Содержание
Введение………………………………………………………………………..….3

1. Оценка деятельности персонала и планирование карьеры………………….5

2. Роль руководителя в планирование карьеры персонала……………………11

3. Разработка личных планов развития сотрудников и анализ факторов продвижения……………………………………………………………………..15

4. Практика оценки деятельности работника в ФГУП «почта России» ……..18

Заключение……………………………………………………………………….29

Литература………………………………………………………………………..31




Введение


         Задачи руководителя службы персонала многофункциональны: от найма сотрудников до решения стратегических вопросов управления компанией. При этом существуют сферы управления персоналом, в которых, на первый взгляд его участие минимально.

Одним из важнейших аспектов в этой связи является исследование особенностей управления профессиональным развитием и деловой карьерой персонала. Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Нет ничего удивительного в том, что работник желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с другой.

В соответствии с этим актуально предпринятое в данной работе исследование особенностей и этапов построения карьеры, ее планирования в рамках конкретного предприятия.

Цель работы  - анализ особенностей оценки и планирования карьеры с целью разработки основных направлений оптимизации процессов карьерного развития.


1. Оценка деятельности персонала и планирование карьеры



         Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные со­вещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возмож­ности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к ка­ждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации [1, с. 214].

          В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

— повысить эффективность организации путем оптималь­ного использования имеющихся человеческих ресурсов;

— выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал;

— помогать самосовершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

— способствовать повышению заработной платы в соответ­ствии с возросшим профессиональным уровнем.

          В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:  повысить заинтересованность в труде; слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным; повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации; четко доводить до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности; ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее; рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации [4, с. 116 - 117].

         Система оценки кадров включает три группы проблем:  содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника); методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить); процедура оценки.

          Оценка персонала, таким образом, – вся совокупность мер, направленных на получение информации об индивидуальных особенностях сотрудника, его деятельности и компетенции.

         Оценка персонала – более широкое понятие, чем аттестация. Она включает в себя оценку деятельности работника за определенный период, оценку потенциала сотрудников (которая преследует такие цели организации, как найм на вакантную должность, определение потребности в обучении, возможности повысить эффективность труда и др.) и постоянную оценку деятельности сотрудников, осуществляемую непосредственным руководителем. Последний вид оценки мы рассматривать не будем, поскольку он недостаточно объективен, на него влияют личные отношения, конкретная ситуация и прочие факторы. К тому же, текущая оценка деятельности подчиненных имеет значение только для непосредственного руководителя и не играет существенной роли в общеорганизационном контексте. Таким образом, под оценкой персонала мы будем понимать два основных ее вида: оценку деятельности сотрудников за определенный период и оценку потенциала сотрудников. [3, с. 147]

В процессе оценки работающего персонала используются:

         1. Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

         Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

         Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

          Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности [2, с. 156].

         Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

         Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

         2. Количественные методы оценки  - методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

         Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

         Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

         Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

         Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

         Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений [3, с. 149].

         3. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач) [4, с. 122].

         Ассессмент-центр – это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности. 

         В идеале использование технологии Assessment Center позволяет решать следующие задачи:  формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;  оценка соответствия кандидата требованиям позиции;  получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;  оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;  оценка совместимости сотрудников;  оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность [5, с. 147].

         Таким образом, основными целями проведения Assessment Center являются избежание ошибок в процессе подбора людей на ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование пула интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники) [1, с. 148].

Оценка персонала при этом является основой и направлением развития карьеры. Карьера– это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это личностный аспект карьеры, который предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону.

Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные» пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Но в любом случае, карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации. Таковыми являются: должностные ступени, уровни иерархии; ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства; статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе; ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству); уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).

При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и с точки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, «увидят» его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд.


2. Роль руководителя в планирование карьеры персонала
Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера, а так же особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация. Для более полного изучения, понимания и овладения механизмами воздействия на характер карьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности самих этих элементов.

Комплексность карьеры предполагает необходимость  рассмотрения ее с различных сторон, использования при ее исследовании различных подходов.

Многоаспектность карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопрезентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Полноценное развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности. Карьера – динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени.

 Карьера работника – это процесс производственной деятельности, в ходе которого работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. при этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника. Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т.д., то есть процесс успешной самореализации, сопровождающейся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому и т.д., всегда регулируется потребностью предприятия, на которое работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым  процессом, а значит плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планом развития предприятия.

В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем может меняться человек (интересы, ориентации), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т.п.

Планирование предусматривает:

-   выявление возможностей  индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии;

- проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижение по службе или получение нового назначения. Оно способствует развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонал возможностям, которые могут представиться в будущем.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности руководителем. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Встречаясь с новым сотрудником, руководитель должен учитывать этап карьеры, который тот проходит в данный момент.

Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации, разработать программу продвижения по служебной лестнице внутри организации данного сотрудника, более эффективно его использовать для достижения целей организации.

1. Рост по вертикали. Подъем на более высокий уровень в иерархической структуре. Это наиболее распространенное понимание карьеры. Такое ее воплощение могут увидеть окружающие.

2. Развитие по горизонтали. Это перемещение в другую функциональную область деятельности, например кадровая ротация. Этот вид карьеры также может быть связан с расширением или усложнением задач на прежней должности.

3. Центростремительное направление. Оно наименее очевидно для окружающих. Оно выражается в приглашении работника на совещания или неформальные встречи, где его мнение может иметь значение и учитываться при принятии решений [3, c. 156].

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников также включает:

- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-  регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры;

-  перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.
 


3. Разработка личных планов развития сотрудников и анализ факторов продвижения
План карьеры – это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность работник  рассчитывает при достижении пенсионного  возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать  выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

План карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации.

Практика планирования в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Личные потребности и потребности фирмы могут совмещаться разнообразными способами. Наиболее широко распространяющимися является  неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственно руководителями. Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемые практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки.

План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.

Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:  мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);  заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:  индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;  стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся:  соответствующие заместители руководителя предприятия; руководитель службы управления персоналом; руководитель подразделения, где работает работник; соответствующие работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

4. Практика оценки деятельности работника в ФГУП

«Почта России»
Обособленное    структурное    подразделение    Пензенский    почтамт    УФПС Пензенской области - филиала ФГУП «Почта России» (далее по тексту «Подразделение»), в соответствии с уставом создано на основании приказа директора УФПС Пензенской области - филиала ФГУП «Почта России» от 21.03.2006г. №  119, действует в соответствии с законодательством Российской Федерации,  Уставом ФГУП  «Почта России», Положением о Филиале  и настоящим Положением, приказами и распоряжениями ФГУП «Почта России» и УФПС Пензенской области - филиала ФГУП «Почта России».

         Численность работников за 2008 год по всем подразделениям предприятия составляла 54 человек. Из них руководителей – 4 человека, специалистов – 10 человек, рабочих – 40 человек. За второе полугодие 2009 года численность персонала увеличилась на 1 человека и составила на 01.01. 2010 года 55 человек.

         Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника делается соответствующая  запись.

Одним   из   основных   направлений   деятельности   Предприятия   в   области кадровой   политики   ФГУП   «Почта   России»   является   развитие   трудового потенциала работников.   Главная   роль   в   данном   направлении   отводится   плановому обучению персонала, направленному на повышение профессиональной компетентности. Основным направлением и отправным аспектом подобного развития является оценка персонала.

Основными направлениями оценки в организации являются:

- количественные показатели, характеризующие, например, для почтальонов: сектор обслуживания и динамика его охвата, динамика подписных изданий, особенности и динамика оказания дополнительных услуг; для операторов Почтамта: динамика количества обслуживаемых посетителей, время проведенных операций и их число, количество времени, потраченного на одного посетителя;

- качественные показатели: рост уровня образования, итоги аттестации для специалистов организации, выполнение должностных обязанностей ми требований.

В частности, в соответствии с инструкциями и правила организации почтальон принимается на должность и освобождается от должности в соответствии с трудовым законодательством РФ и трудовым договором.

При оценке учитывается, что почтальон должен знать:

- виды и категории почтовых отправлений;

- правила обработки почты и доставки адресатам простой, заказной и международной корреспонденции, бандеролей, переводов, телеграмм и периодической печати;

- порядок доставки пенсий и пособий, а также предоставления услуг средств связи на дому;

- расположение улиц, домов, квартир на обслуживаемых доставочных участках;

- установленные контрольные сроки доставки почтовых отправлений и телеграмм;

- тарифы за пересылку почтовых отправлений и телеграмм;

- правила и инструкции по сопровождению, обмену и сохранности почты;

- график движения транспорта по маршруту;

- порядок погрузки почты на транспорт по группам приема или сдачи;

- установленные контрольные сроки доставки телеграмм; правила приема от населения телеграмм;

- правила доставки правительственной корреспонденции; порядок и контрольные сроки выемки корреспонденции из почтовых ящиков и порядок ее штемпелевания;

- правила оформления документации на доставленные регистрируемые почтовые отправления и телеграммы.

На должность почтальона принимаются лица не моложе 18 лет, для которых эта должность является основным местом работы. В соответствии с особенностями работы по требованию работодателя почтальон обязан заключить договор о полной материальной ответственности: индивидуальной или коллективной (бригадной) в зависимости от организации трудового процесса в структурном подразделении (отделении, участке и т.п.).

Почтальон осуществляет следующие виды работ:

1. доставку почтовых отправлений и периодической печати;

2. получение корреспонденции, периодической печати, бандеролей, переводов, пенсионных поручений и денег для доставки, подготовку полученной почты к доставке;

3. доставку адресатам простых, заказных почтовых отправлений, международной и ценной корреспонденции, бандеролей, переводов, пенсий и пособий, периодической печати, телеграмм в соответствии с правилами и в установленные контрольные сроки;

4. круглосуточную доставку адресатам телеграмм в соответствии с правилами и в установленные контрольные сроки;

5. оформление документации на врученные и неврученные телеграммы, прием телеграмм от населения;

6. информирование адресатов по вопросам адресования, приема и выдачи почтовых отправлений, о времени производства почтовых и телеграфных операций в отделениях связи, узле связи, на почтамте; наведение справок о выбывших адресатах и оформление неврученных почтовых отправлений; оформление уведомлений о вручении повесток милиции и судебно-следственных органов, а также заказных писем; подборку доставочных карточек на газеты и журналы и передачу их на доставку печати; оформление документации на доставленные регистрируемые почтовые отправления и телеграммы; прием от населения для отправки простых писем; выемку писем из почтовых ящиков; продажу знаков почтовой оплаты на обслуживаемых доставочных участках;

7. сопровождение и обмен почты;

8. получение почты и периодической печати в начальном пункте, обмен в пути и сдачу в конечном пункте, включая их погрузку, укладку и разгрузку;

9. контроль за содержанием в исправном состоянии абонентских шкафов и опорных пунктов, за обеспечением благоустройства обслуживаемого доставочного участка (упорядочение наименований населенных пунктов и улиц, нумерации домов, освещения подъездов домов, выноса дверных почтовых ящиков на калитки и заборы и т.д.) и принятие необходимых мер по устранению выявленных недостатков.

Почтальон имеет право: получать от работников предприятия информацию, необходимую для осуществления своей деятельности; представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по вопросам своей деятельности.

Почтальон несет ответственность за: причинение материального ущерба работодателю в порядке, установленном законодательством РФ; невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей; недостоверную информацию о состоянии выполнения обязанностей; невыполнение приказов, распоряжений и организации, и непосредственного руководителя; непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности организации и ее работникам; нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, правил трудового распорядка.

За нарушение перечисленных в п. п. 2 - 6 условий ответственность возлагается на почтальона в порядке и пределах, установленных трудовым законодательством РФ.

Режим работы почтальона определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации, и закрепляется в условиях трудового контракта.

        При оценке работника кадровая служба ФГУП   «Почта   России»    ставит перед собой следующие задачи:  оценка потенциальных возможностей работника;  оценка профессиональной компетенции;  оценка возможностей реализации потенций; оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному; оценка соответствия результатов труда норматив­ным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям;  стимулирование работника.

        Методика деловой оценки работников анализируемого предприятия составлялась исходя из таких тре­бований, как:  объективность — достаточно полная система пока­зателей, охват достаточно длительного периода ра­боты и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;  оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;  гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методами проведения оценки, доведе­ние ее результатов до всех заинтересованных лиц;  демократизм — участие общественности, привле­чение к оценке коллег и подчиненных;  единство требований оценки для всех лиц однород­ной должности;  простота,   четкость   и  доступность   процедуры оценки;  результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;  механизация и автоматизация процедуры оценки.

Среди специалистов организации основным методом оценки является аттестация кадров. Аттестация работников - это установленный  законодательством порядок  проведения  проверки  деловых  качеств,  а также квалификации путем периодической оценки знаний,  опыта,  навыков и  способностей  к выполнению  трудовых обязанностей по определенной специальности или по должности.  Аттестация   проводится   в   целях   улучшения   подбора, расстановки,  использования и воспитания кадров,  стимулирования роста их квалификации,  повышения ответственности за выполнение  должностных обязанностей, развития инициативы и творческой активности.

Аттестация  знаний,  опыта  и  способностей   к   выполнению трудовых   обязанностей   по   занимаемой   должности   и   аттестации профессиональных  знаний  и  опыта   по   определенной   специальности проводятся раздельно.

Рассмотрим особенности аттестации на примере аттестации экономистов и бухгалтеров организации. Аттестация профессиональных бухгалтеров подтверждает следующее:

- соответствие специалиста требованиям профессиональной компетентности (уровень специальной подготовки, приобретенных навыков и накопленного опыта в соответствующей сфере деятельности);

- способность специалиста в случае необходимости организовать качественную работу соответствующих служб в организациях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, а также возглавить самостоятельные консультационные коммерческие службы;

- приверженность специалиста к соблюдению норм профессиональной этики.

Аттестованные профессиональные бухгалтеры объединяются в общественное некоммерческое профессиональное объединение (Институт профессиональных бухгалтеров), которое призвано оказывать им юридическую, социальную и методическую помощь и поддержку.

Специалисты ФГУП   «Почта   России», претендующие на получение квалификационного аттестата, должны отвечать следующим требованиям:

- наличие высшего или среднего специального экономического образования или диплома кандидата (доктора) экономических наук;

- прохождение специальной послевузовской учебной подготовки для обеспечения необходимого уровня современных профессиональных знаний и навыков по Программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров, утверждаемой Ассоциацией бухгалтеров и аудиторов Содружества и Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Министерстве финансов Российской Федерации;

- наличие стажа работы по специальности (или на руководящих должностях) - не менее трех лет (при наличии среднего специального экономического образования - не менее пяти лет);

- наличие положительной характеристики по месту работы или рекомендаций не менее двух профессиональных (аттестованных) бухгалтеров;

- отсутствие судимостей за экономические преступления.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия из числа ученых, высококвалифицированных практиков, профессиональных бухгалтеров и руководящих работников территориальных органов Министерства финансов Российской Федерации.

Документы рассматриваются в срок, не превышающий одного месяца с момента их представления в аттестационную комиссию.

При ненадлежащем оформлении представленных документов до сведения специалистов в письменном виде доводится мотивированный отказ в допуске к аттестации.

В случае возникновения сомнений в достоверности представленных в анкете сведений у кандидата на получение квалификационного аттестата могут быть затребованы дополнительные документы, подтверждающие представленные сведения.

При отсутствии замечаний по представленным документам специалисты допускаются к проведению экзамена на получение квалификационного аттестата, о чем им сообщается заблаговременно с указанием даты и места проведения экзамена.

За аттестацию взимается единовременный сбор на проведение организационной работы, связанной с проведением квалификационных экзаменов, и финансирование методологической работы. Сбор устанавливается в размере 20-кратного размера, установленного законодательством Российской Федерации, минимальной оплаты труда (на дату подачи комплекта документов).

При неудовлетворительных итогах аттестации единовременный сбор не возвращается. Каждая последующая попытка аттестации сопровождается уплатой единовременного сбора.

Претенденты допускаются к квалификационным экзаменам при предъявлении паспорта или иного документа, удостоверяющего их личность.

Претенденты, не имеющие при себе паспорта или иного документа, удостоверяющего их личность, либо опоздавшие на квалификационные экзамены, считаются не явившимися. Решение о новом направлении на экзамены выносит аттестационная комиссия.

Экзамен для группы претендентов (не менее 5 человек и не более 20 человек) на получение квалификационного аттестата проводится в два этапа:

1) предварительное тестирование (в письменной форме в течение 4 академических часов), по результатам которого претендент допускается к устному экзамену;

2) устный экзамен по экзаменационным билетам.

Экзаменационные тесты и варианты правильных ответов разрабатываются аттестационной комиссией на основе Программы подготовки к аттестации профессиональных бухгалтеров. Вопросы в экзаменационных тестах должны отражать все разделы Программы.

Количество правильных ответов, являющееся основанием для признания результатов тестирования положительными, должно составлять не менее 85% от количества вопросов, содержащихся в экзаменационных тестах. Результаты тестирования и устных экзаменов оформляются протоколом.

При проведении квалификационных экзаменов пользоваться законодательным и инструктивным материалом, справочной и специальной литературой, вести переговоры с другими претендентами запрещается. Претенденты, нарушившие эти требования, удаляются из аудитории и считаются не сдавшими экзамены.

Посторонним лицам и наблюдателям присутствовать на квалификационных экзаменах не разрешается.

По истечении времени, отведенного на проведение письменного экзамена (тестирования), претенденты обязаны сдать в экзаменационную комиссию экзаменационные билеты и ответы на них. Претенденты, нарушившие эти требования, считаются не участвовавшими в экзаменах.

По результатам оценки кадров для    обеспечения    занятости    и    повышения    квалификации    Работников Работодатель обеспечивает их своевременную профессиональную подготовку в соответствии с локальными нормативными актами Предприятия.

Работодатель создает условия и предоставляет возможность для повышения квалификации,   обучения   и   стажировки   Работников   в   интересах   и   за   счет   средств Работодателя на условиях соответствующего договора. (в ред. дополнительного соглашения №1 от 28.03.2007 г.)

Работодатель   в   соответствии   с   трудовым   законодательством   Российской Федерации, локальными нормативными актами создает Работникам необходимые условия для совмещения работы с обучением.

Работодатель предоставляет займ на обучение в интересах Работника при условии возврата основного долга с уплатой 5% годовых и стажа работы на Предприятии не менее одного года с обязательством досрочного погашения займа в случае увольнения.        

Обучение планируется в соответствии с целями и задачами Предприятия, с учетом особенностей корпоративной культуры и уровня профессиональной компетенции Работников ежеквартально, ежегодно и на среднесрочную перспективу (сроком до 3-х лет). При существенном изменении внутренних или внешних условий деятельности Предприятия вносятся коррективы в учебные планы и программы.

Обучение персонала на Предприятии является системным и периодичным. Периодичность и длительность профессионального обучения и повышения квалификации определяются для каждой категории персонала индивидуально.

Работодатель информирует о программах обучения и внесении корректировок в ранее утвержденные программы в корпоративных изданиях и на сайте ФГУП «Почта России».

Для сохранения кадрового потенциала, обеспечения непрерывности в решении функциональных задач Работодатель формирует резерв руководящих кадров и организует работу с ним. 

Кадровый   резерв   на   замещение   руководящих   позиций   формируется по результатам оценки персонала. Каждый Работник, включенный в кадровый резерв, получает индивидуальные   рекомендации   по   развитию   управленческих   навыков   и   повышению профессионального уровня. На основании этих рекомендаций разрабатывается персональная программа развития и обучения для Работников, включенных в кадровый резерв. После завершения    программы    проводится    анализ    результатов    обучения,    оценка    уровня подготовленности    специалиста,    на    основании    которых    принимается    решение    о целесообразности нахождения его в кадровом резерве, выдвижении его на руководящую должность, либо разрабатывается следующий этап программы обучения.

Формирование резерва осуществляется с учетом качественного состава кадров и потребности в замещении соответствующих должностей в соответствии с локальными нормативными актами Предприятия.

Таким образом, по результатам исследования системы оценки персонала ФГУП   «Почта   России», можно сделать вывод о том, что при ее разработке были учтены как качественные, так и количественные критерии оценки, выделены особенности и направления методов оценки, применительно к различным категориям персонала, что оправданно в соответствии с различными обязанностями, выполняемыми на рабочем месте, разным уровнем образования и квалификации. Предприятие ФГУП «Почта России» является государственным предприятием и реализует соответствующие направления деятельности по оказанию услуг для населения, в соответствии с чем предприятию необходимы люди, имеющие навыки коммуникативного общения, быстрого контакта с людьми, имеющие низкий уровень агрессии и конфликтности. В соответствии с этим предприятием делает ставку преимущественно на психологические характеристики кандидата, предлагая взамен развитую социальную политику по отношению к сотрудникам.




Заключение
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

 Карьера– это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Понятие карьеры включает в себя личностный, организационный и социальный аспекты.

Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера, а так же особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация. Для более полного изучения, понимания и овладения механизмами воздействия на характер карьеры необходимо учитывать как сложные связи образующих элементов, так и сложность и особенности самих этих элементов.

Комплексность карьеры предполагает необходимость  рассмотрения ее с различных сторон, использования при ее исследовании различных подходов.

План карьеры – это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность работник  рассчитывает при достижении пенсионного  возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать  выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

План карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации.

Практика планирования в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Личные потребности и потребности фирмы могут совмещаться разнообразными способами. Наиболее широко распространяющимися является  неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственно руководителями. Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемые практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Существует типология людей, строящих свою карьеру в зависимости от личных особенностей. В зависимости от соотношения самооценки, уровня притязаний и локус контроля выделяют 6 типов: альпинист, иллюзионист, мастер, муравей, коллекционер и узурпатор. Руководителю необходимо научиться различать эти типы, чтобы выбирать оптимальную линию поведения для получения наибольшего эффекта от управления карьерой персонала.



Литература
1. Акбердин З. З., Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 432с.

2. Альбеков А. У., Согомонян С. А. Управление персоналом предприятия: Учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 386с.

3. Баранов К.Н. Психология труда: Учебник для вузов. – М.: Слово, 2004. – 412с.

4. Волков Б. А. Менеджмент персонала: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 528с.

5. Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2003. – 448с.

6. Дятлов В. А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Слово, 2004. – 536с.

7. Егоршин Н. Управление персоналом. – М.: Новость, 2008. – 512с.

8. Жукова В.А. Социология труда: Учебник для вузов. – М.: Педагогика, 2003. – 406с.

9. Минаева Н.В.Персональный менеджмент: Учебник. — М.: Владос, 2005. – 408с.

10. Основы    персонального менеджмента. / Под ред. В.М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 2004. – 438с.

11. Павлова Л.Н. Персональный менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 528с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы  кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2001. – 484с.