Реферат Стратегическое управление в системе менеджмента

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 28.12.2024

Гипероглавление:
3.1 Общая характеристика предприятия ООО «Бридж Строй Консалтинг»
4.3 Рекомендации по разработки стратегии компании
4.4. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1.1 Основные понятия и сущность стратегического управления и системы менеджмента
1.1.2 Эволюция стратегического управления как основа системы менеджмента.
1.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1.2.1      Анализ внешней среды организации
1.2.2      Анализ внутренней среды организации
1.3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
         1.3.1 Миссия, стратегические цели и приоритеты в общей системе менеджмента
1.3.2 Методы, используемые при разработке стратегии организации
1.     Номенклатура изделия
Технологическая схема производства плит покрытия 4ПГ6 конвейерным способом
2.2. Характеристика используемых материалов
3.2 Стратегический анализ
3.2.1 Анализ внешней среды предприятия
3.3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «Бридж Строй Консалтинг»
ГЛАВА 4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ ООО «БРИДЖ СТРОЙ КОНСАЛТИНГ»
4.1 Стратегическое управление и оперативное планирование
4.2. Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии
эталонной стратегии
Стратегии концентрированного роста.
Наименование стратегии
Стратегии интегрированного роста
Наименование стратегии
4.3. Рекомендации по разработки стратегии компании
Название стратегии
Действия по реализации
Лицо, ответственное за мероприятие
4.4. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития
Статья расхода
156000 рублей
ГЛАВА 5 ОХРАНА ТРУДА
5.1 Понятие охраны труда
5.2 Анализ производственного травматизма.
Аттестация рабочих мест
ГЛАВА 6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Модуль приёма заявок.
Модуль планирования.
Модуль логистики доставки.
Модуль цен, договоров и прайс-листов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теория стратегического управления в системе менеджмента

1.1 Сущность стратегического управления в системе менеджмента

1.2. Стратегический анализ в системе менеджмента

1.3. Разработка стратегии организации как основы системы

менеджмента

ГЛАВА 2 Технологическая линия производства плит покрытий

2.1 Номенклатура изделия

2.2 характеристика используемых материалов

ГЛАВА 3 Анализ и оценка рыночных показателей деятельности ООО «Бридж Строй Консалтинг

3.1 Общая характеристика предприятия ООО «Бридж Строй Консалтинг»

3.2 Стратегический анализ

3.3 Оценка стратегичности управления на ООО «Бридж Строй Консалтинг»

ГЛАВА 4 Рекомендации по выбору стратегии ООО «Бридж Строй Консалтинг»

4.1 Стратегическое управление и оперативное планирование

4.2 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

4.3 Рекомендации по разработки стратегии компании

4.4. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

ГЛАВА 5 Охрана труда

5.1 Понятие охраны труда

5.2 Анализ производственного травматизма. Аттестация рабочихмест

5.3 Мероприятия по улучшению условий труда и их эффективность

ГЛАВА 6 Информационные технологии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночных отношений в России предъявляет новые требования к управлению, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем субъектам экономики. Нестабильность, сложность и непредсказуемость политической и экономической среды требуют четкого определения целей развития организаций. В системе менеджмента стратегическое управление стало занимать решающую роль.

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегическое управление – это основополагающий стержень в системе менеджмента предприятия, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг. Стратегическое управление пронизывает всю систему менеджмента от топ-менеджмента до рядовых сотрудников компании.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Проведенный анализ ряда существующих концепций и методов стратегического планирования свидетельствует о сложности этого процесса даже для предприятий стран с развитой рыночной экономикой. Несмотря на усиленное внимание к этой области, наличие большого количества концепций и моделей стратегического планирования, остается множество проблем, представляющих научный и практический интерес.

Анализ положений различных школ и направлений разработки стратегии предприятия позволяет сформулировать обобщенное представление о процессе построения стратегии.

Основная особенность разработки модели стратегического управления предприятия состоит в том, что руководители вынуждены оперировать не с количественными, а с качественными объектами, с такими понятиями как: «видение», «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели», «функциональные стратегии», «сегменты рынка» и т.д.

Если мы говорим о «стратегическом управлении в организации», то речь идет обо всем комплексе управленческих процедур, направленных на разработку стратегии и ее развития. Объектом, для которого формируется стратегия, является организация.

Объектом исследования является ООО «Бридж Строй Консалтинг».

Целью работы является оценка стратегии предприятия как основы системы менеджмента и выработка рекомендаций, на примере ООО «Бридж Строй Консалтинг»,

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

• Определить понятия: Стратегическое управление, система менеджмента предприятия.

• Сущность и виды стратегий развития предприятия. Алгоритм выбора стратегии;

• Краткая характеристика предприятия как объекта управления;

• Динамика основных показателей развития предприятия ООО «Бридж Строй Консалтинг»;

• Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

• Рекомендации по стратегическому развитию предприятия;

• Оценка экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического управления в системе менеджмента; отчетность предприятия ООО «Бридж Строй Консалтинг».

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.1 Основные понятия и сущность стратегического управления и системы менеджмента

В современной науке об управлении известно много различных моделей управления фирмами. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии: выбор характера управления; определение организационной и управленческой структур; определение механизма принятия решений на предприятии. Дадим определение системе менеджмента.

Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии организации.

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий.

Слово «стратегия заимствовано» из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемы управления деятельностью организации, действующей в условиях сложной среды. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Чтобы успешно развиваться в современном мире компания должна четко определять, где она будет играть и как побеждать, используя ключевой потенциал и сильные стороны организации.

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации.

Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации:

рост, стабилизация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана – обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптированных реакций на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.

При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Сформулированная стратегия – это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен ещё набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов – это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе проведения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации распределения ресурсов.

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И.Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:

правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем;

правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой – такой набор правил называется стратегией бизнеса;

правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

Майкл Э.Портер считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности:

Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности.

1.1.2 Эволюция стратегического управления как основа системы менеджмента.

Появление приемов стратегического управления и их внедрение в практику работы фирмы легче всего понять в историческом контексте.

Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились системы и методы управления организацией

По мере эволюции задач изобретались системы управления — механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения.

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации-деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем общефирменного управления показана в (Приложение А). Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности, и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.

1. Управление на основе контроля — допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления -долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

   Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

3. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».

   4. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф, Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

   Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения.Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

1.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический анализ внешней и внутренней среды — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

1.2.1 Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем и повлиять на всю систему управления организации. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

– макросреда (отдаленное окружение);

– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST – анализ (political
-
logal – политико-правовые, economic – экономические, sociocultural – социокультурные, technological

forces – технологические факторы). (Таблица PEST-Анализ Приложение Б)
Рисунок 1.1
Основные направления анализа факторов макросреды

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов.

Таблица 1.3
Критерии оценки деятельности организации со стороны

заинтересованных групп

Группы	Критерии оценки
Потребители	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление
Правительство	Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную среду

Для осуществления обобщенного SWOT – анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз.
Таблица 1.4

Матрица позиционирования возможностей

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках – вероятность возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 1.5

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкое
Высокая	Немедленное устранение	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению
Средняя	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации
Низкая	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации	Мониторинг ситуации

В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.

1.2.2 Анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию. При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации .
1.3. SWOT – анализ организации

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT – анализ. Результаты его формируются в матрице, представленной в таблице 1.7.
Таблица 1. 7

SWOT – матрица

	Возможность	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При определении значимости каждого фактора SWOT – анализа оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом проведения данного исследования является метод экспертных оценок.

Весьма эффективным инструментом стратегического анализа, да и стратегического менеджмента, является сценарное моделирование. В частности, его можно использовать для реализации и SWOT – анализа.

Сценарное моделирование – это методически вполне определенный инструмент, позволяющий получить значимую информацию для принятия ключевых стратегических решений по развитию организации в соответствующей сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному моделированию предусматривает реализацию 8 последовательных шагов.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов. Здесь используются все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, формируется конкретный перечень всех ключевых направлений развития бизнеса.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

Шаг 4. Ранжирование всех факторов по важности и степени неопределенности.

Шаг 5. Выявление сценариев и выявление их логики.

Шаг 6. «Очитка» сценариев.

Шаг 7. Выводы – оценка устойчивости как отдельных стратегических решений шага 1, так и в целом соответствующих стратегий относительно всех сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Эти индикаторы должны сигнализировать о близости разработанных сценариев к реальной жизни.

Для конкретной коммерческой организации идеальной будет система, состоящая из сценариев 3 уровней:

Уровень 1 – глобальные сценарии;

Уровень 2 – сценарии развития национальной экономики;

Уровень 3 – сценарии развития данной организации.

Наиболее важными являются сценарии Уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев этого уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация предыдущих уровней, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

1.3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.3.1 Миссия, стратегические цели и приоритеты в общей системе менеджмента

Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна содержать ответы на следующие вопросы:

– что организация делает, чем отличается от других, делающих это?

– какую пользу имеет потребитель продукта?

– что поддерживает и ведет по жизни бизнес организации?

– кто является потребителем и что он ждет от организации?

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

1)                 провозглашение ценностей и убеждений;

2)                 продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;

3)                 рынок, на котором организация позиционируется;

4)                 способы выхода на рынок;

5)                 ключевые технологии, которые будут использоваться;

6)                 стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. При этом должны учитываться интересы: собственников, сотрудников организации, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества и в целом государства. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

1)                 выбрать способ создания некоторой полезности;

2)                 создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

В 80-е гг. сформировался подход, основанный на представлении будущего состояния как видения лидером перспектив и возможностей развития бизнеса, как проявления таланта предпринимателя – искусства. В соответствии с этим подходом видение связано с выделением организации из подобных, рассмотрение организации как уникальной системы.

Способности видения можно развить через активную деятельность и опыт. Сам же процесс стратегического управления может рассматриваться как развитие отличительных особенностей. Здесь можно выделить два подхода к развитию:

1)                 будущее рассматривается как отрицание кризиса настоящего;

2)                 развитие рассматривается как гонка за лидером, т.е. будущее видится как у лидера.

(В обобщенной форме сущность миссии представлена в Приложении В)

Миссия организации служит основой для формирования целей. В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Основные отличия целей от миссии представлены в таблице 1.8.
Таблица 1.8

Миссия и цели организации

Показатели	Миссия	Цели
Временной критерий	Направленность в будущее, не имеет ограничений	Всегда есть сроки достижения
Направленность, ориентация	На внешнюю среду, потребителя и общество	Внутрифирменная ориентация
Особенность формулировки	Общие термины, образ фирмы, стиль поведения	Конкретное выражение результатов
Измеримость	Качественная	Количественная

Цели классифицируются по нескольким направлением:

1.Предметная ориентация: экономические, организационные, политические, производственные, социальные и др.

2.Размер: максимальные (не больше), минимальные (не меньше).

3.Сфера: предприятие, структурное подразделение.

4.Возможные соотношения: конкурентные, комплементарные.

5.Среда: внутренние, внешние.

6.Субъект: групповые, индивидуальные.

Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие направления целей:

– прибыльность – рентабельность, доход, прибыль.

– результативность – производительность, эффективность, фондоотдача;

– положение на рынке – объем продаж;

– финансы – ликвидность, структура капитала, оборот капитала;

– человеческие ресурсы – качество персонала, текучесть, рост квалификации;

– технология – фондовооруженность, качество, роки внедрения;

– покупатели и поставщики – скорость обслуживания, динамика жалоб;

– сообщество, общество – уровень благотворительности, расходы на рекламу.

Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов – это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности представлены в Приложении Г
И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако, иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей организации предпочитают отложить реализацию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от некоторых стратегических действий целесообразен в случаях:
1) организация находится в сложном финансовом положении;

2) изъятие ресурсов, необходимых для стратегических действий, будет ухудшать показатели организации в течение нескольких лет;

3) предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемые воздействия на рыночную позицию и конкурентоспособность.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:

1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.

2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).

Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов:

– приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентрация;

– приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;

– приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу.

В результате синтеза принятой системы приоритетов с установленными целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. Эту систему можно считать первичным (упрощенным) форматом общей стратегии организации. Для малых организаций (например, для многих представителей малого бизнеса) разработка и реализация стратегий именно в этом формате может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.

Процесс формирования целей и стратегических целевых приоритетов носит название целеполагания. Схематично этот процесс представлен на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3

Целеполагание

При формировании дерева целей и установление целевых приоритетов возникает также проблема учета и согласования связей между целями организации. Проблема эта может быть решена по схеме, представленной на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4

Система целей организации

Разрешение конфликта целей может осуществляться следующими способами:

1.Доминирование. Одна цель становиться главной, другие – вторичными.

2.Слияние. Интеграция целей в единую.

3.Компромисс. Упорядочение целей по значимости.

4.Развод по времени и сферам.

В результате цели каждого подразделения должны обеспечивать достижение общей цели организации. При этом необходимо соблюдать следующие требования к процессу формирования целей:

– реальность и достижимость, непротиворечивость законам;

– адекватность внешней среде;

– полный учет требований рынка;

– учет объемов и сроков основных работ;

– учет имеющихся и ожидаемых возможностей и результатов;

– учет персонификации, гибкость и корректируемость;

– учет роста компетенции, прогноза внешней и внутренней эволюции.

1.3.2 Методы, используемые при разработке стратегии организации

Для рассмотрения основных методов разработки стратегии необходимо дать определение понятию «Стратегические зоны хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон..

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

Рассмотрим основные инструменты используемые при разработке стратегии.

Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.
Рисунок 1.5

Матрица БКГ

Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СЗХ или относительной доле СЗХ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2 2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными привлекательность СЗХ- КСФ является фирма «Дженерал электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. В ней площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой.
Рисунок 1. 6

Матрица «Дженерал электрик» - McKinsey

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким

Рисунок 1.7

Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал электрик» - McKinsey

Одна из методик оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса организации была предложена И.Ансоффом.

По методике И.Ансоффа привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли:
П = aG + bR - gT,
где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса (см. 12.2); a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a + b + g = 1).
Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели.
Подход, развиваемый в модели Хофера-Шендела, предполагает выделение 6-ти типов стратегий для организации в зависимости от ее конкурентного положения и стадии зрелости рынка.
Рисунок 1.8

Стратегические решения в модели Хофера-Шендела

Стадии зрелости рынка	Конкурентное положение
Стадии зрелости рынка	Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
Развитие вытеснения
Рост
Зрелость насыщение
Сокращение

Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капвложений, чем в среднем в отрасли.

Цель стратегий роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капвложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

Применение стратегии прибыли характерно для стадии зрелости жизненного цикла рынка, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляется. Основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост.

Целью стратегии концентрации рынка и сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей организации. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

Цель применения стратегий раскрутки и сдвига – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.

Стратегии ликвидации и отделения могут приняться с целью получения как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Они должны применяться тогда, когда бизнес все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь.

Модель Хофера-Шендела была предназначены для сбалансирования корпоративного бизнес-портфеля. Хотя Хофер и Шендел пытались приспособить ее для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса.

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей». У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победителей», по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся «потребителей» и «победителей» на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых «победителей» и одновременно используя стабильных «победителей» для поддержки формирующихся.

Таким образом, реализация теоретических положений, изложенных выше, заложена в основу разработки и выбора стратегии управления.

Каждое предприятие имеет свои особенности, как правило, отличные от других фирм, поэтому процесс выработки стратегии для каждого предприятия является уникальным, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, и других факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

ГЛАВА 2 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЛИНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПЛИТ ПОКРЫТИЙ

1. Номенклатура изделия

Плиты следует изготовлять в соответствии с требованиями настоящего стандарта и технологической документации, утвержденной в установленном порядке, по рабочим чертежам серий 1.465.1-7/84, 1.465.1-13, 1.465.1-14, 1.465.1-15, 1.465.1-16, 1.465.1-17, ПК-01-88, 1.865.1-4/89 и 1.865.1-8.

Допускается изготовлять плиты, отличающиеся типами и размерами от приведенных в настоящем стандарте, по техническим условиям и соответствующим рабочим чертежам, утвержденным в установленном порядке.

1.2. Основные параметры и размеры

1.2.1. Железобетонные ребристые плиты координационными размерами 1,5´6, 1,5´12, 3´6, 3´12 и 3´18 м изготовляют предварительно напряженными, а доборные ребристые и плоские - с ненапрягаемой арматурой.

1.2.2. Предварительно напряженные плиты подразделяют на следующие типы:

ПГ - без проемов в полке плиты, с верхней плоской (горизонтальной или двускатной) поверхностью;

ПОГ - то же, со сводчатой верхней поверхностью (плиты- оболочки);

ПВ - с проемами в полке плиты для пропуска вентиляционных шахт с дефлекторами или зонтами, а также воздуховодов крышных вентиляторов, с верхней плоской (горизонтальной или двускатной) поверхностью;

ПОВ - то же, плиты-оболочки;

ПФ - с проемами в полке плиты для установки зенитных фонарей, с верхней плоской (горизонтальной или двускатной) поверхностью;

ПОФ - то же, плиты-оболочки;

ПС - с проемами в полке плиты для установки светоаэрационных фонарей, с верхней плоской (горизонтальной или двускатной) поверхностью;

ПОС - то же, плиты-оболочки;

ПЛ - с проемами в полке плиты для устройства легкосбрасываемой кровли, с верхней плоской (горизонтальной или двускатной) поверхностью;

ПОЛ - то же, плиты-оболочки.

1.2.3. Плиты с ненапрягаемой арматурой изготовляют без проемов в полке и подразделяют на следующие типы:

ПР - ребристые;

ПП - плоские.

1.2.4. форма и основные размеры плит должны соответствовать приведенным в приложении.

1.2.5. Показатели расхода бетона и стали на плиты должны соответствовать указанным в рабочих чертежах или стандартах на эти плиты.

1.2.6. В случаях, предусмотренных проектом здания, плиты могут иметь дополнительные отверстия, вырезы в полках, углубления па наружных гранях продольных ребер для устройства бетонных шпонок между смежными плитами, а также дополнительные закладные изделия.

1.2.7. Плиты обозначают марками в соответствии с требованиями ГОСТ 23009. Марка плиты состоит из буквенно-цифровых групп, разделенных дефисами.

В первой группе указывают обозначение типоразмера плиты.

Во второй группе указывают порядковый номер плиты по несущей способности, класс напрягаемой арматуры (для предварительно напряженных плит), вид бетона (для плит, изготовляемых из легкого бетона).

В третью группу, при необходимости, включают дополнительные характеристики, отражающие особые условия применения плит: их стойкость к воздействию агрессивной среды, сейсмическим и другим воздействиям, а также обозначения конструктивных особенностей плит (наличие, размеры и расположение проемов, наличие дополнительных закладных изделий и др.).

Пример условного обозначения (марки) плиты типоразмера 3ПГ6, второй по несущей способности, с напрягаемой арматурной сталью класса Ат-V, изготовляемой из тяжелого бетона:

3ПГ6-2Ат
VI

То же, третьей по несущей способности, с напрягаемой арматурной сталью класса Ат-V, изготовляемой из легкого бетона, с дополнительными закладными изделиями:

3ПГ6-3Ат
V
Л-а

То же, плиты типоразмера 4ПВ6, четвертой по несущей способности, с напрягаемой арматурной сталью класса Ат-V, изготовляемой из легкого бетона, с проемом диаметром 400 мм:

4ПВ6-4Ат
V
Л-4

Примечание. Допускается принимать обозначения марок плит в соответствии с указаниями рабочих чертежей и стандартов на эти плиты до их пересмотра.

Технологическая схема производства плит покрытия 4ПГ6 конвейерным способом

Плиты покрытия 4ПГ6 на проектируемом заводе планируется изготавливать конвейерным способом.

При конвейерном способе производства, формы с изделиями перемещаются от одного поста к другому специальными транспортными устройствами (через определенный промежуток времени). Широкое распространение имеют конвейеры периодического действия с формами перемещающимися по непрерывным конвейерным линиям из 10 постов оборудованных машинами для выполнения технологических операций. Преимуществами конвейерной технологии является: высокая производительность, высокая степень механизации и автоматизации, высокая степень использования оборудования. Недостатки: высокие затраты на ремонт и обслуживание оборудования, степени гибкости технологии, высокие капиталовложения производства. Конвейерная технология используется при изготовлении однотипных плит изделий.

Для оптимальной загрузки линии предусмотрены дополнительные параллельные формовочные посты, что обеспечивает ритм работы линии не более 15 мин и ликвидирует недогрузку подготовительных постов. На постах конвейерной линии выполняются следующие операции: посты 1 и 2: шлифовка и шпатлевка поверхности изделия;

пост 3: кантование формы с изделием, раскрытие замков и бортов формы, передача изделий на тележку линии вторичной тепловой обработки;

пост 4: очистка и смазка формы, передача формы на переоснастку и установка другой формы; пост 5: закрытие бортов и замков формы, установка арматурных каркасов;

пост 6: укладка арматурных сеток и закладных деталей;

пост 7: подогрев формы, передача ее на линию второго формовочного поста;

посты 8 и 9: укладка бетонной смеси роликовой (или вибропротяжной) машиной или бетоноукладчиком на виброплощадке.

Пост 10: заглаживание поверхности изделий, очистка формы, техконтроль.

Технологическая линия с двумя формовочными постами позволяет изготовлять изделия с различной продолжительностью формования; таким образом, линия обеспечивает выпуск определенной группы изделий.

2.2. Характеристика используемых материалов

Характеристика цемента

ГОСТ 30515-97 “Цемент. Общие технические требования”. Для изготовления изделий данной номенклатуры применяется портландцемент марки 100.

Портландцемент представляет собой порошок серого цвета, получаемый тонким помолом клинкера с добавкой гипса. Клинкер получают путем равномерного обжига до спекания тщательно дозированной сырьевой смеси, содержащей 75..78% СаСО₃ и 22..25% (СаО₂+Аl₂O₃+Fe₂O₃). Истинная плотность портландцемента без добавки составляет 3,05..3,15г/см³.

Основное свойство, характеризующее качество любого цемента, – его прочность (марка). Марка цемента соответствует пределу прочности при сжатии половинок балочек 4´4´16см из раствора 1:3 по массе с нормальным вольским песком, твердевших 28 суток в воде при температуре 20±2°С.

Прочность цемента при сжатии колеблется от 30 до 60 МПа, соответственно прочность балочек на изгиб – 4,5..6,5МПа. Действительную прочность цемента называют его активностью. При проектировании состава бетона лучше принимать активность цемента, при этом обеспечиваются более точные результаты и экономия цемента. Повышение прочности цемента на 1МПа приводит к снижению расхода цемента на 2..5кг/м³, причем более заметное снижение наблюдается в высокопрочных бетонах.

Сроки схватывания цемента, определяемые на специальном приборе по глубине проникания иглы в цементное тесто, характеризует начало и конец процесса превращения материала в твердое тело. По стандарту требуется, чтобы начало схватывания при температуре 20°С наступало не ранее чем через 45 минут, а конец завершался не позднее чем через 10 часов с момента затворения цемента водой. В действительности начало схватывания цемента наступает через 1..2 часа, а конец – через 5..8 часов.
Характеристика песка.

ГОСТ 8736-93 “Песок для строительных работ. Технические условия”. Природный песок, применяемый для производства обычного бетона представляет собой образовавшуюся в результате выветривания горных пород рыхлую смесь зерен (крупностью 0,16..5мм) различных минералов, входящих в состав изверженных (реже осадочных) горных пород. Содержание в песке зерен проходящих через сито 0,16мм, не должно превышать 10%, а содержание глинистых, илистых и пылевидных примесей, определяемых отмучиванием, – 3% по массе. Крупность зерен определяют просеиванием песка через стандартный набор сит с отверстиями в свету 5; 2,5;1,25;0,63;0,315;0,16мм. Наличие в песке зерен крупнее 10мм должно быть не более 5% (по массе). Среднюю пробу сухого песка массой 1кг просеивают начиная с самого крупного сита.

Остатки на каждом сите (%), называемые частными характеризуют распределение зерен песка по степени крупности, т.е. зерновой (гранулометрический) состав песка. Складывая частный остаток на данном сите с суммой остатков на предыдущих ситах, определяют полные остатки (%) на ситах.

Для условного выражения крупности песка пользуются модулем крупности, обозначающим сумму полных остатков (%) на ситах стандартного набора, деленную на 100. Результаты просеивания песка можно представить графически. На рисунке 3.1 в виде заштрихованной полосы указаны допустимые пределы колебаний зернового состава песка для бетона.
Насыпная плотность песка зависит от его истинной плотности, пустотности и влажности и определяется в сухом, рыхлом состоянии. Песок, предназначенный для бетона М250 (класс 20) и выше или для бетона в конструкциях, подвергающихся замерзанию в насыщенном водой состоянии, должен иметь плотность не ниже 1500кг/м³; в остальных более простых случаях не ниже 1400 кг/м³. При встряхивании песок уплотняется и плотность его увеличивается до 1600..1700 кг/м³.
Характеристика щебня.

ГОСТ 8267-93 «Щебень и гравий из плотных горных пород для строительных работ. Технические условия». Щебнем называют материал, полученный в результате дробления камней из горных пород. Щебень имеет остроугольную форму. Форма щебня зависит от структуры каменной породы и типа камнедробильной машины. Щебень чище гравия, обычно он не содержит органических примесей. Предельное содержание глинистых и пылевидных примесей допускается: для бетонов М300 (В25) и выше – 1% в щебне из изверженных пород и 2% в щебне из карбонатных пород; для бетонов более низких марок – соответственно 3..2% (по массе).

Крупность щебня определяют просеиванием его через стандартный набор сит с круглыми отверстиями размером 70, 40, 20, 10 и 5 (3) мм. При изготовлении бетона большое значение имеет максимально допустимая крупность щебня, определяемая размером отверстия сита, на котором полный остаток не превышает 5% от общей навески. После просеивания щебня определяют частные остатки (%) на каждом сите начиная с наибольшего, затем вычисляют полные остатки. Результаты просеивания щебня обычно наносят на график. Зерновой состав щебня должен располагаться по возможности в пределах заштрихованной площади рисунок 3.2.

Для бетона желателен в основном крупный щебень, но с достаточным содержанием средних и мелких зерен.

Щебень считается морозостойким, если в насыщенном водой состоянии он выдерживает без разрушения многократное попеременное замораживание при –15°С и оттаивание, причем суммарная потеря в массе зерен должна быть не более 10%, а при морозостойкости выше 50 циклов – не более 5%. В суровых климатических условиях щебень должен выдерживать не менее 100..200 циклов замораживания и оттаивания, в умеренных – 50, в мягких –15..25.

Для обычного бетона можно применять щебень только из каменных пород, прочность которого выше заданной марки (класса) бетона, а именно: необходимая прочность исходной каменной породы (в насыщенном водой состоянии) R_щ>2R_б для бетона М300 (В25) и выше и R_щ>1,5R_б для бетонов более низких марок.

Для бетонов в конструкциях подвергающихся насыщению водой и замораживанию желательно применять щебень водопоглощением не более 3% (по массе), а без замораживания – не более 5%.

Содержание зерен слабых пород в щебне для всех видов тяжелых бетонов должно быть не более 10% по массе, а для бетонов конструкций мостов и гидротехнических сооружений, расположенных в зоне переменного уровня воды, водопропускных труб – не более 5% по массе.

Содержание зерен пластинчатой (лещадной) и игловатой формы в щебне для всех видов тяжелых бетонов должно быть не более 35% по массе.
Характеристика воды

Характеристика воды. ГОСТ 23732-79 “Вода для бетонов и растворов. Технические условия”. Для приготовления бетонной смеси используют водопроводную питьевую, а также любую воду имеющую водородный показатель рН не менее 4, т.е. не кислую, не окрашивающую лакмусовую бумагу в красный цвет. Вода не должна содержать сульфатов более 2500мл/г (в пересчете на SO₄) и всех солей более 5000мг/л. Содержание в ней органических поверхностно-активных веществ, сахаров или фенолов должно быть не более 10мг/л. Не должно быть жиров, нефтепродуктов, масел и других вредных веществ. Окисляемость воды – не более 15мг/л. В сомнительных случаях пригодность воды для приготовления бетонной смеси необходимо проверять путем сравнительных испытаний образцов, изготовленных на данной воде и на обычной водопроводной.

Значения pН измеряют потенциометрическим методом с помощью ph-метров любых марок, например, 340; ЛП-5; ЛП-58; ЛПУ-01.
Характеристика арматурной стали

Характеристика арматурной стали. Для армирования бетона используют в основном стальную арматуру из углеродистых и низколегированных сталей.

Стальную арматуру классифицируют: по основной технологии – на горячекатаную, термически упрочненную и холоднотянутую; по условиям применения ее в конструкциях – на ненапрягаемую и напрягаемую; по профилю – на гладкую и периодического профиля;

по химическому составу – на марки, определяемые содержанием основных химических элементов; по свойствам – на мягкие и твердые; по условиям поставки – на прутковую и бухтовую арматурную сталь.

Выпускается арматурная сталь с различными физико-механическими свойствами диаметром 3.90 мм. Арматурные стали хорошо ведут себя в эксплуатации, например, при многократно изменяющихся нагрузках, изменениях температуры и т.п.

Основная характеристика арматурной стали – ее прочность на растяжение, характеризуемая нормативным сопротивлением.

Механические свойства проволочной арматурной стали и изделий из нее в виде прядей и канатов характеризуются условным пределом текучести σ_0,01 и σ_0,2,, при которых неупругие деформации достигают соответственно 0,01 и 0,02 % базы измерения при испытании на растяжение.

Арматурные стали должны обладать достаточной пластичностью, что важно по условиям работы конструкций под нагрузкой, а также при заготовке арматуры. Пластичность арматурной стали характеризуется относительным удлинением ее испытаний на разрыв. Арматурная сталь не должна снижать механических свойств при сварке. К хорошо свариваемым относятся горячекатаные стали с малым содержанием углерода – Ст3, Ст5 и 10ГТ.

Важным показателем строительных конструкций, находящихся продолжительное время под нагрузкой, являются реологические свойства арматурных сталей – ползучесть и релаксация напряжений.

Ползучесть – это медленное нарастание пластической деформации во времени под постоянной нагрузкой. Релаксация – это снижение напряжений при постоянной деформации.

Релаксация напряжений – результат ползучести, она свойственна всем видам арматурной стали, для прядей арматуры и канатов она более высокая, чем для исходной проволоки, а в стержневой арматуре она меньше; это объясняется ее более высокими упругими свойствами.
Характеристика добавок

Характеристика добавок. Добавки для бетона – это неорганические и органические вещества или их смеси при введении контролируемого количества которых в состав бетонов направленно регулируют свойства последних, либо придают им специальные свойства. Их подразделяют на две группы. К первой относятся химические вещества, добавляемые в бетон в небольшом количестве (0,1 – 2 % массы бетона) для изменения в нужном направлении свойств бетонной смеси и бетона. Ко второй относят тонкомолотые материалы, добавляемые в бетон в количестве 5 – 20 % и более для экономии цемента или для получения плотного бетона при малых расходах цемента. К тонкомолотым добавкам относят золы, молотые шлаки, пески, отходы камнедробления и некоторые другие материалы, придающие бетону специальные свойства.
Характеристика бетонной смеси.

Характеристика бетонной смеси. ГОСТ 7473-94 «Смеси бетонные. Технические условия». Бетонную смесь получают при затворении водой цемента с заполнителями. Свойства бетонных смесей зависят от их структуры и свойств составляющих и обладают рядом особенностей, их которых существенное значение имеют: способность смеси как бы псевдоразжижаться или становиться более подвижной под влиянием механических воздействий; постоянное изменение свойств под влиянием физико-механических процессов взаимодействия цемента и воды вплоть до схватывания системы и превращение в твердое тело.

К основным свойствам бетонной смеси, которые определяют ее качество в технологии изготовления изделий, относятся удобоукладываемость, однородность, связность и водоудерживающая способность.

Удобоукладываемость характеризует способность смеси растекаться и принимать заданную форму, сохраняя при этом монолитность и однородность.

Удобоукладываемость определяется подвижностью (текучестью) бетонной смеси в момент заполнения формы и пластичностью без разрыва сплошности.

Подвижная бетонная смесь представляет собой пластичную массу, т.е. при наличии в смеси непрерывной сетки водных пленок, окружающих частицы цемента, зерна мелкого и крупного заполнителей. Для определения подвижности служит стандартный конус. Он представляет собой усеченный, открытый с обеих сторон конус из листовой стали толщиной 1мм. Высота конуса 300мм, диаметр нижнего основания 200мм, верхнего 100мм. Внутреннюю поверхность формы конуса и поддон перед испытанием смачивают водой. Затем форму устанавливают на поддон и заполняют бетонной смесью в три приема, уплотняя смесь штыкованием.

После заполнения формы и удаления излишков смеси форму тотчас снимают, поднимая ее медленно и строго вертикально вверх за ручки. Подвижная бетонная смесь, освобожденная от формы, дает осадку. Мерой подвижности смеси служит величина осадки конуса, которую измеряют сразу же после снятия формы. Из каждого замеса пробу берут дав раза, измеряют осадку конуса и принимают средний результат. В зависимости от осадки конуса различают малоподвижные (пластичные)(1..4см), подвижные (5..11см), очень подвижные (12..19см) и литые (более 20см) бетонные смеси.

Удобоукладываемость жесткий бетонных смесей характеризуется временем вибрирования в сек, необходимым для ого, чтобы отформованная в виде конуса стандартных размеров бетонная смесь равномерно распределилась по высоте во внутреннем кольце и внешнем цилиндре специального прибора – технического вискозиметра. При измерении жесткости смеси вискозиметр устанавливают на стандартную лабораторную виброплощадку и жестко закрепляют на ней. Вибрация, создаваемая виброплощадкой, должна иметь частоту 2800-3000 кол/мин и амплитуду 0..35мм.

Однородность бетонной смеси достигается путем выбора рационального соотношения ее компонентов и обеспечения оптимального режима перемешивания. Смесь признается однородной, если любая ее проба, взятая в достаточно большом количестве, имеет один и тот же постоянный состав.

Для изготовления плит покрытия планируется использовать портландцемент марки М500.

Для изготовления плит покрытия планируется также использовать гранитный щебень Ø5-20/20-10=60% и 10-5=40%, а также речной песок: М_к=1,34.

Для армирования плит покрытия планируется использовать горячекатанную круглую сталь класса А-II. В качестве напрягаемой арматуры применяется стержневая горячекатаная сталь периодического профиля Ат-V.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РЫНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «БРИДЖ СТРОЙ КОНСАЛТИНГ»

3.1 Общая характеристика предприятия ООО «Бридж Строй Консалтинг»

Общество с ограниченной ответственностью «Бридж Строй Консалтинг» именуемое в дальнейшем «Общество», внесено в Единый государственный реестр юридических лиц и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Бридж Строй Консалтинг» создано для осуществления производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ и осуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Общество создано с целью организации деятельности по производству и реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Предметом деятельности ООО «Бридж Строй Консалтинг» являются:

-                     Производство строительных материалов (плит покрытий) и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

-                     ремонтно-строительные, монтажные и пусконаладочные работы;

-                     производственное, гражданское и иное строительство;

-        иные виды деятельности, не запрещенные законодательством                       Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью «Бридж Строй Консалтинг», находится на территории города Москва, в промышленной зоне. Местонахождение общества: Московская область, г. Реутов, ул. Железнодорожная, владение 17-19.

ООО «Бридж Строй Консалтинг» является хозяйственным обществом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом. В соответствии с этими документами целью создания предприятия является наиболее полное удовлетворение потребностей народного хозяйства в продукции, товарах и услугах, а также получение прибыли от осуществления собственной производственной и коммерческой деятельности.

Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде любых инстанций.

Взаимоотношения ООО «Бридж Строй Консалтинг» с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе. Материально-техническое снабжение фирмы осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет, а также заключение бартерных сделок.

Общество является собственником: доходов и продукции, произведенной в результате хозяйственной деятельности; иного имущества, полученного и (или) приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Прибыль общества используется на уплату налогов, процентов за кредит и покрытие убытков, а также выплачивается в качестве дивидендов участникам общества. В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «Бридж Строй Консалтинг».

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

На каждое наименование товара имеется необходимый сертификат качества, на каждую партию продукции выдаются удостоверения качества, ежегодно производится сертификация товаров.

Для производства продукции потребуются следующие материалы: цемент, песок, щебень, вода, арматурная сталь бетонные смеси, добавки. Материалы на предприятие доставляются транспортом, арендованным для перевозки, со складов фирм, осуществляющих торговлю необходимыми материалами. Материалы закупаются по мере необходимости в них.

ООО «Бридж Строй Консалтинг» известно как надежный партнер, оно обладает техническим потенциалом, имеет квалифицированных специалистов. На предприятии есть технологическое оборудование, новые конструкторские разработки и изобретения, работники обладают высокой квалификацией, что позволяет достичь конкурентоспособности путем организации выпуска строительных материалов с высоким уровнем качества и привлечь внимание покупателей к выпускаемому товару.

Штат предприятия имеет высокую квалификацию, менеджеры высшего и среднего звена способны работать инициативно и эффективно, на конечный результат.

В соответствии с Уставом ООО «Бридж Строй Консалтинг» общество имеет двух учредителей:

- Чернышов Алексей Юрьевич

- Дронова Юлия Анатольевна.

В соответствии с протоколом общего собрания учредителей №1 от 01 сентября 2005г. на должность Генерального директоры был назначен Чернышов Алексей Юрьевич.

Высшим органом управления ООО «Бридж Строй Консалтинг» является Общее собрание Участников общества. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания участников.

Директор является исполнительным органом общества, осуществляет оперативное руководство его административно ‑ хозяйственной и коммерческой деятельностью в пределах предоставленных ему полномочий, на основании Устава и локальных нормативных актов. Директор принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности общества.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ООО «Бридж Строй Консалтинг» является линейной, представлена на рис. 1.
Подпись: Инженер по технике безопасности

Подпись: Инженер по технике безопасности

Рис. 1. Структура управления ООО «Бридж Строй Консалтинг»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

ООО «Бридж Строй Консалтинг» имеет линейную структуру управления. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены предприятия каждой из низких ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня.

Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители.

Организационная структура предприятия является компактной, но не рациональной, поскольку допускает дублирование функций, предусматривает ненужный, дополнительный контроль. Так, например, заместитель директора по финансам, помимо прочих функций, выполняет функции контроля бухгалтерии.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Бридж Строй Консалтинг». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Структура, штатная численность, порядок и размеры оплаты труда рабочего аппарата общества определяются директором. Персональный подбор кадров и оформление приёма на работу в рабочий аппарат общества осуществляется директором.
3.1.1. Стратегия предприятия

Принципы корпоративной социальной ответственности (КСО)

Принципы КСО бизнеса по отношению к обществу в целом:

- производство необходимой обществу продукции наиболее эффективным способом с учетом интересов бизнеса и общества в объеме, качестве и ассортименте, соответствующих рыночному спросу;

- безусловное соблюдение законодательств стран расположения предприятий, в том числе в части уплаты налогов;

- соблюдение требований международных соглашений, в том числе норм ведения бизнеса, выработанных международным сообществом;

- использование ресурсосберегающих технологий, обеспечение экологической и промышленной безопасности производства;

- реализация общественно значимых благотворительных проектов в социальной и природоохранной сферах на национальном и международном уровнях.

Принципы КСО бизнеса по отношению к местным сообществам

- предоставление рабочих мест населению территорий;

- уплата налогов, формирующих местные и региональные бюджеты;

- проведение социально ответственной реструктуризации приемлемым для местных сообществ способом;

- реализация проектов, содействующих социально-экономическому развитию территорий и социальной сферы;

- участие в проектах по охране окружающей среды;

- оказание благотворительной помощи гражданам, нуждающимся в социальной поддержке.

Принципы КСО бизнеса по отношению к персоналу

- предоставление эффективных рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда и социальных льгот;

- безусловное соблюдение установленных законодательством и коллективными соглашениями норм в сфере социально-трудовых отношений;

- обеспечение безопасных условий труда и высокого уровня социально-бытовых условий на производстве, исходя из приоритетности безопасности работников и сохранения их здоровья;

- содействие всестороннему профессиональному и культурному развитию работников.

Стратегические цели:

- устойчивость операционных затрат;

- рациональное использование минерально-сырьевой базы, оптимизация загрузки мощностей горнодобывающих и перерабатывающих предприятий Компании;

- оптимизация конфигурации и модернизация производственных мощностей в обогатительном и металлургическом производстве с целью обеспечения наиболее эффективной переработки добываемой руды и извлечения металлов;

- поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;

- укрепление независимости в обеспечении низкозатратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте и логистике;

- реализация потенциала роста путем поиска и разведки месторождений минеральных ресурсов мирового класса:

- активное участие Компании в поиске, геологических исследованиях и разведке новых перспективных месторождений мирового класса в России и за рубежом;

- заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в разведке, добыче и производстве цветных и драгоценных металлов;

- поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.

- содействие стабильному развитию регионов хозяйствования Компании:

развитие персонала, создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;

- соответствие российским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, реализация общественно-эффективных проектов в природоохранной сфере на региональном, национальном и международном уровнях;

- реализация во взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.

Руководство ООО «Бридж Строй Консалтинг» определило в качестве стратегической цели выход Компании на лидирующие позиции в Российском производственном бизнесе. На достижение этой цели направлена одобренная в 2006 году Советом директоров Компании Стратегия развития производства до 2020 года. Реализация Стратегии требует совершенствования трудовых и социальных отношений в Компании. Основные направления развития в данной сфере определяются Стратегией управления персонала до 2020 года.

3.2 Стратегический анализ

3.2.1 Анализ внешней среды предприятия

Разработка стратегии это ключевой момент для любой компании, в том числе и для ООО «Бридж Строй Консалтинг». Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования.

Строительство является одной из самых потенциально перспективных отраслей российской экономики. Поэтому производство плит покрытий в России –важные отрасли для национальной экономики.

Для анализа внешней среды ООО «Бридж Строй Консалтинг» целесообразно использовать такой метод как PEST-анализ. (смотри приложение Д)

Политико-правовые факторы:

Российская Федерация является страной с переходной экономикой и в настоящее время не имеет достаточно развитой деловой и законодательной инфраструктуры, включая стабильную банковскую и судебную системы, которая существует в странах с более развитой рыночной экономикой. Современная российская экономика характеризуется, в частности, такими явлениями, как - неконвертируемость национальной валюты за рубежом,

Система налогообложения в Российской Федерации находится на относительно ранней стадии развития. Она характеризуется большим количеством налогов, частыми изменениями и непоследовательным применением на федеральном, региональном и местном уровнях.

Экономические факторы:

Компания подвержена риску изменения цен на сырьё. В течение последних четырех лет наблюдается самый длительный за последние 50 лет период подъема цен.

Следующими по значимости факторами, влияющими на результаты деятельности Компании, являются: курс доллара к рублю и инфляция.

Средний фактический курс рубля к доллару в 2008 года составил 26,58 руб./$, что на 6% ниже среднего уровня 2006г.

Текущая динамика инфляционных процессов предполагает средний уровень инфляции в 2009 году на уровне 19 %.

Существенными факторами и условиями, влияющими на деятельность Компании, остаются растущие цены на топливо.

Социально-культурные факторы:

Идет постоянное изменение социального и пенсионного законодательства.

Технологические факторы:

Существует проблемы, связанные с погодными условиями. Суровые природно-климатические условия приводят к необходимости решения сложных технических задач при ведении ремонтно-строительных работ, работ по монтажу, строительстве и реконструкции производственных и других объектов.

Факторы конкурентоспособности основных видов продукции ООО «Бридж Строй Консалтинг»

В области снабжения:

- наличие собственной сырьевой базы;

- обеспеченность конкурентоспособной по цене электроэнергией.

В области производства:

- наличие высокоэффективных технологических процессов;

- обеспеченность современным оборудованием;

- наличие собственного отраслевого института;

- высококвалифицированные кадры.

В области сбыта:

- низкая себестоимость продукции (в силу вышеперечисленных факторов);

- эффективная логистическая схема доставки продукции;

- развитая сбытовая сеть и ориентация продаж на конечное потребление;

- соответствие качества продукции международным стандартам.

Как и для остальных отраслей производственного сектора, строительные организации также тяготеют как к вертикальной интеграции, так и к горизонтальной. Основная причина этого процесса заключается в благоприятной ценовой конъюнктуре рынка строительных материалов, благодаря которой, строительные организации аккумулируют «избыточные» денежные средства, которые, в последствии, используются для поглощений и укрупнения бизнеса.

Делая выводы относительно анализа внешней среды можно отметить:

- Возможность прихода в отрасль или ухода из нее крупных фирм минимален, так как все фирмы-конкуренты, как уже отмечалось ранее, примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях.

- В настоящее время компании объединяются в вертикально-интегрируемые холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся, таким образом, обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен, и этот процесс будет продолжаться.

- Преимущество в технологии, за которое постоянно борются компании данной отрасли, может изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство товаров более высокого качества с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом. Это наиболее важный фактор, который может повлиять на расстановку сил на Российском рынке.

3.2.2 Анализ внутренней среды

Для выделения объекта ООО «Бридж Строй Консалтинг» из окружающей среды воспользуемся моделью «черного ящика».

С позиций системного анализа предприятие вовлечено в три процесса:

·     получение ресурсов из внешней среды (вход);

·     превращение ресурсов в продукт (производственный процесс);

·     передача продукта во внешнюю среду (выход);

Рассмотрим каждый из процессов применительно к выбранному объекту. (Приложение Е)
К материальным ресурсам, используемым на предприятии, являются:

- строительные материалы;

- спецтехника и строительное оборудование.

Трудовые ресурсы – работники, соответствующей квалификации (каменщики, подсобные рабочие, мастера, прорабы).

Необходимым ресурсом для успешной работы предприятия на современном рынке является информация. Сведения о конкурентах, новых технологиях, разработанных в сфере строительства, об изменяющемся предложении материалов и так далее должны регулярно поступать в соответствующие отделы.

Технология как ресурс производства приобрела на сегодняшний день большое значение. Различные методы строительства и инновационный технологии (например, изменение состава цемента) способны снизить затраты и время на производство работ.

Под производственным процессом на предприятии понимается капитальное строительство и реконструкции, строительство индивидуального жилья и котеджных минипоселков и прочие общестроительные работы.

Итак, в целом картина внутренней среды организации не совсем благоприятная. Но у компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития. Большинство внутренних позиций обозначены сильной оценкой в Строительной Компании, соответственно это предполагает возможность внутреннего роста.

Система связана с окружающей средой двояким образом: с одной стороны внешняя среда влияет на систему, с другой стороны система воздействует на среду. Внешняя среда предприятия как системного объекта состоит из ближнего и дальнего окружения.
3.2.3
SWOT
-Анализ

При рассмотрении деятельности компании нужно учитывать, что на нее постоянно оказывают воздействия различные факторы. Анализ этих факторов является основой для выработки стратегии предприятия.

(Приложение Ж)

Таким образом, проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что Компания активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише – производства железобетонных изделий. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

Вывод:

Рынок производства железобетонных изделий активно развивается. Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Для того чтобы удерживать лидирующие позиции на рынке, необходимо

разработать стратегию развития компании. Разработка стратегии должна состоять из двух основных этапов:

1) изучение типовых стратегий развития;

2) выбор и адаптация данной стратегии к компании.

3.3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «Бридж Строй Консалтинг»

Главный критерий качества стратегичности управления – экономические результаты развития предприятия и их структура.

Реализация стратегий всегда сопровождается определенными изменениями соотношений в росте экономических показателей. Поэтому задача исследования и оценки стратегий будет состоять в том чтобы измерить степень соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей и сделать соответствующие выводы по результатам проведенного измерения.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, упрочнения его позиций на рынке, фактическая структура – сложившиеся приоритеты в росте показателей.

Мерой соответствия указанных структур выступает, так называемая «пропорциональность экономического роста», которая показывает способность выбранной стратегии достигать в ходе деятельности предприятия определенных соотношений в росте экономических показателей. Чем выше мера соответствия фактической и нормативной структур экономических показателей, тем выше результаты стратегии и гармоничнее развитие предприятия, т.е. выше уровень стратегичности управления.

Сигналом для корректировки или, даже отказа от действующей стратегии служат нежелательные соотношения в темпах роста показателей.

Для проведения исследования и оценки стратегий необходимо:

-определить состав показателей;

-установить нормативные соответствия в росте данных показателей, т.е. построить нормативные структуры показателей в зависимости от условий;

-определить фактическую структуру показателей, отражающую реальное состояние предприятия;

-оценить соответствие между нормативной структурой показателей и фактической;

-Сделать выводы о результативности стратегий и необходимости разработки корректировочных мер.

За основу принимается такой тип экономического роста, при котором предполагается, что темпы роста фонда заработной платы будут ниже темпов роста прибыли предприятия.

Сформируем нормативную структуру и нормативный ряд показателей (НРП), в нашем случае их темпов роста T:

Таблица 2.7

Нормативный ряд показателей

1	2	3	4	5	6	7
ЗП <	С <	СА <	А <	О <	ФО <	П

Где:

ЗП – Фонд заработной платы;

С – Полная себестоимость;

СА – Стоимость активов;

А – Амортизация

О – Обязательства предприятия

ФО – Фондоотдача

П – Прибыль предприятия

Из нормативной структуры следует, что темп рост затрат на трудовые ресурсы должен быть самым низким, а темп роста прибыли самым высоким. Т.е. показатели результата деятельности предприятия должны расти большими темпами, чем показатели показывающие темпы роста ресурсов.

Таким образом суть оценки качества стратегии управления развитием предприятия состоит в сравнительном анализе структуры результатов к деятельности по отношению к НРП. Если динамика показателей деятельности предприятия показывает направление приближения к НРП, то стратегия развития организации будет рациональной.

Степень соответствия НРП и фактического ряда показателей (ФРП) можно оценить с помощью коэффициента (К) ранговой корреляции (Коэффициент Спирмена).

Практический расчет коэффициента ранговой корреляции Спирмена включает следующие этапы:

1) Сопоставить каждому из признаков их порядковый номер (ранг) по возрастанию (или убыванию).

2) Определить разности рангов каждой пары сопоставляемых значений.

3) Возвести в квадрат каждую разность и суммировать полученные результаты.

4) Вычислить коэффициент корреляции рангов по формуле:

где -

сумма квадратов разностей рангов, а n - число парных наблюдений.

Этот коэффициент обладает следующими свойствами:

-При полном соответствии двух последовательностей, он равен +1, что означает полную положительную корреляцию;

-при полной отрицательной зависимости, он равен -1, что означает полную отрицательную корреляцию;

В соответствии с логикой исследования и задачами оценки, основная цель состоит в том, чтобы, уловить и отследить общую тенденцию изменения результатов деятельности предприятия, вследствие реализации стратегии. Анализ тенденция позволяет сделать определенные выводы относительно правильности выбранных целей, направлений и задач развития предприятия.

Установив зависимости и закономерности их проявления в различных условиях, представляется возможным действительно управлять развитием конкурентных преимуществ предприятия, разрабатывая соответствующие стратегии.

Обозначим основные экономико-статистические показатели ООО «Бридж Строй Консалтинг» за период с 2005 года по 2009 год.
Таблица 2.8
Экономико-статистические показатели ООО «Бридж строй Консалтинг»

	ЗП	С	СА	А(% к объему выручки)	О	ФО	П
2005	658	1732	9451	3,38	2379	0,32	1331
2006	793	2762	10 914	3,36	2 628	0,45	2 135
2007	802	2938	13 632	3,35	2 989	0,48	3 653
2008	805	2994	11 432	3,33	2 860	0,63	4 175
2009	821	3158	16 279	2,44	3 143	0,71	8 392

Для анализа были выбраны следующие показатели работы ООО «Бридж Строй консалтинг»:

Фонд заработной платы (ЗП), Себестоимость (С), Стоимость Активов (СА), Амортизация(А), Обязательства(О), Фондоотдача(ФО) и Прибыль(П)

После подсчета соотношения, взятых, показателей, были получены данные темпов роста.
Таблица 2.9

Темпы роста фактических показателей ООО «Бридж Строй Консалтинг»

	ЗП	С	СА	А	О	ФО	П
2005	-	-	-	-	-	-	-
2006	120,5	159,5	115,5	99,4	110,5	140,6	160,4
2007	101,1	106,4	124,9	99,7	113,7	106,7	171,1
2008	100,4	101,9	83,9	99,4	95,7	131,3	114,3
2009	102,0	105,5	142,4	73,3	109,9	112,7	201,0

Из таблицы 2.9, видно, что за первый отчетный период себестоимость выпускаемой продукции увеличилась сразу на 59,5%, а основной статьей повышения себестоимости стал рост фонда заработной платы 20,5%, а уже в последующих отчетных периодах, себестоимость и фонд заработной платы растут умеренно, при положительной динамике роста прибыли. Также можно отметить, что рост прибыли ООО «Бридж Строй Консалтинг» не стабилен, это говорит о том, что предприятие сильно зависит от общемировых цен на металлы. Не смотря на диверсификацированность предприятия, основным источником дохода ООО «Бридж Строй Консалтинг» является продажа серебра и золота. В результате чего есть риски связанные с колебаниями мировых цен на эти металлы. Исходя из этого, менеджменту ООО «Бридж Строй Консалтинг», можно дать рекомендацию, создания сбалансированного портфеля выпускаемой продукции и увеличение в структуре выручки дохода от других видов продукции. Ряд предпринятых мер поможет снизить риски при неблагоприятном климате на рынке золота и серебра. При такой степени зависимости от Российского рынка, очень сложно сделать прогнозы относительно полученной прибыли в будущем, и следовательно разработать эффективную стратегию развития предприятия.

В результате подсчета динамики роста, получаются динамические фактические ряды показателей.
Таблица 2.10

Фактические динамические ряды показателей

	ЗП	С	СА	А	О	ФО	П
2006	4	6	3	1	2	5	7
2007	2	3	6	1	5	4	7
2008	4	5	1	3	2	7	6
2009	2	3	6	1	4	5	7

Ранги выставляются в зависимости от динамики роста показателя. Первый ранг соответствует самому низкому показателю по динамике роста, седьмой ранг соответственно самому высокому показателю динамики роста.

Следующим шагом при оценке стратегичности предприятия является расчет коэффициента ранговой корреляции по каждому фактическому ряду в сравнении с нормативным динамическим рядом. Результаты занесены в последнюю колонку таблицы 2.11

Таблица 2.11

Отклонение от нормативного ряда и коэффициент ранговой корреляции

	ЗП	С	СА	А	О	ФО	П	∑	Kr
2006	3	4	0	3	3	1	0	44	0,214286
2007	1	1	3	3	0	2	0	24	0,571429
2008	3	3	2	1	3	1	1	34	0,392857
2009	1	1	3	3	1	1	0	22	0,607143

По имеющимся коэффициентам корреляции Спирмена строится график, отражающий динамику изменения данного коэффициента.
Рисунок 2.6

График стратегичности ООО «Бридж Строй Консалтинг»

Описывая полученный график, можно сделать вывод, что в общей структуре показателей ООО «Бридж Строй Консалтинг», близка к своей намеченной экономической стратегии. Так как коэффициент ранговой корреляции Спирмена, рассчитанный на основе динамики основных экономических показателей деятельности ООО «Бридж Строй Консалтинг», расположен, в течении длительного периода времени, в положительной части графика, и стремится к +1, что дает право сказать, что эффективность стратегического управления в системе менеджмента предприятия, на достаточно высоком уровне. Но вместе с тем, существуют и проблемы, решение которых нельзя отодвигать на второй план.

Из графика видно, что за первый отчетный период с 2005 по 2006 года, стратегичность управления хоть и находилась в положительной области графика, но все же была близка к отрицательному значению. Не высокий показатель за этот период в первую очередь, обуславливается резким увеличением себестоимости, с структуре которой затраты на заработную плату также отметились высоким ростом.

Но в следующем периоде при хорошей динамике роста прибыли, рост себестоимости продукции удалось сдержать, за счет реструктуризации. Это стало следствием того, что за этот период оценить стратегичность управления можно достаточно высоко, так как коэффициент Спирмена, приблизился к единице.

В 2008 году, хоть и удалось за счет реструктуризации производства, практически остановить рост фонда заработной платы и себестоимости, но небольшой рост прибыли и продажа некоторых активов, сказался на общей стратегичности управления в этот период.

2009 год оказался самым эффективным при оценке стратегичности управления. В первую очередь это связанно с довольно высоким ростом прибыльности ООО «Бридж Строй Консалтинг», она выросла за 2009 год в два раза, что является хорошим результатом, несмотря на высокие цены на сырьё, которые способствовали резкому увеличению прибыли. В тоже время начатые реформы и удержание численности персонала, дали свои плоды и такие показатели как фонд заработной платы и себестоимость стабилизировались и растут за год не более чем на 5%. В этот период стратегичность управления была на самом высоком уровне за последние 4 года. А закономерности роста некоторых показателей дают основание прогнозировать стабильное развитие ООО «Бридж Строй Консалтинг».

Для того чтобы стратегическое управление в системе менеджмента ООО «Бридж Строй Консалтинг» было еще более эффективным нужно предпринять следующие меры:

-Создать сбалансированный портфель выпускаемой продукции, в следствие чего, уменьшится степень зависимости предприятия от изменения мировых цен на сырьё.

-Рационально использовать уникальную материально-сырьевую базу, что позволит снизить себестоимость выпускаемой продукции.

-Совершенствование стратегического управления путем, оптимизации управленческих процессов.

-Развитие персонала и социально-направленная политика.

ГЛАВА 4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ ООО «БРИДЖ СТРОЙ КОНСАЛТИНГ»

4.1 Стратегическое управление и оперативное планирование

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Разработка стратегии управления ООО «Бридж Строй Консалтинг» осуществляется генеральным и коммерческим директором. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок дополнительного сырья довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии. За это время, можно сказать, что осуществляется управление функционированием компании, а не управление его развитием.

При разработке стратегии управления организацией рассматриваются следующие основные вопросы:

Каковы цели нашей организации?

Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Помимо этого коммерческий директор отвечает за разработку оперативных планов развития компании. При разработке и составлении планов развития компании, рассматриваются следующие вопросы:

оценка основных ресурсов компании, рациональность их использования;

поиск и оценка потребителей услуг;

корректировка планов продаж;

Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции.

Учитывая ситуацию на рынке дополнительного сырья, руководством был разработан план развития компании на период с 2005 по 2007 год. Были выделены основные направления развития:

- продажа плит покрытий остается основным видом деятельности Компании;

- введение в компании нового перечня услуг, таких как выпуск других железобетонных изделий, создание информационного сайта, должны повысить интерес клиентов к компании ООО «Бридж Строй Консалтинг».

В связи с тем, что с каждым годом на рынке ужесточается конкуренция, перед руководством Компании стоит задача разработать стратегию, учитывающие изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании относительно:

рынка в целом;

конкурентов;

внутри компании.
4.2. Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

Разработка системы стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:

разработка и/или корректировка миссии организации;

формулирование целей организации;

анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);

детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;

оценка эффективности предложенной стратегии;

принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

На данном этапе у компании нет миссии. Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.

Миссия компании – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.

К основным целям компании относятся:

-       Увеличение и удержание доли на рынке;

-       Увеличение прибыли;

-       Увеличение количества постоянных клиентов.

Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Компания ООО «Бридж Строй Консалтинг» является одним из лидером в области производства железобетонных изделий. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков:

Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;

Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

Функциональные стратегии - отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке.

Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Компании рассмотрены в табл. 8.
Таблица 8 –

Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
1	2	3
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги по поставке сырья	Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке пищевых добавок
Стратегия разработки продукта	Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке	При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре
Стратегия освоения рынка	Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую продукцию	У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
Стратегия диверсификации	Возможность выхода на новый рынок с новой продукцией в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ товара	Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов

По результатам анализа основным спросом пользуется услуги по поставке сырья и обучение персонала по его использованию. Остальные же виды услуг практически не востребованы на рынке города Челябинска.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Бридж Строй Консалтинг» рассмотрены в табл. 9.
Таблица 9 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия обратной вертикальной интеграции	Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.	В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Объединение с сильными федеральными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж.	В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 10. приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.
Таблица 10 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей	темпа роста рынка > темпа роста продаж	темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж	темпа роста рынка < темпа роста продаж
Сложившаяся ситуация	Отставание в развитии	Относительно стабильное положение	Компания активно развивается
Рекомендации	Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг	Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке	Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на товар, предоставляемый Компанией, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа ингредиентов для пищевой промышленности.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в табл. 11.
Таблица 11 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.	Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.
Стратегия дифференциации	Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.	Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
Стратегия фокусирования	У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления.	Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.

Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.

Для поддержания общего плана развития компании, необходимо использовать маркетинговую стратегию развития.

Маркетинговая стратегия в компании по продвижению товара на 2004-2005 год была достаточно правильно разработана. Однако в последние два года, стратегия не пересматривалась, так как в штате компании не было сотрудника (маркетолога), который бы уточнил старую или разработал новую стратегию. Этими вопросами занимался исполнительный директор, однако четкого плана не было, и корректировки проводились периодически, с учетом изменений на рынке. В 2007 году в компанию приняли маркетолога, которому необходимо разработать новую стратегию маркетинговых коммуникаций и политику привлечения клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рис. 14. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

Рисунок 14 - Рекомендуемая стратегия развития ООО ООО «Бридж Строй Консалтинг»
4.3. Рекомендации по разработки стратегии компании

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.

В ходе этого этапа:

уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);

сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;

планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;

осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

товар;

цена;

продвижение;

распространение.

Товар – сырье для пищевой промышленности.

Основные потребители, по следующим основным показателям:

местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);

сфера деятельности компании (кондитерское или молочное направление);

платежеспособность компании;

лица, принимающие решение на приобретение сырья (руководители малых и средних организаций, технологи предприятий и т.д.).

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 12-13.

Таблица 12 - Разработка плана стратегии компании

Название стратегии	Цель	Задачи	Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение и удержание доли на рынке	1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний; 2. Формирование и поддержание имиджа компании; 3. Увеличение объемов продаж	1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики по привлечению клиентов

Таблица 13 - План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Мероприятие	Действия по реализации	Лицо, ответственное за мероприятие
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций	1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов 2. Сформировать коммуникационные послания 3. Провести анализ каналов распространения информации 4. Выбрать каналы распространения информации 5. Разработать кампанию продвижения 6. Провести мероприятия по реализации кампании 7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций	Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора
2. Разработка политики по привлечению клиентов	1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов 2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов	Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и
	3. Сформировать список потенциальных клиентов 4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов	политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.
	5. Сформировать коммерческое предложение 6. При возникновении потребности пищевом сырье у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение 7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию 8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ
3. Разработка ценовой политики	1. Анализ цен конкурентов 2. Разработка, выбор и оценка системы скидок 3. Применения разработанной системы 4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка	Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор

Таким образом, для управления развитием основного направления компании – продвижение на рынке сырья, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.

Помимо всего прочего для оценки эффективности деятельности компании ООО «Бридж Строй Консалтинг» необходимо оценить ее финансовую устойчивость.

Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Финансовая устойчивость – характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами¸ свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная – препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.

Большая часть презентаций охватывает семь ключевых областей:

предприятие и его продукция (услуги);

рынок – клиенты и конкуренты;

маркетинговая стратегия;

первоочередные финансовые задачи;

необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;

условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация фирмы. Целями такой презентации являются:

создание имиджа фирмы среди деловых кругов,

создание благоприятного образа фирмы,

реклама имени фирмы.

По сути своей такая презентация является частью рекламной кампании организации.

Презентация товара. Цели такой презентации являются:

создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке,

ознакомление потребителей с возможностями товара,

достижение предпочтения марке и т.п.

Структура презентации

Проведение презентации включает в себя следующие этапы:

Определение цели (или целей и приоритетов):

привлечение новых клиентов;

поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;

формирование имиджа в деловой среде.

Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда – в 15 часов.

Длительность – 1,5-2 часа.

После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа.

Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).

Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Это может быть руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.

Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:

ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,

показывает видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую, научную новизну объекта презентации,

ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,

представители компании отвечают на вопросы присутствующих,

слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями,

приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки и т.п.

фуршет и развлекательная программа – менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом, т.е. неформальный обмен информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов «стоя», когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.

4.4. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития
Целью данного раздела дипломного проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках разработанной стратегии развития.

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранной стратегии, необходимо произвести расчеты некоторых показателей, которые дали бы нам представление о деятельности компании на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.

Анализ деятельности компании предполагает расчет следующих показателей:

Рентабельность

Платежеспособность и ликвидность

Оборачиваемость

При расчете показателей эффективности работы предприятия (показателей оборачиваемости и рентабельности) используются форма №1 «Баланс предприятия» (Приложение В) и форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение Г).

Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.

Показатели рентабельности:

Рентабельность предприятия. Рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к средней стоимости активов (1):
ROA = ЧП / ΣА* 100%,          (1)
где ЧП – чистая прибыль,

ΣА – средней стоимость активов.

Общая рентабельность предприятия = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8 %

Показывает, что на 100 рублей, вложенных в активы, приходится 71,8 рублей чистой прибыли.

Рентабельность продаж (ROS). Рассчитывается как отношение чистой прибыли компании в процентном выражении к выручке от реализованной продукции (2):
ROS = ЧП / В *100%,   (2)
где В – выручка от реализованной продукции.
ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%
Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.

Рентабельность валовой прибыли по отношению к выручке от реализованной продукции (GPM) (3):
GPM = ВП / В * 100%, (3)
где ВП – валовая прибыль.
GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%
Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.

Рентабельность операционной прибыли (OPM). Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты налога на прибыль к выручке от реализованной продукции (4):
OPM = Пдн / В *100%, (4)
где Пдн – прибыль до налогооблажения.
ОРМ = ( 11611000/73525000 ) * 100% = 15,79%
2. Показатели ликвидности и платежеспособности

Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Оценка ликвидности активов предприятия

Индекс текущей ликвидности (CR). Отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании (5). Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.
CR = Ат / От       (5)
где Ат – текущие (оборотные) активы,

От – текущие обязательства.
CR = (14672000/ 6007000) * 100% = 2,44
Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2

3. Оценка деловой активности (коэффициенты оборачиваемости)

Коэффициент оборачиваемости активов (Коа). Рассчитывается как отношение выручки к сумме чистых активов.
Коа =В / ΣАч,      (6)
где ΣАч – сумма чистых активов.
ΣАч = Аво + Аоб – Ок/с,      (7)
где Аво – внеоборотные активы,

Аоб – оборотные активы,

Ок/с – краткосрочные обязательства.
ΣАч = 448000+14672000 – 6007000 =9113000 рублей.

Коа = 73525000 / 9113000 = 8 оборотов.
Показывает эффективность, с которой фирма использует все активы для достижения главной цели – продвижения продукции.

Индекс оборачиваемости товарно-материальных запасов (IT). Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы компании в некоторый период времени. Рассчитывается путем деления себестоимости продукции, реализованной за данный период, на среднюю величину запасов в этом же периоде:
IT = Сс / З, (8)
где Сс – себестоимость продукции.

З - запасы.
IT = 55369000 / 5890000 = 9 оборотов.
В течение одного года оборачиваемость запасов составила 9 раз.

Оборачиваемость средств по счетам дебиторов (RT). Рассчитывается как отношение чистого объема продаж к сумме дебиторской задолженности. Используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема:
RT =Вч / ДЗ,       (9)
где Вч – выручка,

ДЗ – дебиторская задолженность.
RT = 73525000 / 4408000 = 17 оборотов.
Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 17 раз, что говорит об эффективности предоставления отсрочек платежей и кредитов.

Анализ коэффициентов используется для оценки сравнительной эффективности деятельности компании относительно конкурентов, сильных и слабых сторон управления ресурсами компании. Нужно учесть, что детальный анализ финансовых коэффициентов играет важную роль в мониторинге и управлении ключевыми ресурсами компании и применим только для внутренних целей менеджмента.

Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития компании ООО «Бридж Строй Консалтинг» были предложены следующие рекомендации:

Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей:

презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории

обучение персонала компании

Предполагается проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.

Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (Таблица 14).

Таблица 14 - Расходы на проведение презентации

№	Статья расхода	Стоимость
1	Оплата гостиницы участников семинара	31000 рублей
2	Аренда конференц-зала	30000 рублей
3	Аренда зала для фуршета	20000 рублей
4	Затраты на меню для фуршета	46000 рублей
5	Трансфер участников семинара	10000 рублей
6	Рекламные буклеты, информационные статьи	4000 рублей
7	Прочие расходы	15000 рублей
	Итого:	156000 рублей

Таким образом затраты на проведение 4-х презентаций составляет 624 000 рублей.

По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2008г. может составить 25 418 000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7 262 000 рублей.

Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:

Р затр. =ΔВП / затр. * 100% (10)
Р затр. – затраты на проведение мероприятия;

ΔВП – средняя валовая прибыль.
Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%
Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 1163 рубля валовой прибыли.

Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:

Затр./ ΔВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.

Таким образом, полученный прирост валовой прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий за 29 дней.

ГЛАВА 5 ОХРАНА ТРУДА

5.1 Понятие охраны труда

Охрана труда представляет собой систему законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических и лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда.

Охрана труда выявляет и изучает возможные причины производственных несчастных случаев, профессиональных заболеваний, аварий, взрывов, пожаров и разрабатывает систему мероприятий и требований с целью устранения этих причин и создания, безопасных и благоприятных для человека условий труда.

Охрана труда рассматривается как одно из важнейших социально-экономических, санитарно-гигиенических и экономических мероприятий, направленных на обеспечение безопасных и здоровых условий труда. Охрана здоровья рабочих и служащих в процессе исполнения трудовых обязанностей закреплена в трудовом законодательстве, непосредственно направленном на создание безопасных и здоровых условий труда. Кроме того, разработаны и введены в действие многочисленные правила техники безопасности, санитарии, нормы и правила, соблюдение которых обеспечивает безопасность труда. Ответственность за состояние охраны труда несет администрация предприятия, которая обязана обеспечивать надлежащее техническое оснащение всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам охраны труда, техники безопасности, санитарным нормам.

Конституция Российской Федерации в качестве одного из основных прав граждан закрепила право на охрану здоровья (ст. 41). Естественным производным из этого является и право работника на здоровые и безопасные условия труда, которые также в качестве отдельного принципа и в форме субъективного права закреплены в ст. 37 Конституции. Принятые в августе 1993 г. Основы законодательства Российской Федерации об охране труда.

Охрана труда – система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия, выраженные в правовой форме и в первую. очередь закрепленные в трудовом законодательстве, все эти нормы образуют важнейший. правовой институт особенной части трудового права, хотя, конечно, нельзя при этом не учитывать, что под охраной труда в широком смысле слова следует понимать все трудовое право, поскольку все его нормы направлены на защиту интересов всех работающих. В узком смысле слова под охраной труда понимается правовой институт трудового права, объединяющий нормы, непосредственно направленные на обеспечение условий труда, безопасных для жизни и здоровья работников, Он включает следующие группы норм:

·       правила по технике безопасности и производственной санитарии;

·       специальные нормы охраны труда лиц, работающих в тяжелых, вредных и опасных производственных условиях;

·       нормы по охране труда женщин, несовершеннолетних и лиц с пониженной трудоспособностью;

·       нормы, регулирующие деятельность органов государственного надзора и общественного контроля, а также устанавливающие ответственность за нарушения законодательства об охране труда;

·       нормы, регулирующие планирование и организацию работы по охране труда.

Эти нормы, объединенные одной целью, могут приниматься как на локальном уровне, так и в централизованном порядке. Так, первые четыре группы должны приниматься в централизованном порядке, чтобы установить единые стандарты вредности, тяжести и других неблагоприятных условий в обществе и возможности их устранения и нейтрализации, так же как и нормы, регулирующие деятельность органов надзора – единых органов в рамках государства. Однако третья устанавливает в централизованном порядке лишь минимум гарантий, которые могут быть повышены в локальных актах при условии финансовых возможностей предприятий. Нормы же, регулирующие планирование и организацию работы по охране труда, наоборот, в большинстве случаев имеют локальный характер, содержатся в коллективных договорах и соглашениях.

Особый характер имеют нормы, устанавливающие ответственность за нарушение правил охраны труда. В отличие от всех других, составляющих рассматриваемый институт охраны труда, они также входят и в институты других отраслей права, ибо санкции, предусмотренные за соответствующие правонарушения, содержатся не только в трудовом, но и в административном и даже в уголовном отраслях права. С учетом содержания норм всего этого института, а также формы источников нормативные акты по охране труда включают:

·       стандарты Системы стандартов безопасности труда (государственные, отраслевые, стандарты предприятия);

·       санитарные правила, нормы и гигиенические нормативы:

·       правила устройства и безопасной эксплуатации (пожарной ядерной, радиационной, лазерной, биологической, технической, взрыво- и электробезопасности);

·       правила по охране труда и инструкции по охране труда.

Основы законодательства РФ об охране труда впервые в нашем законодательстве раскрыли содержание субъективного права работника на охрану труда (Осн. Статья 4.). 1. Право работника на охрану труда. Каждый работник имеет право на охрану труда, в том числе:

а) на рабочее место, защищенное от воздействия вредных или опасных производственных факторов, которые могут вызвать производственную травму, профессиональное заболевание или снижение работоспособности;

б) на возмещение вреда, причиненного ему увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей;

в) на получение достоверной информации от работодателя или государственных и общественных органов о состоянии условий и охраны труда на рабочем места работника, о существующем риске повреждения здоровья, а также о принятых мерах по его защите от воздействия вредных или опасных производственных факторов;

г) на отказ без каких-либо необоснованных последствий для него от выполнения работ в случае возникновения непосредственной опасности для его жизни и здоровья до устранения этой опасности;

д) на обеспечение средствами коллективной и индивидуальной защиты в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных актов об охране труда за счет средств работодателя;

е) на обучение безопасным методам и приемам труда за счет средств работодателя;

ж) на профессиональную переподготовку за счет средств работодателя в случае приостановки деятельности или закрытия предприятия, цеха, участка либо ликвидации рабочего места вследствие неудовлетворительных условий труда, а также в случае потери трудоспособности в связи с несчастным случаем на производстве или профессиональным заболеванием;

з) на проведение инспектирования органами государственного надзора и контроля или общественного контроля условий и охраны труда, в том числе по запросу работника на его рабочем месте;

и) на обращение с жалобой в соответствующие органы государственной власти, а также в профессиональные союзы и иные уполномоченные работниками представительные органы в связи с неудовлетворительными условиями и охраной труда;

к) на участие в проверке и рассмотрении вопросов, связанных с улучшением условий и охраны труда.

В Основах закреплены и обязанности работника в области охраны: Статья 10. Обязанности работника по обеспечению охраны труда на предприятиях Работник обязан:

а) соблюдать нормы, правила и инструкции по охране труда;

б) правильно применять коллективные и индивидуальные средства защиты;

в) немедленно сообщать своему непосредственному руководителю о любом несчастном случае, происшедшем на производстве, о признаках профессионального заболевания, а также о ситуации, которая создает угрозу жизни и здоровью людей.

Правила возмещения работодателями вреда от 24 декабря 1992 г., Статья 3. Основания ответственности работодателя за вред, причиненный здоровью работника трудовым увечьем «Работодатель обязан возместить в полном объеме вред, причиненный здоровью работника при исполнении им трудовых обязанностей источником повышенной опасности, если не докажет, что вред возник вследствие непреодолимой силы либо умысла потерпевшего». Если вред причинен здоровью работника не источником повышенной опасности, то работодатель освобождается от его возмещения, если докажет, что вред причинен не по его вине. Таким образом связывают ответственность работодателя с его виной, и только в случае причинения вреда источником повышенной опасности его ответственность может наступить и без вины – если не докажет, что вред возник вследствие непреодолимой силы либо умысла потерпевшего, нарушение обязанностей работником не всегда освобождает работодателя от ответственности.

В целях организации сотрудничества по охране труда работодателей и работников предприятий численностью более 10 человек Основы законодательства РФ предусмотрели создание совместного комитета (комиссии) по охране труда, в который на паритетной основе входят представители работодателей, профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

В ООО «Бридж Строй Консалтинг» обеспечение жизни и здоровья работников признано приоритетом по отношению к результатам производственной деятельности.

Приоритетами ООО «Бридж Строй Консалтинг» в области охраны труда являются:

·       сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

·       обеспечение гарантий прав работников на охрану труда;

·       ответственность менеджмента за обеспечение здоровых и безопасных условий на производстве.
5.2 Анализ производственного травматизма.

Аттестация рабочих мест

Для написания раздела использовалась статистическая отчетность предприятия о производственном травматизме, заболеваемости за 2005-2009 годы.

При исследовании причин травматизма и профессиональных заболеваний применяют следующие методы: технический, групповой, топо- и монографический, статистический и экономический.

Технический метод исследования применяют в тех случаях, когда необходимо установить степень опасности неблагоприятных факторов производства (например, исследование запыленности воздуха, уровня шума, возгораемости материалов и т.п.).

Таблица 13 – Статистический анализ травматизма и заболеваемости на предприятии ООО «Бридж Строй Консалтинг»

Показатели	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009
Среднесписочное число работающих, Р	795	789	786	765	777
Число несчастных случаев, Т	1	1		1
Процент пострадавших от числа всех работающих, %	0,12	0,13		0,13
Число дней нетрудоспособности, Д	28	30		21
Показатель частоты травматизма, К_ч	1,25	1,26		1,3
Показатель тяжести травматизма, К_т	28	30		21
Показатель нетрудоспособности, К_общ	35	37,8		27,3
Число профзаболеваний
Число потерянных рабочих дней по профзаболеваниям
Число потерянных рабочих дней по профзаболеваниям, приходящихся на каждого работающего
Число общих заболеваний	459	544	538	412	397
Число потерянных рабочих дней по общим заболеваниям	6001	6748	6799	7671	7209
Число потерянных рабочих дней по общим заболеваниям, приходящихся на каждого работающего	7,5	8,6	8,65	10,2	9,3

Групповым методом устанавливают повторяемость несчастных случаев. В этом случае группируют однородные несчастные случаи за определенный промежуток времени и изучают их причины.

При топографическом методе анализа травматизма несчастные случаи обозначают значками на плане участка или цеха и причины этих несчастных случаев изучают на месте их происшествия.

Монографический метод исследования заключается в детальном изучении машин, технологического процесса, рабочего места, сырья, окружающей среды с позиций потенциальных опасностей и вредностей. Этот метод наиболее действен в предупреждении травматизма и профессиональных заболеваний.

Статистический метод исследования позволяет охарактеризовать уровень травматизма в строительной организации и сравнить его с уровнем в аналогичных организациях (управлениях, трестах). В основу этого метода положено изучение несчастных случаев по актам о несчастных случаях на производстве.

С этой целью введены показатели частоты травматизма К_ч и тяжести травматизма К_т которые подсчитывают по следующим формулам:

К_ч = 1000*Т/Р;              (6)

К_т = Д/Т              (7)
где Т – количество несчастных случаев за определенный период (месяц, квартал, год);

Р – среднесписочное количество работающих за то же время; Д - число человеко-дней нетрудоспособности у всех пострадавших за определенное время.

Показатель К_ч, определяемый на 1000 списочных рабочих, характеризует количественную сторону травматизма, т.е. сколько было травм за определенное время. Показатель К_т дает возможность определить, сколько человеко-дней нетрудоспособности падает на одну травму.

Если снижен лишь показатель К_ч, это еще не означает, что уровень травматизма понизился; для этого необходимо, чтобы понизился также показатель К_т. Вследствие этого целесообразно применять общий показатель травматизма К_общ, равный:
К_общ = К_ч*К_т.                 (8)
Этот показатель учитывает количество дней нетрудоспособности на 1000 работающих за отчетный период.
Показатель частоты травматизма (формула 6):

2005год – К_ч = 1000 х 1 : 795 = 1,25

2006 год – К_ч = 1000 х 1 : 789 = 1,26

2008 год – К_ч = 1000 х 1 : 765 = 1,3

Показатель тяжести травматизма (формула 7):

2005год – К_т = 28 : 1 = 28

2006 год – К_т = 30 : 1 = 30

2008 год – К_т = 21 : 1 = 21

Общий показатель травматизма (формула 8):

2005год – К_общ.. = 1,25 х 28 = 35

2006 год – К_общ. = 1,26х30 = 37,8

2008 год – К_общ. = 1,3 х 21 = 27,3

По результатам анализа таблицы 13, в которой отражены результаты расчетов за пять лет, следует отметить, что несчастные случаи являются, в основном, следствием нарушений правил перевозки рабочих, нарушений технологического процесса, не соблюдения норм и правил техники безопасности.

Изучение причин травматизма дает возможность разработать мероприятия по их устранению, с целью улучшить условия труда и снизить уровень травматизма.

Аттестация рабочих мест по условиям труда – это система анализа и оценки рабочих мест для проведения оздоровительных мероприятий, ознакомления работающих с условиями труда, сертификации производственных объектов, для подтверждения или отмены права предоставления компенсаций и льгот работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда.

Аттестации подлежат все имеющиеся в организации рабочие места. Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда используются в целях:

·       планирования и проведения мероприятий по охране и условиям труда в соответствии с действующими нормативными правовыми документами;

·       сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;

·       рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменении технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и здоровья работников.

При аттестации выявляются наиболее травмоопасные участки работы и оборудование. Составляется перечень опасных и вредных факторов производственной среды, показателей тяжести и напряженности трудового процесса. Производится определение фактических значений опасных и вредных производственных факторов на рабочих местах, оценка тяжести и напряженности труда на рабочих местах. В оценку травмобезопасности рабочих мест входит:

·       оценка производственного оборудования;

·       оценка приспособлений и инструмента;

·       наличие и исправность средств коллективной защиты;

·       обеспеченность работников средствами индивидуальной защиты.

Фактическое состояние условий труда на рабочих местах состоит:

·     из оценки по степени вредности и опасности;

·     из оценки по степени травмобезопасности;

·     из оценки обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты, а также эффективности этих средств.

В соответствии с Руководством Р 2.2.013-94 «Гигиенические критерии оценки условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса» условия труда на рабочих местах подразделяются на следующие классы:

·       класс – оптимальные условия труда (такие условия труда, при которых сохраняется не только здоровье работников, но и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности);

·       класс – допустимые условия труда (условия труда, характеризующиеся такими уровнями производственных факторов, которые не превышают значений, установленных гигиеническими нормативами, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются во время регламентного отдыха или к началу следующей смены и не должны оказывать неблагоприятного воздействия в ближайшем и отдаленном периоде на состояние здоровья работающих и их потомство);

·       класс – вредные условия труда (условия труда, которые характеризуются наличием вредных производственных факторов, превышающих гигиенические нормативы и оказывающих неблагоприятное воздействие на организм работающего и (или) его потомство);

·       класс – опасные (экстремальные) условия труда (условия труда, характеризующиеся такими уровнями производственных факторов, воздействие которых в течение рабочей смены (или ее части) создают угрозу для жизни, высокий риск возникновения тяжелых форм острых профессиональных поражений).

В свою очередь вредные условия труда (3 класс) по степени превышения гигиенических нормативов и выраженности изменений в организме работающих подразделяются на 4 степени вредности:

·       1 степень 3-го класса (3.1) – условия труда, характеризующиеся такими отклонениями от гигиенических нормативов, которые, как правило, вызывают обратимые функциональные изменения и обусловливают риск развития заболевания;

·       2 степень 3-го класса (3.2) – условия труда, характеризующиеся такими уровнями производственных факторов, которые могут вызвать стойкие функциональные нарушения, приводящие в большинстве случаев к росту заболеваемости с временной утратой трудоспособности, повышению частоты общей заболеваемости, появлению начальных признаков профессиональной патологии;

·       3 степень 3-го класса (3.3) – условия труда, характеризующиеся такими уровнями вредных факторов, которые приводят, как правило, к развитию профессиональной патологии в легких формах в период трудовой деятельности, росту хронической общесоматической патологии, включая повышенные уровни заболеваемости с временной утратой трудоспособности;

·       4 степень 3-го класса (3.4) – условия труда, при которых могут возникать выраженные формы профессиональных заболеваний, отмечается значительный рост хронической патологии и высокие уровни заболеваемости с временной утратой трудоспособности.

В Положении о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда приведена следующая классификация условий труда по факторам травмобезопасности:

·       класс 1 – оптимальные – полное соответствие оборудования и инструмента требованиям нормативных правовых актов (установлены и исправны требуемые средства защиты; средства обучения и инструктажа составлены в соответствии с требованиями);

·       класс 2 – допустимые – повреждения и неисправности средств защиты, не снижающие их защитных функций (частичное загрязнение сигнальной окраски, ослабление отдельных крепежных деталей и т.п.);

·       класс 3 – опасные – повреждены, неисправны или отсутствуют предусмотренные конструкцией оборудования средства коллективной защиты (ограждения, блокировки, сигнальные устройства и т.д.), неисправен инструмент; отсутствуют инструкции по охране труда либо имеющиеся инструкции составлены без учета соответствующих требований, нарушены условия их пересмотра; отсутствуют либо составлены некачественно средства обучения безопасности труда (правила, обучающие и контролирующие программы, учебные пособия и др.), нарушены условия их пересмотра.

Результаты оценки фактического состояния труда на рабочем месте заносятся в карту аттестации рабочих мест по условиям труда (форма № 1). По результатам аттестации составляется план мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда (форма № 2) в организации.

Вероятность безопасной работы. Если предприятие еще не начало свою деятельность, исходные данные для определения вероятности безопасной работы на одном из участков проектируемого предприятия берутся по результатам деятельности аналогичного предприятия.

Вероятность безопасной работы в течение заданного времени может быть вычислена по формуле:

, (9)

где Р – вероятность безопасной работы;

Т₃ – заданный промежуток времени, за который определяется величина Р;

N – количество бригад или участков;

n – число зафиксированных случаев травмирования в N бригадах за время Т.

Результаты вычислений считаются достоверными в том случае, когда величина Р

0,95. Если же вероятность безопасной работы будет меньше величины 0,95, то полной уверенности в безопасности работы за период Т₃ быть не может.

Проведем расчет вероятности безопасной работы по формуле 9 исходя из следующих данных: Т₃ –5 лет; N = 10 бригад; n =3.
Р=(1-1/10*5)³

Р=0,94.
Полученный показатель свидетельствует о том, что достаточной уверенности в безопасной работе рассматриваемых бригад в течение наступающего года нет, так как фактическая величина Р оказалась меньше ее стандартного значения (0,95).
5.3 Мероприятия по улучшению условий труда и их эффективность

Рекомендации по планированию мероприятий по охране труда:

1. Общие положения

1.1. Настоящие Рекомендации разработаны в соответствии с Законом «Об основах охраны труда в Российской Федерации» для оказания помощи работодателям, профессиональным союзам и иным уполномоченным работниками представительным органам по планированию мероприятий по охране труда на предприятии, в учреждении, организации, направленных на предупреждение несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий и охраны труда, санитарно-бытового обеспечения работников.

1.2.Мероприятия по охране труда обеспечиваются соответствующей проектно-конструкторской и технологической документацией.

1.3.Мероприятия по охране труда оформляются разделом в коллективном договоре и соглашении по охране труда с учетом предложений Государственной инспекции труда и других федеральных органов надзора, работодателей, работников, состоящих с работодателями в трудовых отношениях, и иных уполномоченных работниками представительных органов на основе анализа причин производственного травматизма и профессиональных заболеваний, по результатам экспертизы технического состояния производственного оборудования, а также с учетом работ по обязательной сертификации постоянных рабочих мест на производственных объектах на соответствие требованиям охраны труда.

Соглашение по охране труда - правовая форма планирования и проведения мероприятий по охране труда с указанием сроков выполнения, и ответственных лиц.

Соглашение вступает в силу с момента его подписания сторонами (работодателями и уполномоченными работниками представительными органами) либо со дня, установленного в соглашении. Внесение изменений и дополнений в соглашение производится по взаимному согласию сторон. Контроль за выполнением соглашения осуществляется непосредственно сторонами или уполномоченными ими представителями. При осуществлении контроля стороны обязаны предоставлять всю необходимую для этого имеющуюся информацию;

1.4.Отчет о фактических затратах на мероприятия по охране труда составляется по форме, утверждённой Государственным комитетом Российской Федерации по статистике.

2. Мероприятия по охране труда

2.1. Модернизация технологического, подъемно-транспортного и другого производственного оборудования - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.2.003, ГОСТ 12.2.009, ГОСТ 12.2.049, ГОСТ 12.2.061 и другими нормативными правовыми актами.

2.2.Совершенствование технологических процессов в целях устранения воздействия на работников опасных и вредных производственных факторов - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.0.003, ГОСТ 12.1.007, ГОСТ 12.3.002, СП-1042-73.

2.3.Внедрение и совершенствование технических устройств, обеспечивающих защиту работников от поражения электрическим током - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.1.018, ГОСТ 12.1.019, ГОСТ 12.1.030, ГОСТ 12.1.038, ГОСТ 12.1.045, ГОСТ 12.2.007.0 - ГОСТ 12.2.007.14, Правил устройства электроустановок.

2.4.Снижение до регламентированных уровней вредных веществ в воздухе рабочей зоны, неблагоприятно действующих механических колебаний (шум, вибрация, ультразвук и др.) и излучений (ионизирующего, электромагнитного, лазерного, ультрафиолетового и др.) на рабочих местах - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.1.001, ГОСТ 12.1.003, ГОСТ 12.1.005, ГОСТ 12.1.006, ГОСТ 12.1.012, ГОСТ 12.1.040, ГОСТ 12.1.045.

2.5. Устройство новых и совершенствование имеющихся средств коллективной защиты работников от воздействия опасных и вредных производственных факторов - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.4.011, ГОСТ 12.4.120, ГОСТ 12.4.125.

2.6. Устройство новых и реконструкция имеющихся отопительных и вентиляционных систем в производственных и бытовых помещениях, тепловых и воздушных завес, аспирационных и пылегазоулавливающих установок с целью обеспечения нормального теплового режима и микроклимата, чистоты воздушной среды в рабочей и обслуживаемых зонах помещений - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.1.005, ГОСТ 12.2.028, СНиП 2.04.05.

2.7. Приведение естественного и искусственного освещения на рабочих местах, в цехах, бытовых помещениях, местах массового перехода людей, на территории к нормам - в соответствии с требованиями СНиП 23-05-95.

2.8. Нанесение на производственное оборудование (органы управления и контроля, элементы конструкции), коммуникации и на другие объекты сигнальных цветов и знаков безопасности - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.4.026, ГОСТ 12.4.040, ГОСТ 14202.

2.9. Механизация уборки производственных помещений, своевременное удаление и обезвреживание отходов производства, являющихся источниками опасных и вредных производственных факторов, очистки воздуховодов и вентиляционных установок, осветительной арматуры, окон, фрамуг, световых фонарей - в соответствии с требованиями СНиП 2.04.05, СНиП 23-05-95.

2.10.Приведение зданий (производственных, административных, бытовых, общественных, складских), сооружений, помещений, строительных и промышленных площадок к нормам - в соответствии с требованиями СНиП 2.08.02, СНиП 2.09.02, СНиП 2.09.03, СНиП 2.09.04, СНиП 2.11.01, СНиП 2.11.04.

2.11.Расширение, реконструкция и оснащение санитарно- бытовых помещений (гардеробных, душевых, умывальных, уборных, мест для размещения помещений личной гигиены женщин, для обогрева или охлаждения, обработки, хранения и выдачи специальной одежды и др.) - в соответствии с требованиями СНиП 2.09.04.

2.12.Мероприятия, связанные с обеспечением работников, занятых на работах с вредными или опасными условиями труда, а также на работах, производимых в особых температурных и климатических условиях или связанных с загрязнением, специальной одеждой, обувью и другими средствами индивидуальной защиты, смывающими и обезвреживающими средствами - в соответствии с установленными нормами.

2.13.Приобретение и монтаж сатураторных установок (автоматов) для приготовления газированной воды, устройство централизованной подачи к рабочим местам питьевой и газированной воды, чая и других тонизирующих напитков - в соответствии с требованиями СНиП 2.09.04.

2.14.Устройство на действующих объектах новых и реконструкция имеющихся мест организованного отдыха, помещений и комнат релаксации, психологической разгрузки, мест обогрева работников, а также укрытий от солнечных лучей и атмосферных осадков при работах на открытом воздухе - в соответствии с требованиями СНиП 2.09.04.

2.15.Устройство тротуаров, переходов, тоннелей, галерей на территории предприятия (цеха), строительной площадки в целях обеспечения безопасности работников, внедрение системы мер по профилактике дорожно-транспортного травматизма.

2.16.Организация проведения работ по обязательной сертификации постоянных рабочих мест на производственных объектах на соответствие требованиям охраны труда по результатам аттестации рабочих мест по условиям труда.

2.17.Организация обучения, инструктажа, проверки знаний по охране труда работников предприятия — в соответствии с требованиями ГОСТ 12.0.004.

2.18.Разработка, издание (размножение) инструкций по охране труда, а также приобретение других нормативных правовых актов и литературы в области охраны труда.

3. Финансирование мероприятий

Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда осуществляется в рамках федеральных, отраслевых и территориальных целевых программ улучшения условий и охраны труда за счет средств федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации (РФ), местных бюджетов, внебюджетных источников в порядке, предусмотренном законодательством РФ, законодательством субъектов РФ и нормативными правовыми актами представительных органов местного самоуправления, также за счет:

·       средств от штрафов, взыскиваемых за нарушение законодательства РФ о труде и законодательства РФ об охране труда, распределяемых в порядке, установленном Правительством РФ;

·       добровольных взносов организаций и физических лиц;

·       Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда осуществляется в размере не менее 0,2% суммы затрат на производство продукции (работ, услуг).

·       Работник не несет расходов на финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда.

Эффективность мероприятия по улучшению условий труда. Определение экономического эффекта от проведения оздоровительных мероприятий – наиболее сложная задача. Если эффект от снижения уровня заболеваний может быть оценен определенной суммой, то результаты направления средств на охрану труда не могут быть только в рублях. Например, улучшение жилищных условий оказывает влияние на повышение производительности труда, снижение текучести кадров, заболеваемости и т.д. Однако на эти показатели влияет не только улучшение жилищных условий, но и медицинское обслуживание, уровень организации труда на производстве, уровень денежных доходов.

Процесс совершенствования труда идет непрерывно, и каждое осуществленное мероприятие само по себе является результатом предшествующего периода развития производства, поэтому мероприятия по охране труда не могут быть оценены однозначно.

Вместе с тем каждое конкретное мероприятие дает вполне определенный результат:

·       экономию денежных средств;

·       улучшение здоровья;

·       повышение производительности и т.д.

Хотя весь результат пересчитать на деньги сложно, представляется возможным получить примерную оценку эффективности отдельных мероприятий и всей их совокупности.

Экономические потери предприятия за год от количества несчастных случаев:
Э = (0,6 * N + 1,25 * D) * d + 8 * N * d, руб.,             (10)
где N – число несчастных случаев;

D – суммарная деятельность нетрудоспособности;

d – средняя дневная зарплата, руб.

Исходя из формулы 10 рассчитаем экономические потери предприятия по годам

2005 год: d =15287/22=694,86 руб.
Э = (0,6 * 1 + 1,25 * 28) * 694,86 + 8 * 1 * 694,86 =

= 24737,02 + 5558,88 = 30295,90 руб.,

2006 год: d =14732/23=640,52 руб.
Э = (0,6 * 1 + 1,25 * 30) * 640,52 + 8 * 1 * 640,52 =

= 24403,81 + 5124,16 = 29527,97 руб.
2008 год: d =19232/21=915,80 руб.(2008г.)
Э = (0,6 * 1 + 1,25 * 21) * 915,80 + 8 * 1 * 915,80 =

=24589,23+7326,40 = 31915,63 руб.
Срок окупаемости затрат на мероприятия по охране труда:
T = M / (Q₁ – Q₂), лет,            (11)
где: М – годовые затраты на мероприятия по охране труда, руб.;

Q₁ и Q₂ – потери и убытки по нетрудоспособности до и после проведения мероприятий по охране труда, руб.

Проведем расчет срока окупаемости мероприятий по охране труда исходя из формулы 11
Т = 386200 : (31915,63 – 0) = 12,1 лет
Затраты на мероприятия по охране труда целесообразны и эффективны, если срок их окупаемости не превышает нормативный Т < 12,5 лет. В нашем случае Т = 12,1, что меньше нормативного срока 12,5 лет. Из чего следует, что затраты на мероприятия по охране труда целесообразны

Экономическая эффективность мероприятий по охране труда:
Э₁ = ( К / Т ) – Т₃, руб.,                           (12)
где К – капитальные вложения, руб., на 100 работающих;

Т – нормативный срок окупаемости, лет;

Т₃ – ежегодные затраты на мероприятия по охране труда, руб., на 100 работающих

Исходя из формулы 12 рассчитаем экономическую эффективность мероприятий по охране труда, исходя из следующих данных: К = 1220864 руб.; Т= 12,1 лет; Т₃ = 50483 руб.
Э₁ = ( 1220864 / 12,1 ) – 50483 = 50414 руб.,
Выводы:

Во- первых, при использовании рекомендаций по планированию мероприятий по охране труда на ООО «Бридж Строй Консалтинг» снизился процент заболеваемости рабочих, улучшались условия труда и техники безопасности, что привело к повышению работоспособности работающих.

Во-вторых, экономическую эффективность мероприятий по охране труда составила 50414 руб.

ГЛАВА 6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ,

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.

Систему «1С-Доставка. Логистика оптовой доставки автотранспортом» для удобства ее описания можно рассматривать, как систему состоящую из набора функциональных модулей.

Модуль приёма заявок. СИСТЕМА имеет удобный встроенный механизм для упрощенного формирования различных оптовых цен на продукцию (товары). При этом удобно учитываются, если необходимо, следующие факторы:

Обеспечивает удобное рабочее место оператора приема заявок на отгрузку продукции (или товаров) предприятия. Прием заявок предельно автоматизирован. Рабочее место позволяет даже одному оператору принимать большое количество сложных по составу заявок, быстро формируя цены, сроки доставки с автоматическим учетом всех действующих договоров, уровней кредитования, вариантов тары и пр.

Модуль планирования. На основании заявок на продукцию система автоматически формирует почасовые, различной подробности, сменные планы производства. Эти планы, формально, носят рекомендательный характер. То есть, если их не выполнять, система не будет вырабатывать никаких предупреждающих сигналов и не будет проверять выполнение планов.

Работа этого модуля не требует ввода каких-либо дополнительных данных.

Модуль логистики доставки. Этот модуль может рассматриваться, как основной модуль системы. Модуль логистики обеспечивает автоматическое формирование маршрутов доставки. Строго говоря, работа модуля является полуавтоматической, в том смысле, что система всегда находится в состоянии ожидания команды от диспетчера доставки на автоматическое формирование очередного маршрута. И только после нажатия диспетчером кнопки «Путевой лист» системой выполняется комплекс действий и происходит оптимальное формирование нового маршрута. Или ничего не происходит, если система «считает», что очередной грузовик сейчас загружать и отправлять не надо (или нельзя).

Формируя маршруты, система «1С-Доставка» выполняет сложную (и высокоэффективную) оптимизацию доставки с учетом всех заказов, отказов, времени, текущей готовности машин, множества разных расписаний, географии доставок и прочее, и прочее. При таком уровне оптимизации наиболее эффективное формирование маршрутов достигается при условии, что система имеет возможность быстро создавать для формируемых маршрутов все необходимые накладные. И система это, конечно, делает. Но, если некоторые накладные были, по тем или иным соображения, уже созданы заранее, то система в обязательном порядке, полностью автоматически вставит готовые накладные - оптимальным образом - в один из формируемых маршрутов.

Таким образом, система «1С-Доставка» может полностью управлять всей доставкой продукции (товаров) и по заранее выписанным накладным, и может сама быстро формировать накладные. При этом автоматическое формирование накладных гораздо эффективнее.Система «понимает», что такое «самовывоз», формирует погрузки по «самовывозу» и разделяет «самовывоз» и доставки.

Учет «географии» при автоматическом формировании маршрутов выполняется системой предельно гибко. В системе «1С-Доставка» не бывает критической нехватки информации по доставке. В то же время объем «географической» информации о заказчиках и путях следования и информации по различным расписаниям доставок в системе может иметь очень внушительный объем. От объема «логистической» информации в системе зависит только уровень «оптимальности» маршрутов доставки – чем больше информации, тем эффективнее используется транспорт предприятия.

Уровень самой «географической» информации в системе «1С-Доставка» весьма прост. Для первоначального ввода такой информации и поддержания ее в актуальном состоянии никаких специальных знаний не требуется, и эта работа может вполне успешно выполняться специалистом средней квалификации. «Географическая» информация может накапливаться в системе постепенно в ходе штатной работы системы.

Формирование очередного маршрута занимает 1-2 минуты. Плюс время на печать документов - их может быть много.

Работа логистического модуля системы «1С-Доставка» организована таким образом, чтобы любые возникающие «естественные» затруднения в работе предприятия – поломки машин, опоздания из рейсов и прочее - немедленно полностью компенсировались штатными действиями системы. Остановить работу системы может только полное отсутствие свободного транспорта. Да и то, при этом система продолжит отгружать весь «самовывоз».

Модуль цен, договоров и прайс-листов. Работа с ценами, договорами, прайс-листами в системе тесно увязана между собой и фактически является единым функциональным блоком. Основой работы с продажными ценами в системе является «экспертный подход» при оценке сложившихся рыночных цен в регионе продаж и формирование на основе этих оценок комплекса оптовых цен на всю номенклатуру изделий или товаров, которыми торгует предприятие. система оснащена удобным рабочим интерфейсом для работы эксперта по ценам. Система «1С-Доставка» не содержи механизмов для какого-либо внутреннего расчета себестоимостей продукции, но себестоимость продукции может быть в системе указана (и, как правило, должна указываться) для удобства формирования оптовых продажных цен. Рассчитываться себестоимость при этом должна штатными средствами, принятыми на предприятии. Оптовые цены на всю продукцию (товары) – обязательная информация системы, без оптовых цен нормальная работа системы обычно невозможна.

Для гибкого использования оптовых цен контрагентам можно присваивать категории. Дополнительно к оптовым ценам в системе может содержаться информация по договорным ценам и скидкам для конкретных контрагентов. Эта информация переносится в систему «1С-Доставка» из реальных договоров с контрагентами. В системе учитываются (если необходимо) и сроки действия любого договора.

При автоматизированном формировании заявок на отгрузку продукции (товаров) все цены в заявку подставляются - с учетом всех факторов, как правило, полностью автоматически.

При этом учитываются оптовые цены на продукцию (товары), с учетом (если необходимо) категории контрагента и все действующие договора с этим контрагентом. Дополнительно, если это необходимо, в системе можно разрешить исправлять в заявках на отгрузку автоматически подставленные цены вручную.

На основании всей информации о ценах система «1С-Доставка» полностью автоматически формирует прайс-листы. Для каждого контрагента система автоматически формирует индивидуальный прайс-лист с учетом его категории и всех его договоров.

Никакой дополнительной работы для создания прайс-листов в системе «1С-Доставка» делать не требуется.

Модуль счёт-фактур. При формировании маршрутов доставки продукции (товаров) система «1С-Доставка» может автоматически формировать вместе с необходимыми накладными и счета-фактуры. В случаях, когда клиентам удобнее получать счета-фактуры не вместе с накладными, а позже - одним пакетом, система позволяет делать в нужный момент «пакетные» счета-фактуры. система автоматически отслеживает всю работу со счетами-фактурами и подсказывает оператору все необходимые действия.

Основной оперативный журнал системы. При работе системы «1С-Доставка» вся наиболее сложная часть работы - формирование отгрузок по заявкам в соответствии с расписаниями доставок, формирование маршрутов, формирование пакетов счетов-фактур - все это удобно представляется оператору единым журналом оперативных документов. Этот журнал цветной разметкой показывает оператору текущее состояние дел и необходимость тех или иных действий. Когда оператору ничего делать не нужно, журнал показывает, что ничего делать не нужно.

Модуль связи. Система «1С-Доставка» может работать (и должна так работать!) в связке с другими системами предприятия. В первую очередь – с «типовыми» 1С-системами: «1С:Бухгалтерия 7.7», «Производство – услуги – бухгалтерия 7.7», «Комплексная 7.7». Связь с «типовыми» системами выполняется с помощью «внешней обработки». Загрузка документов из системы «1С-Доставка»». Эта обработка поставляется в составе системы. Обработка запускается в «типовой» 1С-системе и позволяет (через OLE-канал) выполнять следующие действия:

·       передает копии первичных хозяйственных документов из системы «1С-Доставка»;

·       выполняет синхронизацию справочников двух систем;

·       отслеживает все изменения в документах системы «1С-Доставка» и, при необходимости, переносит их в «типовую» 1С-систему;

Другим элементом связи с прочими системами предприятия служит технический интерфейс связи, встроенный в систему «1С-Доставка». Он обеспечивает автоматическую работу канала ввода в систему (в масштабе реального времени) информации о текущем состоянии уровней разрешенных кредитов для всех или части контрагентов. Для прочих систем предприятия вход этого канала выглядит предельно стандартно, как DBF-файл.

Модуль диагностики неполной информации в справочниках и константах. Система «1С-Доставка» содержит в своем составе модуль автоматической диагностики неполной информации в справочниках (и константах) системы. Этот модуль включается только при входе в систему в служебном (монопольном) режиме, чтобы «не надоедать» «рядовым» операторам системы своими служебными сообщениями. Модуль выводит информацию обо всех обнаруженных им случаях нехватки в системе той или иной критически важной (или просто важной) для работы системы информации. Работу с системой при этом можно продолжать.

Настраиваемые бланки хозяйственных документов.

В составе системы «1С-Доставка» поставляется комплект файлов - бланков документов. Эти бланки можно использовать для создания хозяйственных документов собственного образца. Если при работе система обнаруживает какие-либо файлы бланков в соответствующем каталоге, она использует при работе найденные бланки. Если система бланки не обнаруживает, она использует встроенные универсальные бланки документов.

На предприятии ООО «Бридж Строй Консалтинг» используется информационно-программное обеспечение «1С-Доставка. Логистика оптовой доставки автотранспортом» представляющее собой компоненту Оперативный учет системы «1С:Предприятие 8.0». Данная конфигурация предоставляет широкий спектр инструментов, позволяющих принимать эффективные решенияна ООО «Бридж Строй Консалтинг», направленные на ускорение оборачиваемости товаров. Как показывает практика, проведение регулярного анализа продаж с разбивкой по товарам, по сезонам, по поставщикам и так далее, позволяет выявить «скрытые» резервы бизнеса и получить дополнительную прибыль (по оценкам экспертов - до 60%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность проблемы организации и управления сбытом готовой продукции связано с большим предложением товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Специфика российского акцента проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платёжеспособного спроса, низким уровнем роста населения, несовершенством рыночных отношений.

В данной работе мною рассмотрено существующее экономическое состояние ООО «Бридж Строй Консалтинг», проведён анализ организации сбыта продукции и ценовой политики и даны рекомендации по улучшению работы отдела сбыта. Проанализировав данные по работе ООО «Бридж Строй Консалтинг» за 2004 - 2005 годы, мы видим, что оно расширило объемы своего производства, и мощность оборудования составила 549’000м2, что на 90,6% выше 2004г. Показатели по объёму производства и реализации также увеличились на 74,07% и 88,45% соответственно. Но в связи с увеличением прямых и косвенных затрат, недостаточно полным использованием производственных мощностей, а также снижением продажной стоимости продукции прибыль предприятия увеличилась всего на 9,6%. В связи с этим рентабельность производства и продаж сократилась на 37,7% и 44% соответственно.

На предприятие постоянно ведётся работа по расширению и обновлению ассортимента. В 2005г. была запущена новая линия по производству панелей 37.5см.

Выпуск продукции в натуральном выражении в 2005 году возрос по сравнению с 2004 годом на 192,4 тыс.кв.м. Это свидетельствует о том, что спрос на продукцию с каждым годом растёт, так как пластиковые изделия являются прекрасным материалом для отделочных работ и имеют и сравнительно недорогую цену. За период 2004 – 2005 годы на предприятии наблюдается повышение темпов роста показателей полной себестоимости товарной и реализованной продукции на 78,2% и 95,8%. Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом возросли на 11,3% и составили 0,09 копейки. Это свидетельствует о неэффективной использование производственных мощностей и неудовлетворительном объеме сбыта продукции. На ООО «Бридж Строй Консалтинг» прибыль от деятельности составил в 2005 году 3’680,7 тыс. руб. Что всего лишь на 323,6 тыс. руб. больше чем в 2004г. Несмотря на небольшой прирост прибыли, предприятие имеет отличные шансы для дальнейшего развития.

Работа отдела сбыта имеет невысокую эффективность, поэтому мною на основе проведённого исследования были разработаны следующие рекомендации:

·     особое внимание уделить работе сотрудников продаж, для повышения эффективности их работы необходимо проводить семинары по повышению квалификации.

·     необходимо расширять рынки сбыта и обратить внимание на неохваченные регионы.

Для этого я предлагаю увеличить штат сотрудников на 1 человека, взяв на работу еще одного менеджера по продажам. Это позволит выполнить план по продажам и получить прибыль от продаж в размере 7459 тыс. руб., т.е. на 54% больше полученной. Также можно стимулировать работу менеджеров отдела путем введения премиальной оплаты труда в размере 1% от суммы продаж. Это бы позволило увеличить прибыль от продаж до 6710 тыс. руб., т.е. на 38%.

·     при формировании цены необходимо по возможности придерживаться плана, так как снижение наценок на продукцию не дает ощутимых результатов в приросте прибыли.

·     провести анализ и активизировать рекламу и иные методы продвижения товара и стимулирования сбыта.

Также я предлагаю упорядочить существующую организационную структуру и расширить функциональные области, что позволит увеличить уровень управляемости компании.

Предложенные мною различные мероприятия по стимулированию сбыта я бы рекомендовала проводить в комплексе. Это позволит не только увеличить прибыль, но и даст большую вероятность выполнения плана по продажам на 100%. А увеличение объемов продаж позволит использовать производственные мощности предприятия максимально, что также скажется на объемах прибыли и рентабельности производства. Например, одновременное увеличение штата сотрудников, введение премиальной оплаты труда и проведение дополнительного обучения позволят увеличить сумму полученной прибыли до 8’102,5 тыс. руб. Уровень рентабельности производства и продаж составит 23 % и 19% соответственно.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что предприятие ООО «Бридж Строй Консалтинг» успешное и экономически рентабельное. При грамотном подходе к управлению оно способно приносить большую прибыль, и имеет прекрасные перспективы для дальнейшего развития.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ

1.     Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер,

2002.- 544с.

2.     Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,
2005. – 306 с.

3.     Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, исправленное – М.:Изд-во Эксмо, 2006.-480с.

4.     Большаков З.Ю. Организационная архитектура // Экономические стратегии - 2007. - №7. – С38-45

5.     Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2004. – 106 с.

6.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2004. – 341 с

7.     Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Изд. «Финпресс», 2000. – 272с.

8.     Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. -1999. — С. 54—129.

9.     Грязнова А.Г., Федотова М.А. «Оценка бизнеса» - М., 2005.

10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб.: Питер, 1999. – 560с.

11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент-М.:Экономистъ,2004.-116с.

12. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е /– М.: Издательский дом "Филинъ", 2005. – 272 с.

13. Каплан Р. Нортон Д. Balanced Scorecard: перевод стратегии в действие. — М., Аспект-Пресс, 2003.

14. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991. – 239с.

15. Карпов А.С Стратегия от разработки до реализации // Журнал управление компанией – 2007. - №10. - С.25-33.

16. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №3. – С. 88 – 129.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 896с.

18. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. – СПб.: 2000. – 284с

19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ,

1998. – 768с.

20. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией // Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71

21. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005. – 248с.

22. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375с.

23. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №2 – С. 13 – 21.

24. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №5. – С. 3 – 10.

25. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31

26. Портер М.С. Конкуренция: -М.: Изд. «Вильямс», 2000. – 495с.

27. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: - М.: Дело, 2003. – 352с.

28. Терентьева А.. Больше золота // Ведомости, 30.04.2009, № 78 (2348)

29. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: - СПБ.: Питер, 2008 – 240с.

30. Шифрин М.Б. Нетрадиционный поход к оценке экономической привлекательности рынка. – СПб.: Изд. ГУЭФ, 1999. – 295с.

31. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг.: Сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.- 350 с.

32. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П.Графова. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 416с.

33. Хасси Д. Стратегия и планирование. – Спб.: Питер, 2001. – 384с.

34. Тренев А.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2002. – 288с.

35. Стратегический менеджмент (Авт. Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Д. Хьюстон): - М.: Проспект, 2003. – 336с.

36. Стратегия бизнеса / Под ред. Г.Б.Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 320с.

37. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. – 336с.

38. .Щербо Г.Триста миллионов за слезу директора // Эксперт.-2005.-№4.-С.24-29

39. Годовой отчет за 2007 год. ООО «Бридж Строй Консалтинг»

40. Социальный отчет за 2007 год. ООО «Бридж Строй Консалтинг»

1. Контрольная работа Экономико-географическая характеристика размещения производительных сил и транспорта Северо-Кавк
2. Кодекс и Законы Аттестация руководителей и специалистов
3. Курсовая на тему Пословицы и поговорки Их адекватный перевод
4. Реферат Подводные киносъемки
5. Реферат Современный страховой рынок
6. Реферат Почему верблюды живут в пустыне
7. Реферат Основные этапы становления и развития русской лексикографии
8. Реферат Договор мены и обмен земельными участками в Республике Беларусь Залог земельного участка
9. Реферат Подтверждение соответствия продовольственных товаров
10. Реферат Сами аль-Хадж

3.1 Общая характеристика предприятия ООО «Бридж Строй Консалтинг»

4.3 Рекомендации по разработки стратегии компании

4.4. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.1 Основные понятия и сущность стратегического управления и системы менеджмента

1.1.2 Эволюция стратегического управления как основа системы менеджмента.

1.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.2.1 Анализ внешней среды организации

1.2.2 Анализ внутренней среды организации

1.3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.3.1 Миссия, стратегические цели и приоритеты в общей системе менеджмента

1.3.2 Методы, используемые при разработке стратегии организации

1. Номенклатура изделия

Технологическая схема производства плит покрытия 4ПГ6 конвейерным способом

2.2. Характеристика используемых материалов

3.2 Стратегический анализ

3.2.1 Анализ внешней среды предприятия

3.3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «Бридж Строй Консалтинг»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Bukvasha