План
    Введение

1. Виды принятия управленческих решений

2. Природа процесса принятия решений

3. Подходы к принятию решений

4. Методы принятия решений

5. Этапы рационального решения проблем

6. Среда принятия решений
7. Выводы и предложения

Заключение

Список используемой литературы

  

Содержание
Введение

1 Виды принятия управленческих решений……………………………….

2. Природа процесса принятия решений……………………………………

3. Подходы к принятию решений……………………………………………

4. Методы принятия решений………………………………………………..

5. Этапы рационального решения проблем…………………………………

6. Среда принятия решений…………………………………………………..
7. Выводы и предложения……………………………………………………. Заключение ……………………………………………………………………

Список используемой литературы…………………………………………...

Введение
       Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

   К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений -  тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решении. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего.

В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров для того, чтобы сфор­мулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение конкретной организации. Поэтому рассмотрение данной проблемы в данной курсовой работе актуально.

1. Виды решений в организации

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной после­довательности шагов или действий. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация, Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле правильна и желательна Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

 Незапрограммированные решения.

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу запрограммированных можно отнести решения следующего типа, какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с запрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или запрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных: решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере запрограммированного организационного решения.

      Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.. Главная цель здесь - представить некоторые основы., которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим существенным элементом указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

     Компромиссы

     Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

      Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения "флюгерная" тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или дал худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением.

2.  Природа процесса принятия решений



Организационные решения. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждо­дневной работы управляющего.

 Принятие решений — это интегральная часть управления организаци­ей любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области от­личает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.

       Решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире органи­заций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сфор­мулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший  вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.  

Запрограммированное решение - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в при­нятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную проце­дуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с опре­деленной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммиро­ванная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работ­ников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказы­ваются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методоло­гией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз­работать процедуру принятия решения. К числу запрограммированных можно отнести решения следующего типа, какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подраз­деления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причи­ной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель распо­лагает множеством вариантов выбора.

Компромиссы. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было – бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Для любой организации в долгосрочной перспективе будет считаться лучшим, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к организации гарантировав, занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки возможно незначительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, "флюгерная" тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения.
3. Подходы к принятию решений




Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как  правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все  мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами  движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

       В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже незнает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключи­тельно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зре­ния статистики шансы на правильныйвыбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуи­тивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это вы­бор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует зна­ние о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать ре­зультат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может не работать снова хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Что касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организа­ции происходит сотни раз в году. Можно привести множество подобных при­меров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.   

       Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл, но встреча­ется очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для "невооруженного" человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная особенность последний  смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избег использования возможностей вторжения в новые области. Если довести мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному процессу принятия решений, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Одна во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятное правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. В отличии от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.
4. Методы принятия решений
       Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

       декомпозиция- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

       диагностика- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

       Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)
Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1.     Подготовка- сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2.     Мыслительные усилия – использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация – важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3.     Инкубация- проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4.     Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5.     Оценка – анализ всех идей, полученых на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.
Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» (Мозговой штурм). В отличии от методов, имеющих целью поиск единственного правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудникам максимального количества идей без их оценки или выбора. Этот метод был разработан в 1950-х годах А. Осборном. В последствии данный метод был развит Э. де Боно.

Метод «Мозговой атаки» может быть использован менеджером:

·        Для поиска новаторского решения;

·        В начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;

·        Для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Но большее предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный – более основателен.

       Для проведения «Мозговой атаки» нужно следовать определенным правилам:

·        Необходимо придерживаться строгих временных рамок. Она должна быть короткой (30 минут – при устном способе, и 1 час – при письменном способе);

·        Число участников должно быть оптимальным: 6-12 чел. (при устном способе) и 8-12 чел. (при письменном способе):

·        Нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

·        Сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Эти функции могут быть выполнены одним человеком (при письменном способе).
Достоинством этого метода является то, что ему нужны предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Применение этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно.

      

Недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.
Главная цель этого метода – разработка максимально возможного  количества вариантов решения

5. Этапы рационального решения проблем

       Диагностика проблемы. Первый шаг на решения проблемы — определение, или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.  Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части органи­зации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач, скорее всего, усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы  болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительности чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные  издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует  применительно к управлению. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо анализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри неё -  компьютерный  анализ  финансовых  отчетов,  интервьюирование, консультантов по управлению или опросы работников. Информацию собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений  важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация (relevant — относящиеся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руко­водителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организа­ции силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограни­чения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтерна­тивы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естествен­но, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разра­ботанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих  решении, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение  полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений руководителюнеобходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианта выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать воз­можность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководи­тель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэ­му руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего, возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.

Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растёт, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

       Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели коли­чественное выражение, Чтобы оценить и сравнить данные по техни­ческому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравни­вать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желатель­но, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неиз­менная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерче­ской организации главной целью, как правило, является предоставление наилуч­ших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно исполь­зовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогно­зировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множест­во факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не  велик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем.   Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание, может случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, кото­рое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничение руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных решений.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точи зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благе и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа "прав я или не прав, но начальник  сегодня я”  в мире образованных людей, как правило, не работает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководи­тель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, являет­ся установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контро­ля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения". На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важно­сти, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.  Важно подчеркнуть, что все управ­ленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответствен­ности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.