок организации, что вызывает необходимость перестройки процессов, методов и структур управления.
Существенным фактором изменения структуры управления является также реформирование самой организации, которое происходит в результате интеграции (слияний, приобретений, поглощений, создание стратегических альянсов и т.д.) и дезинтеграции ( разукрупнения и формирования малых предприятий и т.д.). И то, и другое приводит к изменению структуры самой организации самой организации, а следовательно, и к перестройке ее структуры управления.
На основании анализа направлений, в которых происходит в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:
- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением их внешней среды;
- оценка организационной структуры не с позиций ее оптимального построения, а сточки зрения влияния на потенциал организации;
- отказ от применения единственной структуры управления организацией и стремление получать максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур.
Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.
Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде.
Необходимо учитывать, что радикальное изменение структуры управления – революционный слом старых форм при переходе от одной стадии роста к другой – связано с перестройкой всех частей и элементов системы управления; его надо проводить в соответствии с детально разработанной программой, привлекая к принятию и реализации решений максимально возможное число сотрудников.
Список литературы
1. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление / И.А.Василенко. – М.: Гардарики, 2005. – 320с.
2. Литвак, Б.Г. разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2000.-250с.
3. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов, П.В. Шеметов. – М.: ИНФРА –М,2003.-312с.
4. Миллер, Б.З. Теория организации / Б.З. Миллер. – М.: ИНФРА – М, 2000.-319с.
5. Ноздрева, Р.Б. Международный маркетинг / Р.Б. Ноздрева. – М.: Экономист, 2004.-300с.
6. Пикулькин А.В. Система государственного управления: учебник для вузов/ А.В. Пикулькин -М.: Юнити, 2000.-398 с.
7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В.Теория организации: Учебное пособие/ С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: государство «Экзамен», 2003. – 320 с.
8. Скопылатов, И.А. Организационное поведение / И.А. Скопылатов.- Спб.: Изд-во Смольного университета, 2001.-507с.
9. Смирнов, Э.А.Теория организации: Учебное пособие/ Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА – М,2002. – 248с. – (серия «Вопрос-Ответ»).
10. Смирнов, Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. – М.: Мудит: ЮНИТИ, 2000. – 397с.
11. Холл, Р. Теория организации: структура, процессы, результаты /Р, Холл.- Спб.:Питер, 2001.-505с.
12. Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление / В.Е Чиркин.-М.: Юристь, 2004.- 319.
13. Шемелев, П.В. Теория организации / П.В, Шемелев.- М.: ИНФРА _М, 2004.-179с.
