Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, направленных  на рыночную экономику, перед нынешними организациями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Таким образом на современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную сис­тему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого работ­ника работать производительно и качественно для достижения конкретно постав­ленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой за­дачей кадровой службы. Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении.

Прогресс в иссле­довании трудовой мотивации привел к получению широкого диапазона результа­тов как по факторам и процессам поведения, так и по результатам выполнения работы на рабочем месте.

Обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и много­образием точек зрения на их природу. Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие си­стемного подхода к рассмотрению процесса мотивации, вследствие чего любой фак­тор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом.

       Так, до настоящего времени основные теории трудовой мотивации не способны объяснить, почему знание не преобразуется в действие во многих сферах деятельности организаций. Они не вносят существенного вклада в установление различий между результата­ми мотивационных процессов в случае простых и сложных работ, в понимание действия мотивации во взаимосвязи между трудом и внетрудовой деятельностью, не объясняют, как мотивация функционирует в рабочих группах и командах и т. д.

Поэтому менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

Бесспорно, в каждой компании действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации, как целей фирмы, так и удовлетворению самих работников.                                                                                               

Поэтому исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые впоследствии можно устранить.


    I Теоретическая характеристика мотивации

1.1. Значение и содержание понятия мотивации


В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Руководитель воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать следующее определение: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.^[1] 

Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

 Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

§        что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

§        каково соотношение внутренних и внешних сил;                   

§        как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. ^[2]    

Прежде  чем  приступить  к  рассмотрению  этих   вопросов,  остановимся  на  уяснении  смысла  основных понятий,  которые будут использованы в дальнейшем.                                                

 Потребности[3] - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для  разных людей,  но в  то же  время имеет определенное  индивидуальное  проявление  у  каждого   человека [приложение 1]. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует,  она дает  о себе  знать и  “требует” своего устранения. 

Потребность-это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека. Потребности принимают форму объектов, способных удовлетворить нужды.[4]

Люди  по-разному  могут  пытаться  устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не  реагировать на  них. Потребности могут  возникать как  осознанно, так  и неосознанно.  При этом не  все  потребности  осознаются  и  осознанно  устраняют.  Если потребность не  устранена, то  это не  предполагает, что  она устранена навсегда.   Большинство   потребностей   периодически  возобновляются, хотя при  этом они  могут менять  форму своего  конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.        

Мотив^[5]  -  это  то, что  вызывает определенные  действия человека. Мотив  находится “внутри”  человека,  имеет  “персональный”  характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к  человеку  факторов,  а  также  от  действия других,  возникающих параллельно  с  ним  мотивов. Мотив  не только  побуждает человека  к действию, но и определяет,  что надо  сделать и  как будет  осуществлено это  действие,  в  частности  если  мотив  вызывает  действия по устранению потребности,  то  у  различных людей  эти действия  могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на  свои  мотивы,  приглушая  их  действие  или   даже  устраняя их  из своей мотивационной совокупности [приложение 2]. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека, и чем  сильнее потребность, тем активнее он действует.[6]

Мотивы  направлены на формирование интересов индивида к чему-либо. Сами интересы понимаются двояко: 1)как направленность субъекта на значимые для него объекты, связанная с удовлетворением потребностей; 2)как реальная причина деятельности социальных субъектов, направленная на удовлетворение определенных потребностей, лежащая в основе непосредственных побуждений, мотивов, идей и т.п., определяющаяся положением и ролью этих субъектов в системе общественных отношений.^[7]                            

 Поведение  человека  обычно  определяется  не  одним  мотивом, а  их совокупностью,  в  которой  мотивы  могут  находиться   в  определенном отношении  друг  к  другу  по  степени  их  воздействия   на  поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться  как  основа   осуществления  им   определенных  действий. Мотивационная   структура   человека  обладает определенной  стабильностью.  Однако  она  может  меняться,  в  частности,   сознательно  в процессе воспитания человека, его образования.                                                                                            

 Мотивирование составляет сердцевину и  основу управления человеком. Эффективность управления в очень  большой  степени  зависит  от  того,  насколько  успешно  осуществляется процесс мотивирования.

  В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования:^[8]

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека   вызываются   к   действию  определенные   мотивы,  которые побуждают  человека  осуществлять  определенные   действия,  приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй  тип  мотивирования  своей  основной  задачей  имеет формирование   определенной   мотивационной   структуры   человека.  В этом  случае основное внимание  обращается на  то, чтобы  развить и усилить  желательные  для  субъекта  мотивирования  мотивы  действии человека,  и наоборот,  ослабить те  мотивы, которые  мешают эффективном  управлению  человеком.  Этот  тип мотивирования  носит характер воспитательной и  образовательной работы  и часто  не связан с  какими-то  конкретными  действиями  или   результатами,  которые ожидается получить от человека в виде итога его  деятельности. Второй  тип  мотивирования  требует гораздо  больших усилий,  знаний и способностей  для  его  осуществления.  Однако  и его  результаты в целом  существенно  превосходят  результаты  первого  типа мотивирования. Организации, освоившие  его и использующие в  своей практике, могут гораздо  успешнее и  результативнее управлять  своими членами.                                                             

  Первый  и  второй типы  мотивирования не  следует противопоставлять,  так как в современной  практике управления  прогрессивно управляемые организации  стремятся сочетать  оба эти  типа мотивирования.   

 Стимулы[9]  исполняют  роль   рычагов  воздействия   или  носителей “раздражения”,  вызывающих  действие  определенных  мотивов.  В качестве стимулов могут выступать  отдельные предметы,  действия других людей, обещания, носители обязательств и  возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы  получить в результате определенных действий. Человек  реагирует на многие  стимулы  не обязательно  сознательно. На  отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

  Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют  абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на  них. Например,  в условиях  развала  денежной системы,  когда практически  ничего невозможно купить за деньги, заработная  плата и  денежные знаки  в целом теряют свою роль стимулов и могут  быть очень  ограниченно использованы в управлении людьми.                                     

  Процесс  использования  различных  стимулов [приложение 3] для мотивирования людей   называется   процессом    стимулирования.   Стимулирование имеет  различные  формы.  В  практике  управления одной  из самых распространенных  его  форм  является   материальное  стимулирование.  Роль  данного  процесса стимулирования  исключительно велика.

 Однако  очень  важно  учитывать  ситуацию,  в  которой  материальное стимулирование  осуществляется,  и  стараться  избрать преувеличения его возможностей,  так как  человек имеет  очень сложную  и не однозначную   систему   потребностей,   интересов,  приоритетов  и целей.                                                           

 

1.2  Основные  теории мотивации

  Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточное количество теорий, пытающихся дать объяснение этому явлению. При этом все теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.[10]

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга . Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.                                                         

 Первыми  на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после  теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени  теории  мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации  основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации  считаются наиболее современными  теориями мотивации,  они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с  точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия  на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга.

Теория мотивации  по  Абрахама  Маслоу:

  Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:                   

·     физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

·     потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  

·     социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и     поддержка;

·     потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;

·     потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются  вторичные .Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации.



Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                                

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.  

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда:

 С развитием экономических отношений значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.                                        

   Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии пределенных должностей в организации.

  Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.                 

 Теория  мотивации Фредерика  Герцберга:

Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения  содержательной части работы.  

 Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.                          

  Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна.                                                 

  Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.                     

Теория ожиданий В. Врума:

 Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

§        руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                   

§        сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

§        сотрудника  и  руководителя  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      

§        сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

Теория справедливости:

Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                 

       Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое.  Или, например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера:

 Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

  Теория мотивации Дугласа МакГрегора:

 Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

§        задания, которые получает подчиненный;

§        качество выполнения задания;

§        время получения задания;

§        ожидаемое время выполнения задачи;

§        средства, имеющиеся для выполнения задачи;

§        коллектив, в котором работает подчиненный;

§        инструкции, полученные подчиненным;

§        убеждение подчиненного в посильности задачи;

§        убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

§        размер вознаграждения за проведенную работу;

§        уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

  По теории «Х», которой руководствовались менеджеры первой половины века, человек ленив по своей природе и хочет свести к минимуму объем своей работы. Ему свойственны эгоцентризм-безразличие к целям организации, консерватизм-нежелание перемен и другие врожденные пороки, делающие необходимым внешнее принудительное воздействие на мотивацию в труде.

По теории «Y» работники становятся пассивными из-за своей подчиненной роли в организации[11]. Задача менеджера-помочь подчиненным осознать свою значимость для организации.

  Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

  Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30 – 40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.

Теория человеческих отношений Э.Мэйо базируется на следующих основополагающих идеях:

§        Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

§        Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

§        Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека – работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда, при этом необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. Важно помнить, что  структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного его состояния имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо  подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. 



       II. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом

2.1. Причины пассивного отношения персонала к работе

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Поэтому большое внимание в литературе сегодня уделяется  так же всевозможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования  позволяют  выявить не только наиболее эффективные методы мотивации, но и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются [12]:

§        Нарушение негласного контракта;

§        Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

§        Игнорирование идей и инициативы;

§        Отсутствие чувства причастности к компании;

§        Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

§        Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

§        Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

§        Чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;

§        Отсутствие психологической и организационной поддержки;

§        Недостаток необходимой информации;

§        Отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

§        Первая стадия–  рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос  связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

§        Вторая стадия- раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель- зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая- подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

§        Третья стадия– подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

§        Четвертая стадия- разочарование.


На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

§        Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии- не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

§        Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
2.2. Принципы, мотивирующие персонал к активной деятельности

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная  работа для подчиненных.

Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

- иметь целостность (приводить к определенному результату);

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для  выполнения поставленной перед ними задачей;

- обеспечивать обратную связь с работником;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;[13].

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы.

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

- Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

- Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

- Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы  на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

- Автономия.

Она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна  автономия. Величина уровня автономии зависит от человека. У каждого она индивидуальная.

- Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Таким образом, рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.  

2.3 Методы мотивирования персонала

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Существуют следующие методы стимулирования эффективного трудового поведения:

§        материальное поощрение;

§        организационные методы;

§        морально-психологические.^[13]

Наиболее распространенной формой (методом) материального стимулирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей стимулирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.^[14]

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях..

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (стимулирования) включают в себя:

§        участие в делах организации (как правило, социальных);

§        перспектива приобрести новые знания и навыки;

§        обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы стимулирования включают в себя:

§        создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

§        присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

§        признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);

§        высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

§        атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала^[15].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов- (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям- Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.



III. Малый бизнес как элемент рыночной экономики

3.1 Мотивационное управление малым бизнесом

Среди наших рыночных потенциалов на сегодня главное место занимает всемерное форсирование разнообразных форм малого бизнеса. Преимущества крупного производства слишком долго абсолютизировались в нашей стране, и это дало весьма печальные результаты. Малые же предприятия быстрее и полнее учитывают изменения спроса населения на отдельные виды продукции и услуг, весьма мобильны при внедрении новшеств. Они менее капиталоемкие, могут функционировать на основе имеющейся инфраструктуры, эффективно используют региональные трудовые и материальные ресурсы. Цикл «идея — практическое внедрение» занимает у них обычно всего три-четыре месяца. Во многих случаях мелкое производство оказывается намного эффективнее крупного. Малые формы бизнеса особенно стимулируют расчетливый риск, деловую хватку, настырность и напористость предпринимателей.

    Переход к рынку для нас связан с безработицей, инфляцией, снижением жизненного уровня и рядом других последствий. Мелкий бизнес у нас начинает развиваться в условиях весьма неблагоприятных. Сильно дает о себе знать острая нехватка специалистов, обладающих знаниями и опытом предпринимательской деятельности в обстановке рыночных отношений. Тем не менее, ставка сегодня делается на малые предприятия. Действуя гибко, моментально реагируя на потребности рынка, малый бизнес сможет создавать немалый производственный потенциал в относительно короткий период времени.  На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе, ликвидируется бюрократия, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем. Малому бизнесу присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Здесь задача предпринимателя — не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля — отличительные черты управления в малом предприятии. Сердцевина его — работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников малого предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать банкротства. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться. Поэтому представители малого бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. На это и направляется все мастерство и умение бизнесмена — в короткие сроки обеспечить высокую прибыльность предприятия. Труд менеджера должен быть нацелен на то, чтобы каждый его работник использовал весь свой потенциал, все возможности для повышения производительности и качества работы, достижения максимальной прибыли. Главное- умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия. Прямое, непосредственное, активное и реальное участие трудящихся в управлении - один из основных факторов делового успеха. Прежде всего, каждый работник должен быть лично заинтересован в конечном результате, для чего иметь в капитале свою долю участия. Руководителем подобной малой фирмы, как правило, выступает инициатор новшества, который должен быть относительно молодым, исключительно работоспособным, целеустремленным, коммуникабельным, уметь работать с людьми, лично участвовать в деятельности всех звеньев фирмы. Предельно при этом упрощается управление коллективом, поскольку практически отсутствуют формализованные структуры. Должна быть создана сплоченная команда единомышленников, способная не считаться с затратами рабочего времени.

     Делать деньги - дело менеджера. Но главное - стимулировать людей, создавать для них реальные  улучшенные материальные возможности. Возрастание заработка еще не является гарантией повышения уровня жизни в условиях, когда инфляция быстро «съедает» значительную часть его заработка. В данной связи у предпринимателя появляется еще одна  специфическая забота - не только обеспечить резкий хозяйственный подъем предприятия и доходов работников, но и создать конкретную систему материального обеспечения, а также заработать им социальную  защиту.

Люди нуждаются в деньгах. Это естественно. Но они должны получать от работы не только средства к существованию, но и удовольствие, творческое удовлетворение, удовольствие от общения с коллегами  по работе. Это, кстати, будет воспитывать у людей уважение к своему коллективу, своему предприятию, чувство патриотизма по отношению к нему. Думается, что именно данный аспект приобретает сейчас особое значение, а отнюдь не только весомый заработок. Разработка и реализация программы использования социальных резервов предприятия — неотъемлемый элемент бизнеса в наших условиях. Внедрение механизации и автоматизации, безопасных для людей, чистых в экологическом отношении технологий, устранение неблагодарного ручного труда, причем не на отдельных участках, а по всей производственной цепочке  в целом, совершенствование режима труда и отдыха, организации рабочих мест, коренное улучшение объектов производственного быта, решение проблем  медицинского и бытового обслуживания работников и многое другое в социальной сфере должно привлечь внимание предпринимателей.  
3.2 Главные ошибки в управлении кадрами в малых организациях

Следует учесть, что особенности мотивационного менеджмента в малом бизнесе в основном предопределяются его сегодняшним состоянием. Данные проведенных исследований позволяют выявить  следующие основные ошибки управления кадрами[16] :

— Обычно директором, менеджером является сам владелец.

—Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер — дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам владелец. На деле же владелец-директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

— Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе.

— Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

— Получение быстрой выгоды — основная цель владельца. В числе причин называются неуверенность в завтрашнем дне, нестабильность действующего законодательства, слишком большое бремя налогов, неудовлетворительная работа кредитно-денежной системы и отсутствие долгосрочных планов фирмы на будущее.

— Практическое отсутствие многих форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного). Чаще всего просчитывается каждая сделка по

принципу «затраты — прибыль».

— Неоправданная продолжительность рабочего дня.

— Отсутствие, как правило, юриста и грамотного бухгалтера часто приводит к плохим последствиям.

— Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

— Внутренняя готовность руководителя — директора прекратить работу фирмы в любое время.



3.3 Практические советы успешного мотивирования персонала

Сегодня стало совершенно очевидным, что от работы менеджеров зависит жизнеспособность организации. Люди — главное достояние. С грамотными, верными и преданными работниками фирма способна выстоять и обеспечить себе долгую жизнь. Существует множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе. В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — это прежде всего хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Менеджер-руководитель всегда отвечает за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Он обязан[17]:

— внедрять новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками,

— создавать атмосферу открытости и свободы общения, формулировать новые задачи четко, понятно и  наглядно, постоянно контролировать их выполнение,

— учитывать индивидуальные особенности и способности своих сотрудников,

— обращать должное внимание на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения  поставленной задачи,

— никогда не отвергать предложенную идею, а сначала поискать в ней рациональное зерно,

— всячески демонстрировать своими действиями и отношением что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них,

— совершенствовать порядок продвижения по служебной лестнице таким образом, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги,

— лично благодарить за хорошую работу, при этом особо отмечать индивидуальный вклад работника (а не всей его группы или отдела), демонстрировать достигнутые успехи гласно и наглядно,

— повышать квалификацию своих сотрудников, организуя курсы обмена опытом, используя и другие формы,

— назначать на руководящие должности людей, которые могут выявить и поддержать творческие способности и инициативу других,

— совершенствовать свой собственный творческий потенциал,

Эти советы, их реализация могут помочь повысить творческие возможности, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доброжелательности и в конечном результате росту производительности труда.

К сожалению, сегодня наблюдается катастрофическое положение с управленческими кадрами. Обычно для работников не создаются условия для творческого и производительного труда. От работников требуется работа на износ и совершенно не учитывается, что у людей наступает усталость. Отдача от сотрудника, который не восстанавливает свои силы в течение многих месяцев, мала. Особенно если производственные обязанности требуют творческого подхода или очень большой точности. К тому же такая напряженная работа обычно не оплачивается.  Если бы хозяева, руководители организаций захотели просчитать убытки от неумелого управления, то результат был бы для них  большой неожиданностью.  Обнадеживает то, что все больше и больше граждан  получают экономическое и управленческое  образование. Это может  привести к более грамотному руководству организациями и предприятиями независимо от их размеров и юридического статуса.
Заключение
Таким образом, из всего выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Функционирование организации  всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации процесса управления играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии обычно недостаточно хорошо развит - как правило, рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально – экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.
                                          
Список используемой литературы:

1. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала. – М., Юристъ. 1998

2. Виханский О.С Наумов А.И Менеджмент 3 изд- Москва, 2002

3. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995

4. Иванов А.П «Менеджмент» издательство Михайлова В.А,  Санкт-Петербург 2002

5. Коновалова В, Митрофанова Е «Управление персоналом»,Москва 2007

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента 1999

7. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ,2002

8. Уткин Э.А «Основы мотивационного менеджмента» изд. Экмос Москва 2000

9. Фатхутдинов Р.А «Производственный менеджмент» 5 изд. Москва 2007

10. Хрищев Е.И «Менеджмент фирмы»,изд. МЭА,Кишинэу1997

11. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. Акад. РАН Г.В. Осипова. – М., 1995.

12. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

13. www.5ballov.ru

14. http://www.training-world.ru/business/motiv/404/

---