Реферат Система управления персоналом организации 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
" Система управления персоналом организации"
Содержание
стр.
Введение..............................……...................................3
1. Основы системы управления персоналом
1.1.Управление персоналом в исторической перспективе...……...........…....................... 5
1.2.Концепция управления персоналом.....….......…......7
1.3.Методы поддержания работоспособности………....…12
2.Управление персоналом в ООО СКФ “Гренада”
2.1.Общая характеристика ООО СКФ “Гренада”….….…25
2.2.Система управления персоналом в организации………………………………………….….…..27
2.3.Анализ работоспособности рабочих
ООО СКФ “Гренада”………………………………………...30
3.Основные направления совершенствования
управления персоналом в ООО СКФ “Гренада”…..…..……36
Заключение…………………………………………………………40
Список использованной литературы………………….….…..42
Приложения.
Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают стратегии развития и управления персоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Сегодня каждый руководитель понимает важность системы управления персоналом. Причем не только как систему учета кадров и расчета заработной платы, но и как систему, которая выполняет следующие функции: определение потребности в персонале, набора и отбора кадров, их адаптации, оценки труда, обучения и повышения квалификации, управления деловой карьерой, правового обеспечения, управления мотивацией, разработки, реализации социальных программ. Современные работодатели рассматривают затраты на социальные программы в качестве одной из форм долгосрочного инвестирования, поэтому их расходы не ограничиваются заработной платы и взносами в государственные фонды социального страхования. Это показывает важность данной темы и необходимость её изучения.
Цель работы – исследование системы управления персоналом.
Автор работы ставит перед собой следующие задачи:
-изучить социально - экономические основы кадрового менеджмента;
-определить методы поддержания работоспособности;
-анализ системы управления персоналом организации;
-определить направления совершенствования системы управления персоналом организации.
Объектом исследования работы, является система управления персоналом общества с ограниченной ответственностью Строительно-коммерческой фирмы Гренада, предметом – является совершенствование управления персоналом в организации.
В первом разделе работы рассматриваются исторически сложившиеся концепции системы управления персоналом, методы поддержания работоспособности такие, как повышение производительности и нормирование труда, улучшение условий труда, оценка труда, программы стимулирования труда.
Практическая часть содержит анализ производительности, и использования рабочего времени, рабочих ООО СКФ “Гренада”. Третий раздел квалификационной работы содержит рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом.
В работе были использованы исследования Э.Рофэ, В. Гончарова, О. Травина, Г.В. Савицкой, Э.К. Старобинского, М. Мэскона, а так же периодическая литература.
1. Основы системы управления персоналом
1.1 Управление персоналом в исторической перспективе
Корни управления персоналом уходят в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, решали проблемы использования, ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.
Промышленная революция XIX века изменила характер экономических организаций. Изменился и характер труда. Основные функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда. Теория "научной организации труда" Фредерика Тейлора, совершила "тихую революцию" в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами, в частности. Исследования в области человеческого поведения представлены такими работами как “Теория Х и Теория У” Мак-Грегора, “Иерархией потребностей” по Маслоу, а так же “Хоторнский эксперимент ” Элтона Мейо.
В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий была поставлена задача в кратчайшие сроки принять на работу, обучить новых сотрудников всех профессий.
В 1960-70-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось в организационный процесс. В конце 70-х годов в развитых странах появились специальные организации по планированию человеческих ресурсов.
В 80-е годы неблагоприятная экономическая ситуация заставила компании сокращать работников. Отделы человеческих ресурсов занялись трудоустройством и переобучением высвобождаемых работников.
В 90-ые годы произошли изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. Одновременно с этим произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных союзов, уменьшилась степень государственного регулирования экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения.
По мнению О. Травина в будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. С учётом вышеизложенного предприятия определяют ряд целей объединяющих интересы организации и работников, которые представлены на Рис. 1.
| |
Рис.1 Цели организации
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат.
Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий: сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу; профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях; структурирование и планирование расходов на персонал; повышение квалификации, проведение методического и социального обучения; языковый курс; гибкая система начисления надбавок.
Рынок не может полагаться на действующие системы, препятствующие решению возникающих социальных проблем. Стремление к новшествам и переменам должно стать неотъемлемой чертой психологии современных предпринимателей.
1.2. Концепция управления персоналом.
До недавнего времени само понятие “управление персоналом” в российской управленческой практике не употреблялось. Правда система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но общую часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители. Службы управления персоналом имеют низкий организационный статус, поэтому они не выполняют целый ряд задач. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при рыночной они вышли на первый план. К таковым относят: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых взаимоотношений; управление конфликтами; анализ кадрового потенциала; управление мотивацией /19/.
Концепция управления персоналом - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций организационной структуры управления персоналом, вертикальных и функциональных горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений /18/.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. К функциональным подсистемам относят: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга; подсистему управления и учета персонала; подсистему управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда; подсистему управления развитием персонала; подсистему управления мотивацией; подсистему управления социальным развитием; подсистему правого обеспечения; подсистему информационного обеспечения (см. рис. 2) . В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться.
рис. 2 Состав подсистемы управления персоналом.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. Цели второго уровня: прогнозирование и перспективное планирование кадров, построение мотивационного механизма управлении системы социального обеспечения, разработка стратегии управления персоналом с учётом применения новых технологий. Цели третьего уровня: анализ динамики развития персонала, анализ индивидуальных планов развития персонала, анализ трудовых процессов, анализ качества жизни, планирование социального развития, разработка перечня новых должностей. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом (см. рис. 3)/5/.
|
гл.
цель
|
|
|
цели 3 уровня
Рис. 3 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом.
Для успешного выполнения целей второго уровня системой управления персоналом в условиях рынка создаются специальные автоматизированные системы.
Существующие в настоящее время системы можно разделить на следующие группы:
- многофункциональные экспертные системы позволяющие проводить профориентацию, профотбор, аттестацию конкретных работников;
- экспертные системы для группового анализа состояния персонала выявления тенденций развития отдельных подразделений в организации в целом;
- программы расчета заработной платы;
- комплексные системы управления персоналом,
позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы.
Экспертные системы построены так, что
личные, профессиональные качества кандидата на должность сравниваются с аналогичными параметрами лучших специалистов. Однако использование таких систем имеет смысл только для крупных предприятий, когда их стоимость в несколько тысяч долларов оправдывает себя при большом количестве вакансий и претендентов на них. Кроме того, такие системы не позволяют автоматизировать рутинную повседневную деятельность кадровых служб.
Менеджеры по персоналу, используя специализированную программную систему, смогут освободиться от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов. Учитывая, что на работу с документацией кадровые работники тратят от 20% до 60% рабочего времени, можно представить, насколько повышается эффективность работников кадровых служб, если высвобожденное время используется для творческой и аналитической работы /6/. Хранение полной информации о кандидатах на должность и сотрудниках позволит эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников.
Расчет заработной платы в автоматизированном режиме с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях позволит работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять заработную плату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. Новые информационные технологии становятся всё более актуальными в сфере управления кадрами. Сегодня предлагаются как отечественные, так и западные программы автоматизации этой работы. Такая система надежна, гибка в управлении, способствует структуризации без нарушения целостности. Она содержит (модули) (см. рис. 4) составные части, соответствующие основным участкам,
например:
- штатное расписание;
- учёт кадров;
- табельный учёт.
Наличие в системе модуля расчёта заработной платы может заключить в единый контур всю работу по управлению персоналом.
Рис. 4 Автоматизация системы управления персоналом.
Оптимальная организационная структура предприятия и штатное расписание определяют значительную часть успеха. Поэтому на модуль - штатное расписание в рамках общей системы управления возлагаются две задачи: определение структуры предприятия, в том числе и корпоративной, иерархии подчинённости подразделений, поддержка их штатных расписаний и получение основных форм отчётности по фактической расстановке персонала. Кроме того, этот модуль должен автоматически производить изменения окладов, поддерживать списки должностей, разрядов и надбавок, предоставлять отчёты по вакансиям и повышению штатной численности.
Модуль-учёт кадров предназначается для работы с персоналом предприятия, различными приказами по кадрам и справочникам. В нём предусматривается подготовка различных статистических данных, ведение документооборота (служебные записки, инструкции, заявления). В системе имеется функция автоматического формирования текста по персоналиям как результат конкретного действия с данными по работнику. Автоматизированное рабочее место сотрудника отдела кадров поможет ему безукоризненно справляться с решением таких задач, как ведение картотеки и архивов приказов, оформление приёма и увольнения работника, их отпусков и т. д.
Модуль - табельный учёт окажет помощь и облегчит работу по ежедневному учёту отработанного времени, если каждый сотрудник будет иметь доступ к этому модулю и будет самостоятельно вести его с ежедневным подтверждением отработанного времени у начальника.
Программный модуль - расчёта заработной платы ориентирован на своевременные расчёты с персоналом по оплате труда, подготовку и анализ показателей труда /3/.
Для того чтобы перечисленные модули образовали систему управления персоналом, они должны быть связаны между собой единым информационным пространством. В этом случае, возможно, её использование на различных рабочих местах. В результате такая система становится оптимальным решением вопросов эффективности производства.
1.3.Методы поддержания работоспособности
Работоспособность - параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут использоваться при выполнении работ.
Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность - те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность - те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная. В данном случае работоспособность персонала это возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации.
К основным методам поддержания работоспособности относятся:
-повышение производительности и нормирование труда;
-улучшение условий труда;
-оценка труда, аттестация;
-программы стимулирования труда.
Рассмотрим выше перечисленные методы.
Производительность труда - количественная характеристика работ, выполняемых персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.
Основная проблема организаторов производства в данной области - тенденция к снижению эффективности производства в связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются:
-повышение гибкости производства;
- повышение качества товаров;
- повышение прибыльности;
-повышение эффективности организации труда;
На Рис. 5 представлены основные компоненты оценки производительности.
Рис. 5 Основные компоненты оценки производительности
Из приведенной схемы видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (технология, объём капиталовложений, условия труда).
Выделяют два основных подхода к оценке производительности труда.
1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).
2. Оценка отношения объёма продаж к затратам на:
• стоимость контроля качества;
• численность всего персонала;
•дополнительные показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий.
Управление производительностью труда включает:
• управление качеством;
•планирование процедур повышения эффективности;
• бухгалтерский учет и финансовый контроль/14/ .
Большое значение, которое, имеет рост производительности труда, делает необходимым изучение факторов, влияющих на уровень производительности труда, и вскрытие резервов её роста. Факторы - это движущие силы, причины, воздействующие на какой-либо процесс, явление. В зависимости от степени и характера влияния на уровень производительности труда факторы объединяют в три группы: материально - технические, организационно-экономические и социально-психологические (см. Рис 6).
Рис. 6 Движущие силы производительности
Материально - технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов. Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. Социально-психологические факторы определяются качествами трудовых коллективов, их социально-демографическим составом уровнями подготовки, дисциплинированности, инициативы сотрудников и др.
Резервы роста производительности труда - это неиспользованные возможности экономии затрат труда. Резервы используются и вновь возникают под влиянием научно-технического прогресса. Количественно резервы можно измерять как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнями производительности за определённый период.
Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности в краткосрочном периоде, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности
Однако в долгосрочном периоде фирмы несут значительные добровольные расходы, имеющие целью закрепить ценных работников, улучшить физическое состояние персонала и создать оптимальные условия для работы.
Следующим элементом повышения производительности является показатель нормирование труда.
Нормирование труда - это мероприятия по оценке количества труда в рамках заданной технологии.
Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:
• планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);
• расчёт затрат на заработную плату;
• оценка изменения производительности, эффективности производства. Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимы:
1) анализ деятельности;
2) расчет и утверждение базовых норм;
3) мониторинг технического уровня производства,
планирование пересмотра норм в зависимости от
изменения состояния материально - технического
обеспечения;
4) мониторинг норм труда.
Основные методы нормирования труда:
• оценка "стоимости труда" - стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;
• определение “плавающего тарифа". Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации.
Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:
• метод аналогии - основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;
• метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) - через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.
Следующий метод повышения работоспособности - это совершенствование условий труда.
Условия труда - это совокупность факторов внешней среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека в процессе труда, следовательно, и на производительность. На работника влияют факторы, которые могут быть разделены на две группы. Первая включает в себя факторы, не зависящие от особенностей производства, среди них географо-климатические, которые обусловлены географическим районом и климатической зоной размещения предприятия, и социально-экономические. Последние зависят от социально-экономического строя общества и определяют положение трудящегося в обществе в целом. Они находят свое выражение в трудовом законодательстве, в совокупности социальных благ и гарантий.
Вторая группа включает в себя факторы, зависящие от особенностей производства и его коллектива. Эти факторы формируются, с одной стороны, под воздействием особенностей техники, технологии, экономики и организации производства (производственно-технические), а, с другой - под воздействием особенностей трудового коллектива (социально-психологические).
Группа производственно-технических факторов состоит из: технико-технологических факторов, санитарно-гигиенических факторов, инженерно-психологических факторов, эстетических факторов.
Социально-психологические факторы - социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентации работников, стиль руководства в подразделениях и на предприятии в целом, масштаб и характер деятельности общественных организаций. Эти факторы формируют морально-психологический климат в коллективе. В связи с этим организаторам производства необходимо знать признаки различных форм утомления и переутомления. Признаком переутомления является пониженная работоспособность в начале рабочего дня, мало отличающаяся от уровня работоспособности в последний час работы. Хроническое переутомление определяется следующими признаками:
- ощущением утомления ещё до начала работы;
- повышенной раздражительностью;
- снижением интереса к работе и окружающим;
- снижением аппетита, потерей веса;
- нарушением сна;
- понижением сопротивляемости организма
инфекциям;
Тяжесть трудового процесса определяется многообразием производственных факторов и их количественными значениями, которые приведены в таблице (см. Приложение 2) .
Таким образом, на человека и его работоспособность воздействует большая и сложная совокупность факторов, которые необходимо учитывать, чтобы создать наиболее благоприятную обстановку для высокопроизводительного труда, что и является одной из задач менеджера по кадрам.
Но, каждому роду занятий, профессии и специальности соответствует, свой набор вредных факторов, специфических для данной области, свой состав (“букет”) профессиональных заболеваний (см. приложение 1). Лаборатории гигиены труда, которые существуют или должны существовать на всех или большинстве предприятий, призваны оценить потенциальную опасность следующих производственных факторов:
а) физических - шум и вибрация, повышение и понижение температуры, ионизирующее и неионизирующее излучение;
б) химических - газы, пары, аэрозоли и др.;
в) пыли, например минеральная или овощная пыль;
г) биологических - вирусы, бактерии, грибки.
Переведенная на русский язык в 1984-1985 годах 4-томная “Энциклопедия по безопасности и гигиене труда”, подготовленная Международной организацией труда (МОТ), содержит исчерпывающие сведения обо всех или большинстве встречающихся на земном шаре вредных факторах условий труда, видах профессиональных заболеваний и мероприятиях, призванных их предотвратить. Это первая совместная работа по проблемам безопасности и гигиены труда, подготовленная авторами из 60 стран мира.
Экономические потери, которые несет предприятие и общество, выражаются в:
1) компенсационных выплатах;
2) потерях вследствие снижения объёмов производства;
3) нарушениях планов.
Условия труда подразделяются на: нормальные и вредные (особо вредные, травмоопасные ). Те условия труда, которые рассмотрены выше, относятся ко второму типу. Нормальные условия обычно классифицируют на:
1)санитарно-гигиенические;
2)физиологические;
3)эстетические.
В наиболее развитых странах технологии достигли высокой степени развития. На производстве, учитываются не только возможности их рационального и высокопроизводительного использования, но и такого их применения, которое не будет негативно влиять на персонал.
Но общая тенденция проявляется в росте числа психических заболеваний, которым чаще всего не предшествует нарушение физического состояния. Исследования показали, что и наиболее технически оснащённые рабочие места негативно влияют на человеческую психику. Они являются причиной шума, требуют яркого освещения, что раздражающе и утомляюще действует на человека. Таким образом, и физическая среда, в которой человек освобожден от физических усилий, своими элементами вызывает у человека различные психические заболевания, которые иногда сопровождаются и физиологическими расстройствами. По данным МОТ 1997 года, около 120 млн. людей в мире страдает от серьезных психических нарушений. Считается, что к концу этого столетия это число вырастет до 200 млн. Согласно этим же данным, 800 тыс. американцев (то есть граждан одной из наиболее развитых стран) ежедневно нуждаются в помощи психиатра. В Великобритании около 5 млн. людей каждый год консультируются с врачами по психическим вопросам. В настоящее время меняется соотношение между физическим и умственным трудом. Для освоения передовых технологий и современных технических средств требуются не только инженеры, но и высококвалифицированные рабочие. Умственная деятельность человека связана в большей степени с центральной нервной системой и корой головного мозга. По сравнению с физической нагрузкой при умственной работе интенсивность обменных процессов в организме человека незначительна и составляет 10-15 %. В отличие от физической работы, при умственных нагрузках происходит сужение сосудов конечностей и расширение сосудов внутренних органов. Однако это не значит, сто обменные процессы проходят вяло. Так потребление кислорода мозгом при умственном напряжении увеличивается по сравнению с физическим напряжением в 15-20 раз. Центральная нервная система получает информацию из внешней среды с помощью анализаторов (зрение, слух, вкус). Всякое воздействие, превышающее допустимые пределы, вызывает нарушение деятельности анализаторов и даже приводит к болевым ощущениям.
Исследования причин повреждений в трудовой среде свидетельствуют о том, что патология труда и человеческая деятельность в трудовой среде не могут рассматриваться изолированно и вне совокупности всех общественных отношений. Это значит, что изменения в элементах трудовой среды сами по себе не приводят к такому несоответствию между человеком и его трудом, которое сопровождается психическими отклонениями, это несоответствие обусловливается сменой экономического уклада, в рамках которого проходит процесс труда и жизнь человека.
Одной из характерных черт технического прогресса является частое появление товаров с новыми потребительскими свойствами. Это требует частой смены производственного оборудованья и, как следствие, повышение уровня сменности оборудования и персонала на производстве. В ряде отраслей используются непрерывные производственные процессы, где работа ведется круглосуточно. Исследования показали, что в первую и вторую половину дня производительность, работоспособность, и уровень травматизма одинаковы. В ночное время снижается производительность труда, защитные функции организма, повышается сонливость. Это определяется не только активностью мышечного аппарата и органов чувств, но и деятельностью сердечно-сосудистой, пищеварительной, эндокринной и других систем, работающих по суточному ритму.
НТП, однако, создает и объективные предпосылки для осуществления безопасных условий труда, то есть условий труда, в которых все в меньшей мере подвергается опасности целостность человека, особенно его психическая целостность. В то же время сохранение целостности человека, становится предпосылкой производительности персонала, поскольку содержание труда требует творческого участия, а такое участие невозможно без защиты психической и моральной целостности. Эта связь между безопасными условиями и производительностью труда в современных технико-технологических условиях привела к новому подходу в понимании качества. Качество трудовой среды включает в себя: технологии, не нуждающиеся (или нуждающиеся в небольшой мере) в физическом напряжении человека; осмысленную автоматизацию процесса труда; полная защита здоровья работника, и организацию труда, где человек участвует в управлении и контроле за трудовым процессом. Такое качество трудовой среды обеспечивает не только безопасные условия труда, в которых защищена человеческая целостность, и где человек может развивать свои трудовые и другие творческие способности.
Важным показателем того, что ведётся работа по совершенствованию условий труда не только в организациях, но и в масштабах государства, является тот факт, что создаётся нормативно-правовая база.
Министерством труда российской федерации в 1995 году вышло постановление № 11 “Об утверждении Рекомендаций по планированию мероприятий по охране труда”. В данном документе кроме рекомендаций по охране труда, приводится примерный план мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда в организации.
В 1999 году был принят федеральный закон № 181-фз “Об основах охраны труда в Российской Федерации”, в котором в 4 статье одними из основных направлений государственной политики в области охраны труда является: стимулирование создания безопасных условий труда, разработка и внедрение безопасной техники и технологии, а так же распространение передового отечественного и зарубежного опыта работы по улучшению условий труда.
Оценка труда персонала - является следующим методом поддержания работоспособности.
Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда даёт возможность решить следующие кадровые задачи:
• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.
Наряду с общепринятыми мероприятиями по оценке работы рабочих существуют методы оценки служащих и управленческого аппарата. Одним из них является метод, разработанный на французской фирме Рено, суть его заключается в том, что каждый сотрудник был обязан представить в письменной форме описание реально выполняемых им функций. В то же время каждый вышестоящий руководитель предоставлял должностную инструкцию на каждого своего подчиненного в том виде, как он себе представляет эту должность. Сопоставление двух вариантов даёт объективную оценку работы белых воротничков и помогает сделать соответствующие выводы об ориентации функций той или иной должностей и целесообразность существования отдельных подразделений. Необходимо учитывать проблемы, которые возникают про реализации таких мероприятий. Описать рабочий процесс белого воротничка сложнее, чем производственный процесс, а, соответственно сложнее провести оценку.
Следующим методом поддержания работоспособности персонала являются - стимулирующие программы.
Стимулирование труда – это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в управлении производством значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Элементами программ стимулирования труда являются:
-заработная плата;
-дополнительные выплаты;
-участие работника в прибыли;
-социальные программы.
Считается, что базовая оплата труда должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации. Она не должна превышать 70%-90% общего дохода получаемого работником/11/. Компания, кроме того, может производить исходя из целей, дополнительные выплаты, которые закладываются в программу стимулирования труда. К таким выплатам относят:
- стимулирование инноваций, (например IBM поощряет
рационализаторские предложения, если оно принимается,
то автор получает 25% обшей суммы экономии в течении
двух лет);
- система Грантов и субсидий, основывается, но том же принципе;
- оплата за квалификацию суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности работы, но и от набора специальностей, которые работник использует в своей деятельности (платят не за то, что делает работник, а за то, что знает) преимущества этой системы в том, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства на 30%-50%, чем при традиционной оплате труда.
Под системами участия работников в прибыли понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается групповая эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Эта система ориентирована на работников, с почасовой оплатой - это служащие и рабочие-повременщики.
Роль социальных льгот в последние годы возрастает, они перестали носить временный, дополнительный характер. Спектр льгот, довольно широк:
• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование;
• страхование по длительной нетрудоспособности;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой персонала, но и определяют престиж компании.
Преимущества, которые получает фирма, чьи сотрудники ведут здоровый образ жизни, многочисленны:
- уменьшается число отсутствующих на работе по болезни среди всех сотрудников фирмы.
Du Pont принявших участие в программе <здоровье>, число отсутствующих по болезни снизилось за шесть лет наполовину;
- снижается текучесть кадров и снижаются затраты на подбор новых;
- снижаются расходы на медицинскую помощь сотрудникам, выплату страховок, реализацию досрочного пенсионного обеспечения; по данным, собранным на фирме Du Pond за 6 лет, расходы на медицинскую помощь сотрудникам, участвующим в оздоровительных программах, в среднем вдвое ниже, чем прочим сотрудникам;
- снижается вероятность создания стрессовой ситуации, улучшается психологический климат, складывается здоровая производственная обстановка. Поэтому участие в оплате расходов персонала на медицинскую помощь рассматривается работодателями в качестве эффективного средства снижения текучести и оптимизации возрастной и квалификационной структуры рабочей силы. Организации идут на значительные расходы при финансирование льгот. Это связано с тем, что в отличие от их взносов по государственному социальному страхованию, эти средства расходуются только на работников их организаций и при том в размерах, зависящих от индивидуального вклада.
Таким образом, менеджер, для поддержания работоспособности персонала должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать график системы оценки и методы повышения - эффективности труда.
2.Управление персоналом в ООО СКФ “Гренада”
2.1. Общая характеристика ООО СКФ “Гренада”
Общество с ограниченной ответственностью строительно-коммерческая фирма “Гренада” учреждена в связи с действующим законодательством Российской федерации. Фирма является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании ГК РФ, Закона “ Об обществах с ограниченной ответственностью ”№ 14-ФЗ от 08.02.1998 г., и Устава утвержденного Общим собранием учредителей от 19.02 1999 г. .
Фирма имеет расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях, круглую печать, кроме того, фирма имеет штампы и бланк со своим наименованием, и другие реквизиты.
Целью деятельности является удовлетворение рынка жилищного, соцкультбытового, коммунального и другого строительства. Извлечение прибыли от своей деятельности.
Предметом деятельности фирмы являются:
- строительство и реконструкция объектов жилищного, промышленного, социально-культурного и коммунального назначения, а также реконструкция капитальный ремонт зданий и сооружений. Например, строительство мобильного жилья на Курильских островах, школы на 1266 мест в г. Охи, возведение здания Митиноку Лиз Сахалин Билдинг в г. Южно-Сахалинске. А так же коммерческо-посредническая деятельность, внешнеэкономическая деятельность.
Фирма приобрела права юридического лица с момента ее регистрации (1999г.). Стоит отметить, что фирма Гренада была создана 1990 г. как строительный кооператив, и в 1999 г. фирма Гренада перерегистрировалась, в форму общества с ограниченной ответственностью.
Строительно-коммерческая фирма Гренада самостоятельно планирует мероприятия и несет ответственность за их выполнением по экологической, противопожарной и санитарной безопасности, по охране труда. Так в фирме в 1998г. приказом генерального директора была введена должность инженера по охране труда и технике безопасности.
Для повышения производительности труда, надежности работы, сокращения сроков строительства фирма внедряет новые ресурсосберегающие технологии, эффективные материалы и конструкции:
- подвесные потолки
- облегчение перегородок из гипсокартона
- “жидкие обои”
- кальматрон (защита)
- установка для инъецирования конструкций, поврежденных землетрясением.
Все вышеперечисленные позиции подтверждают гибкость организации в рыночных условиях.
Фирма самостоятельно планирует свою производственно - хозяйственную деятельность, а так же социальное развитие коллектива. Так в мае 2000 года была создана комиссия из сотрудников фирмы для внутренней приемке объектов завершенных строительством. Это сделано с целью улучшения контроля за качеством выполняемых работ.
Организационная структура ООО СКФ Гренада состоит из ряда взаимозависимых звеньев, выделенных в ходе анализа управленческой структуры (см. рис. 7).
Были выделены следующие структурные подразделения:
-руководители стройки - назначаются генеральным директором на каждый строительный объект отдельно;
- отдел главного механика ;
- отдел охраны труда и техники безопасности ;
- производственный отдел ;
-материально технический отдел ;
- бухгалтерия ;
- технический директор ;
- коммерческий директор ;
- заместитель директора по снабжению ;
- финансовый директор ;
- генеральный директор ;
- совет директоров ;
- собрание учредителей.
Реально в организации представителем “законодательной “ власти является генеральный директор, то есть совет директоров, и собрание учредителей не обладают властью в организации. Руководство текущей деятельностью фирмы осуществляет генеральный директор. Он осуществляет действия от имени фирмы, без доверенности представляет ее интересы перед всеми предприятиями, учреждениями, органами и организациями по всем делам и вопросам, вытекающим из деятельности фирмы, заключает договор, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников фирмы.
СОБРАНИЕ УЧРЕДИТЕЛЕЙ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
ТЕХНИЧЕСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ЗАМ.ГЕН.ДИРЕКТОРА ФИНАНСОВЫЙ ПОМОЩНИК
КАДРАМ
ГЛ. МЕХ БЕЗОП. ОТДЕЛ ОТДЕЛ
РУКОВОДИТЕЛИ СТРОЙКИ
Рис. 7 Организационная структура ООО СКФ “Гренада”.
2.2. Система управления персоналом в организации
Система управления персоналом была определена руководством, в лице генерального директора, как пассивная, основанная на сильном руководстве. Принцип, положенный в разделение труда, - функциональный.
Для организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в условиях подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Функциональная организационная структура строится по принципу распределения функций внутри организаций.
Основными принципами управления в ООО СКФ “Гренада” являются принципы единоначалия, иерархичность управления, т. е. используется авторитарный метод. Формы административных методов, используемых в организации, приведены в Таблице 1.
В ООО СКФ Гренада существуют и другие методы управления. Прямые и косвенные методы управления, прямые адресуются конкретным объектам, а содержащееся в них управленческое воздействие требует обязательного исполнения.
В случае неисполнения следует санкция - выговор. Косвенные-предполагают создание специально спроектированной ситуации, в которой объект управления вынужден действовать так, как предполагает управляющий орган.
Таблица 1
Авторитарные методы управления, используемые в ООО СКФ “Гренада”
| № | Формы административных методов | Удельный вес каждой формы в общем, количестве авторитарных методов | Пример |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Приказ | 75 | “О вынесение выговора за прогул” |
| 2 | Распоряжение | 20 | “О введение распорядка труда” |
| 3 | Инструкции | 5 | “По технике безопасности” |
Все вышеперечисленные методы управления используются в комплексе, но в определенных условиях, ситуациях возможно преобладание того или иного метода.
Основными задачами управления персоналом на фирме являются:
- Повышение производительности труда;
- Осуществление безопасности производства;
- Выполнение норм трудового законодательства.
Для повышения производительности производства используется подрядная специализация. Каждый рабочий, являясь специалистом в той или иной области, входит в состав бригады (плотники, монтажники, сантехники и т.д.). Каждую бригаду возглавляет бригадир (специалист высокого класса с хорошими организаторскими способностями и пользующийся авторитетом у остальных членов бригады).
Общее руководство строительством объекта осуществляется производителем работ (прорабом). Прораб определяет объемы и виды работ, распределяя бригады по участкам. Мастера (помощники прорабов), во главе с прорабом, определяют, направляют и контролируют способы выполнения того или иного вида работ. Бригадиры осуществляют распределение рабочей силы на определенном участки в пределах своей бригады.
Эффективность производства оценивается, тем не менее, по каждому человеку отдельно и оценивается не по выработке на 1 человека, а по отработанному времени. Это связано с тем, что объемы реально выполненных работ на объекте не всегда соответствуют фактическому объему выполненных работ зафиксированных в документах.
Для повышение квалификации в организации развита система подготовки и переподготовки сотрудников.
В марте 2000 года главный специалист посетила курсы, проводимые Минстроем в городе Москве, несколько инженеров прошли подготовку в Южно-Сахалинском учебном центре по газу (см. табл.2).
Таблица 2
Количественные характеристики программы повышения квалификации за 1997-1999гг.
| показатели | 1997г. | 1998 г. | 1999г. |
| Количество участвующих человек (чел) | 8 | 12 | 16 |
| Количество дней обучения (чел/дней) | 24 | 30 | 38 |
| Объем финансовых средств направляемых на программу (тыс. руб.) | 15 | 45 | 80 |
Стимулируется повышение профессионального уровня сотрудников тем, что предоставляется оплачиваемый отпуск на время сессии, сдачи экзаменов в Вузе.
Для обеспечения безопасности на предприятие проводятся различные мероприятия. При приеме нового сотрудника с ним проводится вводный инструктаж по технике безопасности при проведении работ, позже для выполнения своих функций ему выдается инструмент, средства безопасности (каска, монтажные пояса и т.д.), спецодежда. Со всеми прорабами, мастерами и бригадирами постоянно проводится работа инженером по технике безопасности, в области “правильного” поведения на объектах. Проводятся и консультации по разъяснению особенностей норм техники безопасности для отдельных специальностей (сварщика, плиточника, крановщика) после чего сдаются экзамены.
В случае возникновения производственной травмы осуществляется расследование для выяснения причин и виновника происшествия, составляется акт (по установленной форме), который подписывается инженером по технике безопасности и генеральным директором. За последние 4 года количество травм составило 5 случаев все без летального исхода.
За соблюдение норм трудового законодательства обычно следит профсоюз и работники отдела кадров. Однако на данном предприятии профсоюз отсутствует, отдел кадров состоит из одного человека, помощника генерального директора по кадрам. Это свидетельствует о том, что рабочие не имеют права на защиту своих интересов, и, например, на получение информации о том, как работает фирма.
Таким образом, в организации выявлены следующие недостатки системы управления персоналом:
- Авторитарный метод управления, используемый
руководителем;
- Эффективность производства оценивается по отработанному времени;
- Отсутствует оплата за сверхурочно отработанное время;
- Отсутствует штатное расписание, исходя из которого, начисляется заработная плата;
- Техника безопасности и условия труда:
- Для “линейщиков”:
- отсутствие питания,
- отсутствие отапливаемых бытовых помещений
в зимнее время;
- временное отсутствие строительных касок:
- Для служащих:
- ненормированный рабочий день (до 10 часов);
- отсутствие коллективного досуга;
- ограничения, связанные с отсутствием транспорта в нужный момент;
- выполнение функций несвойственных по должности.
Существуют и другие недостатки, о которых пойдет речь в следующем разделе и ряд способов по их устранению.
2.3.Анализ производительности труда рабочих
ООО СКФ “Гренада”.
По мере развития фирмы увеличение объемов строительного производства все больше зависит от эффективности труда.
Мера эффективности и есть производительность труда, которую характеризуют показатели – выработки и трудозатрат.
Первоначально производится анализ использования рабочего времени за 1997-1999 г.г. (см. таблицу 3) . Это делается для дальнейшего использования данных из этой таблицы, они будут являться вспомогательными в последующем анализе.
Анализ использования рабочего времени показал, по законодательству сверхурочное время работы работника не должно превышать 120 часов в год.
Однако, как видно из таблицы 3 даже при 5-ти дневной рабочей неделе в среднем за год один рабочий отрабатывает за счет выходных 30 дней, что при 8-ми часовом рабочем дне составляет 240 часов.
Таблица 3
Анализ использования рабочего времени рабочих ООО СКФ “Гренада” за 1997-1999года (в сопоставимых ценах).
| | 1997 год | | | 1998 год | | | 1999 год | | | |||
| Показатели | 1997г. | В среднем на 1-го работника | % к плановому количеству | 1998г. | В среднем на 1-го работника | % к плановому количеству | 1999 г. | В среднем на 1-го работника | % к плановому количеству | |||
| Всего календарных дней | 365 | 365 | | | 365 | 365 | | | 365 | 365 | | |
| в т.ч. рабочие | 251 | 251 | | | 251 | 251 | | | 251 | 251 | | |
| выходные и праздничные | 114 | 114 | | | 114 | 114 | | | 114 | 114 | | |
| Количество работающих | 63 | | | | 69 | | | | 70 | | | |
| Чел/дней отсутствия в табеле | 108 | 2 | | | 876 | 13 | | | 636 | 9 | | |
| | | | | | | | | | | | | |
| Плановое количество чел/дни | 22887 | 363,3 | 100,0 | | 24309 | 352,3 | 100,0 | | 24914 | 355,9 | 100,0 | |
| в рабочие рабочие | 9309 | 147,8 | 40,7 | | 14778 | 214,2 | 60,8 | | 15067 | 215,2 | 60,5 | |
| Невыходы всего | 13578 | 215,5 | 59,3 | | 9531 | 138,1 | 39,2 | | 9847 | 140,7 | 39,5 | |
| отпуска ** | 4356 | 69,1 | 32,1 | * | 866 | 12,6 | 9,1 | * | 1008 | 14,4 | 10,2 | * |
| больничные ** | 2040 | 32,4 | 15,0 | * | 799 | 11,6 | 8,4 | * | 859 | 12,3 | 8,7 | * |
| выходные | 7182 | 114,0 | 52,9 | * | 7866 | 114,0 | 82,5 | * | 7980 | 114,0 | 81,0 | * |
| | | | | | | | | | | | | |
| Фактическое количество чел/дни | 22887 | 363,3 | 100,0 | | 24309 | 352,3 | 100,0 | | 24914 | 355,9 | 100,0 | |
| Выходов всего | 16051 | 254,8 | 70,1 | | 16312 | 236,4 | 67,1 | | 17318 | 247,4 | 69,5 | |
| в т.ч. в рабочие дни | 13887 | 220,4 | 60,7 | | 14456 | 209,5 | 59,5 | | 15386 | 219,8 | 61,8 | |
| в выходные дни | 2164 | 34,3 | 9,5 | | 1856 | 26,9 | 7,6 | | 1932 | 27,6 | 7,8 | |
| Невыходов всего | 6836 | 108,5 | 29,9 | | 7997 | 115,9 | 32,9 | | 7596 | 108,5 | 30,5 | |
| в т.ч. отпуска | 866 | 13,7 | 12,7 | * | 1008 | 14,6 | 12,6 | * | 728 | 10,4 | 9,6 | * |
| больничные | 799 | 12,7 | 11,7 | * | 859 | 12,4 | 10,7 | * | 810 | 11,6 | 10,7 | * |
| прогулы | 153 | 2,4 | 2,2 | * | 120 | 1,7 | 1,5 | * | 10 | 0,1 | 0,1 | * |
| выходные | 5018 | 79,7 | 73,4 | * | 6010 | 87,1 | 75,2 | * | 6048 | 86,4 | 79,6 | * |
| | | | | | | | | | | | | |
| Отклонение по выходам всего чел/дни | 6742 | 107,0 | 29,5 | | 1534 | 22,2 | 6,3 | | 2251 | 32,2 | | |
| в т.ч. рабочие дни | 4578 | 72,7 | 20,0 | | -322 | -4,7 | -1,3 | | 319 | 4,6 | 1,3 | |
| за счет выходных | 2164 | 34,3 | 9,5 | | 1856 | 26,9 | 7,6 | | 1932 | 27,6 | 7,8 | |
| | | | | | | | | | | | | |
| Отклонение по невыходам всего чел/дни | -6742 | -107,0 | -29,5 | | -1534 | -22,2 | -6,3 | | -2251 | -32,2 | -9,0 | |
| в т.ч. отпуска | -3490 | -55,4 | -19,4 | * | 142 | 2,1 | 3,5 | * | -280 | -4,0 | -0,7 | * |
| больничные | -1241 | -19,7 | -3,3 | * | 60 | 0,9 | 2,4 | * | -49 | -0,7 | 1,9 | * |
| прогулы | 153 | 2,4 | -27,2 | * | 120 | 1,7 | -4,8 | * | 10 | 0,1 | -8,9 | * |
| выходные | -2164 | -34,3 | 20,5 | * | -1856 | -26,9 | -7,4 | * | -1932 | -27,6 | -1,4 | * |
| | | | | | | | | | | | | |
| * Расчет ведется к общему числу невыходов | | | | | | | | | | |||
| ** Основой для плановых показателей являются фактические показатели за предыдущий период | | | ||||||||||
Анализ общего количества невыходов на работу выявил, что преобладающее число невыходов приходится на отпуска, второе место занимают больничные. В 1997г. и 1998г. количество дней пропущенных по болезни составляет 12 дней на одного работника, в 1998г. этот показатель снизился до 11 дней.
Рис 8. Общее число невыходов на работу в среднем на одного работника.
Ситуация по выполнению плановых показателей по больничным имеет следующий вид (см. Рис 8), в 1997 году планировалось, что на каждого работника будет приходиться 32 дня пропущенных по болезни, а реально была получена экономия в размере 20 дней. В 1998 году ситуация немного изменилась наблюдался перерасход в один день, это было связано со несвоевременной вакцинацией от гриппа коллектива и с возрастанием числа производственных травм это отразилось на общем числе невыходов на работу. В 1999г. количество больничных превышает норму (12,3дня) на 0,9 дня (см. рис 9).
Что касается общей эффективности использования рабочего времени, то исходя из проведенного анализа ситуация за анализируемые периоды выглядит следующим образом.
За весь анализируемый период потери рабочего времени были допущены в 1998 г. В среднем 1 работник не отработал в течение года 4,7 дня.
Рис 9. Невыходы по болезни планово и фактически.
Такое уменьшение рабочего времени произошло из-за не запланированных прогулов 1,7 дня, увеличение на 2,1 дня отпуска по сравнению с запланированными днями и большего числа времени нетрудоспособности на 0,9 дня. В 1999 году произошло снижение числа невыходов по причине нетрудоспобности на 0,7 в среднем на одного работника. Всё это влияло на использование рабочего времени.
Для измерения производительности выбираем базовый показатель (объём производства), который определяется на основе стоимости работ.
В структуру стоимости входят: материалы, услуги (банков, транспортные), налоги, заработная плата (рабочих и служащих), субподряд. Для целей анализа проведем выборку необходимых показателей: из объема выполненных работ вычитаем НДС, отчисления в дорожный фонд, отчисления на социальное и медицинское страхование и в фонд занятости, а так же сумму субподряда получаем объем выполненных работ собственными силами без налогов. Для сопоставимости данных используется индекс инфляции за 1999 год равный 109,9 % годовых.
Данные представлены в таблице 4
Таблица 4
Объем выполненных работ собственными силами за вычетом налогов в сопоставимых ценах (в ценах 1999г).
| показатель | 1997 год | 1998 год | 1999 год |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Выполненные работы | 24384,7 | 52187 | 40425,6 |
| НДС | 4027,5 | 6247,9 | 5139,6 |
| отчисления в дорожный фонд, в фонды медицинского и социального страхования | 2256,6 | 4075,7 | 4288 |
| Заработная плата служащих | 1909,4 | 2670,5 | 2957 |
| субподряд | 2368,8 | 12215,9 | 4085 |
| Итого объем выполненных работ собственными силами | 13822,4 | 26977 | 22755,7 |
используя данные Таблицы 3, рассчитаем трудозатраты, средне дневную выработку.
Таблица 5
Анализ производительности труда рабочих
ООО СКФ “Гренада” за 1997-1999 года
| показатели | 1997 год | 1998 год | 1999 год |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.Итого объем выполненных работ собственными силами (тыс. руб.) | 13822,4 | 26977 | 22755,7 |
| 2.среднесписочная численность (чел) | 63 | 69 | 70 |
| 3.фактическое количество чел/дней | 16057 | 16312 | 17318 |
| 4.трудоемкость (3:1) | 116,2 | 60,5 | 76.1 |
| 5.Средне дневная выработка(1:3) | 86,1 | 165,4 | 131,4 |
Данные таблицы показывают, что наибольший объем производства приходится на 1998 год 26977 тыс. руб. что превышает данный показатель 1999 года на 4221,3 тыс. руб. или на 18,5 %, а по сравнению с 1997 годом это превышение составило 13154,6 тыс. руб. или 95% соответственно. Это связано с тем, что в этом году “Гренада” занималась строительством здания Митиноку Лиз Билдинг.
В 1998 году средне дневная выработка на одного рабочего составила 165,4 % что больше 1999 года на 34 % , 1997 года на 79,3 % , трудоемкость соответственно снизилась на 55,7 % по сравнению с 1997 годом и на 15,6 % по сравнению с 1999 годом. На прирост выработки оказали влияние следующие факторы:
1) снижение трудоемкости в 1998 году на 55,7 % по сравнению с 1997 годом и на 15,6 % по сравнению с 1999 годом;
2) повышение интенсивности труда;
3) сверхурочно отработанное время одним рабочим 240 часов;
4) увеличение по сравнению с 1997 годом на 6 человек численности ППП (изменение в структуре работающих).
Всё это свидетельствует о том, что предприятие развивается по интенсивному пути. Это значит, что прирост объема строительного производства в 1998г. на 13154,6 тыс. руб., по сравнению с 1997г. произошло за счет повышения эффективности использования рабочего времени.
Однако на предприятие имеет место большая текучесть кадров. Хотя, на показателе среднесписочной численности это не отражается. Проведенный анализ структурных изменений Коэффициента текучести кадров показал:
-в 1997г. всего уволенных (за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины) 22 человека, Коэффициент текучести составил 34,9%;
-в 1998г. всего уволенных составило 28 человек, следовательно, Коэффициент текучести равен 40,6%;
-в 1999г. всего уволенных 27 человек, Коэффициент текучести равен 38,5%.
Все это свидетельствует о высокой текучести кадров в организации: за три года этот показатель равен в среднем 38%. Это является следствием тяжелых условий труда, ненормированного рабочего дня и несовершенной системы управления. Всё это свидетельствует о необходимости совершенствования системы управления персоналом в ООО СКФ “Гренада”.
3. Основные направления совершенствования
управления персоналом в ООО СКФ “Гренада”.
Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определёнными изменениями в отношениях между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысит её эффективность, а само понятие “управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Одного осознания возможности решения проблем связанных с персоналом недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. Умелое подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, а под уместностью – адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известны на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Психологический и конфликтологический подходы к рассмотрению технологий работы с персоналом позволят представить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах её жизненного цикла.
Для изучаемой организации, было бы оптимальным решением, пересмотр своей кадровой политики и документальное закрепление представлений о ней. Процесс формирования кадровой политики содержит ряд последовательных этапов по её проектированию:
-нормирование (анализ принципов и целей организации);
- программирование (разработка программ по достижению целей программы);
- мониторинг персонала (разработка процедур диагностики кадровой ситуации).
Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.
В организации была предложена и реализована кадровая программа “Описание должностных обязанностей”.
Целями проведения в организации кадровой программы “Описание должностных обязанностей” было:
- анализ деятельности сотрудников фирмы
- описание сути рабочего процесса
- определение степени ответственности сотрудников
- анализ условий труда служащих
- оценка профессиональных качеств опрашиваемых
Вопросник распространялся среди 15 служащих из 33. Данная программа показала, что большинство служащих выполняют функции не свойственные занимаемой должности, что отнимает много рабочего времени (до 50%). В организации отсутствуют, какие бы то ни было зафиксированные должностные обязанности, положения о работе отделов. Вследствие этого основные функции выполняются частично или с плохим качеством и низкой производительностью.
Анализ сложившейся ситуации свидетельствует о том, что причиной этого является нехватка персонала (отсутствие секретарей) и необходимой оргтехники (персональных компьютеров) из-за чрезмерной экономии руководства в финансовых средств. Многим сотрудникам по этой же причине приходится задерживаться на работе после окончания рабочего дня (свидетельство высокой степени ответственности), что ведет к хроническому переутомлению, отсутствию интереса к работе и падению авторитета к руководителю фирмы. Высоко квалифицированные специалисты работают с 1-й степенью напряженности трудового процесса. При определение взаимоотношений внутри организации выявился негласный конфликт между отделами виновником, которого является генеральный директор целенаправленно способствующий раздору в организации. Это в свою очередь снижает производительность из-за того, что служащие заняты конфликтом.
По результатам данной программы были составлены должностные обязанности для служащих ООО СКФ “Гренада”, составлено положение о работе отдела кадров и бухгалтерии, ведется работа по освоению компьютерной техники служащими материально-технического отдела.
Для создания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией, на этот момент особое внимание необходимо уделить генеральному директору фирмы.
Существующая система оплаты труда не позволяет учесть индивидуальный вклад работника в общий результат работы организации. В связи с этим была предложена система оплаты труда за квалификацию и для эффективной оценки труда - Коэффициент трудового участия (КТУ). Разбив заработную плату, получаемую работниками, на две части основную (60% от заработка) и премии (40% от заработка) (см. табл. 6).
Таблица 6
Заработная плата работников за апрель-май 2000г. в сопоставимых ценах (тыс. руб.).
| ПОКАЗАТЕЛИ | Март 2000г. | Апрель 2000г. | Май 2000 г. |
| основная заработная плата | 506459 | 305638,8 | 359506,8 |
| премии | | 203759,2 | 239671 |
| количество работников | 52 | 52 | 53 |
| средняя заработная плата | 5672 | 5672 | 5672 |
| итого заработная плата | 506458 | 509398 | 599178 |
Премии будут, выплачиваются ежемесячно исходя из КТУ. КТУ состоит из трех показателей производительность, качество работ и дисциплина, все они имеют равный вес в этом коэффициенте. Таким образом в организации действует определенная шкала оценки труда:
-отлично - КТУ=3 (премии выплачиваются в полном объеме);
-хорошо - КТУ=2(выплачивается 50% премии);
-удовлетворительно –КТУ=1(премии не выплачиваются).
Таким образом, на предприятие будет получена экономия заработной платы по сравнению с предыдущим месяцем в размере 2940руб. по отношению к апрелю и 92720 руб. по отношению к маю. Это показывает эффективность использования данной системы в организации, так, как экономия фонда заработной платы при использовании данной системы в год составит в среднем до 570000 руб.
Существует дополнительное преимущество в использовании данной системы оплаты труда. Это то, что все работники фирмы ранжируются по КТУ, то есть сработавшие отлично, хорошо и удовлетворительно, что дает возможность для повышения данного показателя (у работников сработавших хорошо и удовлетворительно) и работник будет сам заинтересован в повышение значения данного показателя.
Особого внимания требуют создание оптимальных условия труда и формирование “плана мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда в организации” рекомендуемого постановлением Минтруда России от 14 марта 1997г. № 12.
Для этого в организации необходимо создание коллективного договора. В нем отдельным разделом оформляются соглашения по охране труда, на основе анализа причин производственного травматизма
и профессиональных заболеваний, а так же по результатам экспертизы технического состояния оборудования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Формирование рыночных отношений в РФ предопределяет необходимость создания адекватных принципов функционирования организации в целом и системы управления персоналом в частности.
В данной работе была рассмотрена концепция управления персоналом, которая включает в себя: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологий управления, в том числе и современные автоматизированные системы управления персоналом, помогающие рационализировать работу менеджера по кадрам. Одной из целей системы управления персоналом является повышение производительности, в связи с этим были рассмотрены методы поддержания работоспособности, к которым относиться:
- повышение производительности и нормирования труда;
- улучшение условий труда;
- оценка труда и аттестация;
- программы стимулирования труда;
Практическая часть работы связана с анализом системы управления персоналом в Обществе с Ограниченной Ответственностью Строительно-Коммерческой Фирме “Гренада”, входе которого были выявлены следующие недостатки:
- Авторитарный метод управления, используемый
руководителем;
- Эффективность производства оценивается по отработанному времени;
- Отсутствует оплата за сверхурочно отработанное время;
- Отсутствует штатное расписание, исходя из которого, начисляется заработная плата;
- Техника безопасности и условия труда:
- Для “линейщиков”:
- отсутствие питания,
- отсутствие отапливаемых бытовых помещений
в зимнее время;
- временное отсутствие строительных касок:
- Для служащих:
- ненормированный рабочий день (до 10 часов);
- отсутствие коллективного досуга;
- ограничения, связанные с отсутствием транспорта в нужный момент;
- выполнение функций несвойственных по должности.
В связи с этим организации были предложены следующие мероприятия:
-введение новой системы оценки труда - коэффициент трудового участия, вследствие чего начала работу более совершенная система оплаты труда, которая экономит до 540 тыс. руб. в год;
- проведение кадровой программы. По ее результатам были составлены должностные обязанности для служащих ООО СКФ “Гренада”, составлено положение о работе отдела кадров и бухгалтерии, ведется работа по освоению компьютерной техники служащими материально-технического отдела.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.:МГУ,1997.-328с.
2.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело-221с.
3.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.:МНИИПУ,1999-764с.
4.Жуплев А.Р. Руководитель и коллектив. Практическое пособие. - Ставрополь: Книжное издательство, 1989-200с.
5.Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во С.-П.,1995-329с.
6.Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело ,1999-273с.
7.Кабаков В.С. Менеджмент: проблемы, программы, решения. – Л.: Лениздат,1990 –111с.
7.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятие. М.: ГАУ, 1994.-238с.
8.Ладанов И.Д. Человеческий фактор в хозяйственном управлении. – М.: Знание, 1989.-102с.
9.Мэскон М. Основы менеджмента. - М.: Дело,1994.-517с.
10.Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: Дело ,1995.-176с.
11. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез , 1995.-324с.
12. Омаров А.М. Руководитель: размышление о стиле руководителя. – М.: АО “Вече”, 1994. – 557 с.
13. Питерс Т. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. – 418 с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: ИП “Экоперстпектива”, 1997. – 498 с.
15. Секреты умелого руководителя / Липсиц И.В. – М.: Экономика, 1991. – 317 с.
16. Сенченко В. И. Искусство управления. – Киев: Политиздат Украины, 1988. – 206 с.
17. Советы управляющему / Золотов А. Н. – Свердловск: Книжное издательство, 1991. – 302 с.
18. Таранов П.С. Золотая книга руководителя М.. АО “Вечер”, 1994. – 557 с.
19.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.:Дело,-199ю.- 375с.
20.Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровой резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.:Дело,-1999.- 271с.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Формирование рыночных отношений в РФ предопределяет необходимость создания адекватных принципов функционирования организации в целом и системы управления персоналом в частности.
В данной работе была рассмотрена концепция управления персоналом, которая включает в себя: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологий управления, в том числе и современные автоматизированные системы управления персоналом, помогающие рационализировать работу менеджера по кадрам. Одной из целей системы управления персоналом является повышение производительности, в связи с этим были рассмотрены методы поддержания работоспособности, к которым относиться:
- повышение производительности и нормирования труда;
- улучшение условий труда;
- оценка труда и аттестация;
- программы стимулирования труда;
Практическая часть работы связана с анализом системы управления персоналом в Обществе с Ограниченной Ответственностью Строительно-Коммерческой Фирме “Гренада”, входе которого были выявлены следующие недостатки:
- Авторитарный метод управления, используемый
руководителем;
- Эффективность производства оценивается по отработанному времени;
- Отсутствует оплата за сверхурочно отработанное время;
- Отсутствует штатное расписание, исходя из которого, начисляется заработная плата;
- Техника безопасности и условия труда:
- Для “линейщиков”:
- отсутствие питания,
- отсутствие отапливаемых бытовых помещений
в зимнее время;
- временное отсутствие строительных касок:
- Для служащих:
- ненормированный рабочий день (до 10 часов);
- отсутствие коллективного досуга;
- ограничения, связанные с отсутствием транспорта в нужный момент;
- выполнение функций несвойственных по должности.
В связи с этим организации были предложены следующие мероприятия:
-введение новой системы оценки труда - коэффициент трудового участия, вследствие чего начала работу более совершенная система оплаты труда, которая экономит до 540 тыс. руб. в год;
- проведение кадровой программы. По ее результатам были составлены должностные обязанности для служащих ООО СКФ “Гренада”, составлено положение о работе отдела кадров и бухгалтерии, ведется работа по освоению компьютерной техники служащими материально-технического отдела.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.:МГУ,1997.-328с.
2.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело-221с.
3.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.:МНИИПУ,1999-764с.
4.Жуплев А.Р. Руководитель и коллектив. Практическое пособие. - Ставрополь: Книжное издательство, 1989-200с.
5.Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во С.-П.,1995-329с.
6.Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело ,1999-273с.
7.Кабаков В.С. Менеджмент: проблемы, программы, решения. – Л.: Лениздат,1990 –111с.
7.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятие. М.: ГАУ, 1994.-238с.
8.Ладанов И.Д. Человеческий фактор в хозяйственном управлении. – М.: Знание, 1989.-102с.
9.Мэскон М. Основы менеджмента. - М.: Дело,1994.-517с.
10.Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: Дело ,1995.-176с.
11. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез , 1995.-324с.
12. Омаров А.М. Руководитель: размышление о стиле руководителя. – М.: АО “Вече”, 1994. – 557 с.
13. Питерс Т. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. – 418 с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: ИП “Экоперстпектива”, 1997. – 498 с.
15. Секреты умелого руководителя / Липсиц И.В. – М.: Экономика, 1991. – 317 с.
16. Сенченко В. И. Искусство управления. – Киев: Политиздат Украины, 1988. – 206 с.
17. Советы управляющему / Золотов А. Н. – Свердловск: Книжное издательство, 1991. – 302 с.
18. Таранов П.С. Золотая книга руководителя М.. АО “Вечер”, 1994. – 557 с.
19.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.:Дело,-199ю.- 375с.
20.Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровой резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.:Дело,-1999.- 271с.
