Реферат Аутсорсинг в современной экономике
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Как мы все знаем, любая организация — достаточно сложный организм.
Любое коммерческое предприятие ставит своей целью получение прибыли, вторую по важности после главнейшей очевидной цели - выживания, которая является основой для расширения бизнеса, для научно-технического прогресса, социального развития и т.д. Безприбыльная деятельность подразумевает бессмысленность функционирования предприятия. В свою очередь получение прибыли организацией, функционирующей в условиях новой экономики является результатом синергетического эффекта взаимодействия систем, составляющих организацию и находящихся вне ее.
Современная коммерческая организация – в большинстве своем это неодносложный организм, состоящий из ряда систем: система – маркетинг; система – производство; система – информация; система – реализация; система – логистика; система – качество; система – персонал и др. Вне организации находятся системы, так-же непосредственно влияющие на ее функционирование: система – клиенты; система – конкуренты; система – гос. органы управления и контроля; система – потенциальные инвесторы и др. Состояние организма определяется:
1. Состоянием каждой системы.
2. Результативностью взаимодействия систем друг с другом.
В свою очередь, каждую систему, входящую в организацию определяют так называемые бизнесс-процессы. Процессы одной системы являются взаимосвязаными и зависимыми друг от друга, а нередко и от процесов другой.
Каждая организация стремится свои процессы оптимизировать. Существует не один способ достижения оптимизации. В своей работе я хочу проанализировать, пожалуй, самый модный из них — аутсорсинг.
Главная цель моей работы: определить место аутсорсинга в современной экономике, как в мировом масштабе, так и в России. Чтобы разобраться в этом вопросе, необходимо, на мой взгляд рассмотреть следущие проблемы:
1. Причины возникновения аутсорсинга
2. Место аусорсинга на рынке услуг
-Виды аутсорсинга
-Формы аутсорсинга
-Плюсы и минусы аутсорсинга
3. Аутсорсинг в России
4. Аутсорсинг глазами специалистов
Но начать следует, конечно, с понятия аусорсинга.
Понятие аутсорсинга
Так что же это за технология управления предприятиями?
Термин "аутсорсинг" (outsourcing) - англоязычный неологизм, появившийся в американских толковых словарях только в начале 80-х гг. , но с тех пор прочно обосновавшийся в бизнес-лексиконе большинства европейских языков. В русском языке он начал понемногу использоваться со второй половины 90-х - до этого в англо-русских словарях он отсутствовал. В английском его антонимом стал более редкий термин "инсорсинг" (insourcing) , и по аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking; передача вовне отдельных задач организации) и "аутплейсмент" (outplacement; хитрый термин: "вывод персонала за пределы фирмы" может означать все, что угодно, вплоть до банального увольнения). Предтечей термина "аутсорсинг" было гораздо более устоявшееся понятие "субконтрактация".
Аутсорсинг (outsourcin: «outside» - внешний, сторонний; «resourcing» - помогающий) – это целенаправленное выделение некоторых бизнесс-процессов (или даже систем) и делигирование их реализации стороннему исполнителю. Логично определить выделяемые бизнесс-процессы как те, которые организация реализует с наименьшим профессионализмом (то есть — непрофильные).
В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.
Что же обычно передают на аутсорсинг?
Считается, что внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия. На практике наиболее распространенными видами аутсорсинга является передача следующих функций:
- бухгалтерский учет и расчет налогов;
- юридическое обеспечение деятельности;
- расчет заработной платы сотрудников;
- управление персоналом;
- информационные системы и управление базами данных;
- маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;
- управление проектами от разработки до реализации;
- вопросы экономической и информационной безопасности;
- управление логистикой и доставкой;
- уборка и обслуживание;
- управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт; (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт);
- производство.
В связи с этим, возникла классификация аутсорсинга по видам. Выделяют :
1) Производственный аутсорсинг
При производственном (или промышленном) аутсорсинге, сторонней организации передаются частично или целиком производство продукции или ее компонентов.
Производственный аутсорсинг позволяет компании:
- сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентного преимущества;
- увеличить гибкость производства - осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикации выпускаемой продукции
2) ИТ - аутсорсинг (ITO)
Оффшорное программирование; создание веб-ресурсов; разработка, установка, сопровождение ПО; обслуживание техники сторонними специализированными компаниями.
3) Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)
● управление персоналом;
● бухгалтерский учет;
● маркетинг;
● реклама;
● логистика.
Использование внешних ресурсов, знаний и опыта, налаженной инфраструктуры поставщика услуг (аутсорсера) для организации и обеспечения собственных специфических функций и достижения бизнес-задач компании. В большинстве случаев BPO предполагает передачу стандартизированных текущих процессов компании.
4) Аутсорсинг управления знаниями (KPO)
KPO предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг управления знаниями сейчас только начинает получать распространение на территории США.
Каждая компания, в частности руководитель, определяет также форму аутсорсинга, которая будет являтся наиболее подходящей при определенных условиях. Классифицировать формы можно следущим образом:
● Полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций. Появился где-то примерно в середине 90-х годов – понятия "BPO", которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело.
Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.
● Частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом.
Может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую выгоду.
Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.
● Усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.
Данная форма аутсорсинга представляет собой совершенно новое его направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления.
На мой взгляд, для того,чтобы уяснить, зачем компании нужны такие услуги, почему они пользуются несказанной популярностью и отчего сейчас существует так называемая мода на аутсорсинг нужно в первую очередь обратиться к истокам, а также к практике.
История аутсорсинга
Предпосылки аутсорсинга:
- Высокая динамика бизнеса (приобретения, повышения долей участия, продажи активов) требует наличия технологий быстрого подключения/сворачивания бизнеса – гибкое привлечение ресурсов под необходимые проект;
- Высвобождение времени руководителей для функций стратегического управления – передача «рутинных» операций по реализации проектов сервисной компании;
- Ограничение по штатному расписанию;
- Необходимость концентрации ответственности менеджера проекта на достижение целей проекта;
- Отсутствие специальных навыков. Многие проекты требуют технических знаний, которых нет у работников компании. Это объясняется как тем, что компания не может нанять специалистов, обладающих необходимым уровнем подготовки, так и нецелесообразностью их привлечения на полный рабочий день.
- Повышение качества обслуживания. Многие компании обращаются к аутсорсингу, для того чтобы повысить уровень согласованности действий своих служб. К примеру, нередко бывает так, что в каждом из подразделений крупной компании создается своя служба технической поддержки и каждая из этих служб выполняет порученные ей задачи на своем уровне. Передача всех функций технической поддержки единому поставщику позволяет стандартизировать обслуживание и гарантирует соответствующий уровень сервиса.
- Совершенствование управления процессами. Поставщики услуг аутсорсинга зарабатывают деньги за счет стандартизации процессов. Организации с недостаточным опытом разработки могут взять на вооружение модель зрелости Capability Maturity Model, с тем чтобы заставить своих людей выполнять процедуры в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Аналогичным образом на поставщика услуг аутсорсинга можно возложить ответственность за поддержание в компании финансовой дисциплины.
- Достижение объективности. Технический персонал зачастую не желает отказаться от технологической базы, которую он хорошо знает, и не в состоянии принять оптимальное решение без помощи беспристрастного консультанта. К примеру, многократные слияния компаний привели к тому, что количество пользователей Notes и Exchange фактически сравнялось. Поэтому ИТ-директору имеет смысл привлечь независимого технического эксперта, который предложит наилучшее архитектурное решение, отвечающее конкретным потребностям бизнеса.
- Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков.
Вообще трудно сказать, когда конкретно зародился аутсорсинг, как упоминалось выше, понятие, как таковое возникло сравнительно недавно, а такой специфический способ ведения дел все-таки появился раньше. Как и по большинству спорных вопросов, здесь существует несколько мнений.
Согласно некоторым источникам, возникновение аутсорсинга датируют 70-ыми годами и связывают с автомобильным бизнесом, а если конкретизировать, с изречением Генри Форда:
«Если есть что-то, что у нас не получается делать лучше и дешевле чем у наших конкурентов, то нет смысла это делать; мы должны эту работу передать тем, кто ее выполнить с заведомо лучшим результатом»
Такую политику автомобильных компаний нетрудно объяснить несколькими факторами:
● Технологически сложный процесс производства автомобиля;
● Высокая стоимость перестройки производственных линий;
● Возрастающая конкуренция на международном автомобильном рынке;
● Процессы глобализация экономики;
● Возрастание требований к качеству продукта.
Другие полагают, что аутсорсинг возник в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.
Третье предположение связано с IT-аутсорсингом. Старейшая специализированная IT-аутсорсинговая компания EDS организована в 1962 году в Далласе. Первоначально фирма централизованно подводила балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долларов), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, стало ясно, что EDS стоит у истоков нового многообещающего бизнеса.
Но, ради справедливости, нужно сказать, что на западе аутсорсинг не сразу нашел приверженцев. Поначалу эта технология вызвала ожесточенный протест и критику профсоюзов, государственных структур, общества. Но когда стало очевидно, что это не выдумка рекрутинговых агентств, которые готовы получать деньги любыми путями, а живая потребность рынка, аутсорсинг приняли и законодательно оформили.
В настоящее время аутсорсинг давно вышел за свои первоначальные рамки. И не только в географическом смысле. «Американская» технология сегодня стала не просто актуальной методикой управления, а отдельным сектором бизнеса – самостоятельным и, судя по масштабам развития, прибыльным.
Почему так происходит? Что побуждает западные компании выбирать такое тип управления и ведения дел?
Во-первых, понимание того, что существование замкнутых предприятий (инсорсинговых) в современной действительности в большинстве случаев экономически не обоснованно и влечет за собой снижение конкурентноспособности. Действительно, организм таких предприятий переполнен усложненными бизнес-системами с огромным количеством процессов. Управление таким организмом – достаточно сложная, а нередко, невыполнимая задача.
Вторым фактором привлекательности аутсорсинга является ситуация, когда внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг может позволить экономить ресурсы организации. Еще одним двигателем, менее очевидным на первый взгляд, является возможность для организации учиться у своего поставщика услуг. Но основной причиной, как мы видим на диаграмме, является все же снижение издержек.
Широкое распростронение аутсорсинга можно обяснить с точки зрения классической теории микро-экономики. Разделение труда является важным принципом эффективно организованной экономической системы. Использование изученных средств производства, владение вопросами поставки и обработки сырья, специальные навыки и опыт персонала и т.д. позволяют предприятиям благодаря концентрации только на определенных, отработанных бизнесс-процессах достигать конкурентного преимущества, покупая часть бизнесс-процессов у аутсорсинговых фирм.
Таким образом мы видим, что аутсорсинг завоевывает с каждым годом растущую долю рынка услуг, расходы западных фирм на наем стороннего персонала увеличиваются с каждым годом. Нельзя недооценивать последствия этого процесса. Ведь экономика постоянно меняется, в данном случае мы тоже имеем дело с принципиальными изменениями. Современная экономика - это не та экономика Адама Смита и Карла Маркса, которая была известна 100 лет назад. Если 100 лет назад базой для экономики были производство, материальные ценности, однотипные товары, жесткая конкуренция и неким образом оптимизированное производство, то сейчас основа конкурентоспособности - управление знаниями, производство услуг, кастомизация товаров, гибкость и оперативность управления. Любая западная компания в настоящее время, помимо производства своего основного товара, будь то автомобиль, железо или электроэнергия, оказывает также услуги своим клиентам.
На западе устойчиво в нвстоящее время действует принцип «Каждый должен заниматься своим делом». У вас хорошие финансисты, технологи или айтишники? Отправьте их на рынок! Пусть они в честной конкурентной борьбе подтвердят свою состоятельность.
Также мы видим, что появилась возможность выбора поставщиков, которые будут работать на разных клиентов. Так, General Motors может делать некоторые запасные части для Ford - раньше подобное было бы невозможно. В наше время конкуренция перемещается в сферу большего сотрудничества. Все это имеет непосредственное отношение к аутсорсингу: то, что вы делаете плохо, пусть лучше сделают для вас те, кто это делает хорошо. В конечном итоге такое сотрудничество окажется взаимовыгодным.
Рынок аутсорсинга переживает бурный рост - наперегонки растущие предложение и спрос взаимно ускоряют друг друга. Развиваются специализированные аутсорсинговые компании по уборке, обслуживанию зданий (фасилити-менеджменту) , сервису информационных систем и т. п. Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работы (такие, как уборка помещений) , или сверхспециализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным (примером их является обслуживание компьютерных систем). По исследованию компании Manpower, проведенном в конце 2007 года, была составлена диаграмма распределения персонала по наемным видам деятельности.
Во многих случаях, аутсорсинг действительно работает, для этого достаточно обратиться к нескольким примерам из практики.
Один из примеров - всемирно известная фирма Kodak. В начале 90-х годов прошлого века руководство компании пришло к неожиданному решению — достижение мирового лидерства в сфере высоких технологий не является основной целью компании. В результате, топ-менеджеры решили передать все IT-звено компании IBM, которая как раз и стремилась к лидерству в упомянутой сфере. Процесс, как и предполагалось, оказался взаимовыгодным. Kodak обеспечила себе отличное обслуживание информационных систем, а IBM получила очень выгодный долгосрочный контракт. Сотрудники IBM получили возможности дальнейшего повышения квалификации.
Немецкий производитель комуникационного оборудования Siemens подписал 3-х летний аутсорсинговый договор с фирмой Flextronic на производство 33 млн. мобильных телефонов. Siemens полагает, что этот шаг наряду с увеличением собственных производственных мощностей поможет фирме войти в тройку лидеров данного рынка.
Компания Hewlett-Packard в 2001 году заключила аутсорсинговое соглашение с Nokia. Соглашение предусматривает увеличение объема сервисных услуг еще на 75 млн. долларов, а также переподчинение 84 специалистов в рамках аутсорсинга. Общая сумма соглашения, рассчитанного на три года, - порядка 260 млн. долларов.
В автомобильной промышленности такие корпорации как Toyota, Honda, Chrysler порядка 70% процессов делигируют сторонним подрядчикам.
Использование аутсорсинга в телекоммуникационной отрасли — во многом повторение событий в других высокотехнологичных секторах. Так, производство электроники пережило бум производственного аутсорсинга в 80−е годы, когда крупные компании (Sony, Philips, Mitsui и др.) прибегали к диверсификации и отдавали само производство небольшим компаниям, часто в странах с более дешевой рабочей силой (прежде всего Юго-Восточная Азия, а также Латинская Америка). В начале 1990−х то же самое произошло с производством полупроводников и сборкой компьютеров: идеи и технологии ведущие компании США и Японии продолжали разрабатывать сами, а производство передвигали в новые, в основном азиатские страны. Похоже, что аутсорсинг становится универсальным рецептом в высокотехнологичном бизнесе.
Список крупных компаний, использующих аутсорсинг не органичивается перечисленными, еще раз следует повторить, что практически каждая крупная компания пользуется такими услугами. Пусть не в столь крупном масштабе,но все же.
Согласно рапорту «Год 2010: проектирование фирмы будущего» (Economist Intelligence Unit & Andersen Consulting), аутсортинг будет пользоваться все большей популярностью. Ожидается, что его развитие будет наиболее интенсивным в области телекоммуникаций, где в ближайшие годы им будут пользоваться 62% предприятий и в области информатики – 58%.
Нельзя говорить,что все так гладко, существуют и свои проблемы в этом рыночном секторе. Например - сопротивление менеджмента аутсорсингу. Борьба за социальный и профессиональный статус менеджера, который является одной из главных составляющих мотивации менеджмента. Основной атрибут статуса - объем подконтрольных ресурсов. Соответственно менеджер, работающий в компании, осознает, что определенный участок деятельности, активы, подчиненные у него всегда “в кармане”. При этом вовсе не обязательно, что у него будет высокая зарплата. Важнее его статус, который к тому же служит гарантом будущих перспектив. Как говорится, “чем больше активов и людей, тем больше директор”. Если представить, что подразделение такого менеджера начинает самостоятельно работать на рынке, у управленца меняется система мотивации и система ценностей. Это уже психологические аспекты деятельности управленца, с которыми можно бороться посредством мотивационных воздействий. Этим я хочу сказать, что хоть проблемы на западном рынке аутсорсинга и существуют, они не являются нерешаемыми. Аутсорсинг в России же — совсем другая история.
Аутсорсинг в России
Значительно моложе, насчитывает около 15 лет.
Зарождение предпринимательства в современной России проходило в весьма суровых условиях, когда методы конкурентной борьбы угрожали не только бизнесу, но и жизни и здоровью его собственников. Поэтому первейшей задачей российского бизнеса стала задача экономического и физического выживания.
Таким образом, пионерами аутсорсинга в России стали частные охранные предприятия (ЧОП), позволившие сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и более профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОПы появились в начале 90-х годов, некоторые из них успешно существуют до сих пор, превратившись в достаточно крупные многопрофильные компании, специализирующиеся в сфере обеспечения физической охраны личности и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов.
Постепенно бизнес становился более цивилизованным, и все большее значение приобретала реклама. Специалистов по рекламе катастрофически не хватало, что создало благоприятную почву для образования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Затраты на привлечение рекламного агентства были не меньше, а во многих случаях больше, чем выполнение работ силами собственного отдела, но это был единственный путь создания качественной рекламы.
Вслед за рекламными агентствами появились PR-агентства и исследовательские компании, причем если последние привлекались, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли полный спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, фактически замещая эти отделы.
В 1998 году начался бум Рунета – российского сегмента Интернет, который привел к появлению не только тысяч сайтов, но и огромного рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. За два года количество сайтов в домене .ru увеличилось в 5 раз, и создание достойного web-представительства стало насущной необходимостью.
Сложные проекты выполнялись усилиями штатных программистов и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечили безбедную юность сотням студентов, лучшие из которых основали впоследствии собственные студии web-дизайна, но все эти сайты нужно было где-то разместить.
Это была потрясающая по своим масштабам бизнес-возможность, в результате которой возникли и успешно существуют до сих пор 3 хостинговые компании: РТКомм.ру, .masterhost и Utransit (ранее Valuehost). По данным исследований Рунета на долю этих трех компаний приходится размещение около 60% российских сайтов.
Сотрудничество с хостинговой компанией было настолько выгодным, что им пользовались даже компании, работающие на рынке информационных технологий, многие из которых имели необходимое оборудование и специалистов для организации хостинга своими силами.
К началу третьего тысячелетия российский бизнес несколько оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие предприниматели, теперь уже с дипломами MBA, и начался новый этап увлечения современными бизнес-технологиями. Одной из таких технологий являлся отказ от непрофильной для организации деятельности и концентрация усилий на том, что данная компания может делать лучше всех.
Но все-таки Россия не запад, где ситуация с аутсорсингом стабильна. Наша страна всегда находилась в достаточно специфическом положении в том числе в экономической области.
Одна из таких проблем — многочисленные мифы, касающиеся аутсорсинга, непонимание его сущности и истинной цели, что приводит к ошибкам в экономической деятельности. Это совсем не удивительно и вполне закономерно, так как аутсорсинг не закреплен в нашем законодательстве. С точки зрения нашего Гражданского кодекса предоставление персонала в пользование не имеет однозначного толкования. Что это? Оказание услуг? А кто тогда оказывает услуги? Работники одной организации оказывают услуги другой организации. Но получается, что работники, состоящие в трудовых отношениях с организацией-работодателем, фактически работают в другой организации, подчиняясь ее внутреннему распорядку и находясь во властном подчинении у соответствующих менеджеров организации-заказчика.
Тем не менее арбитражные суды пока не видят ничего предосудительного в подобных сделках (в которых тем не менее невероятным образом переплетаются нормы гражданского и трудового права): так, например, в постановлении ФАС Северо-Западного округа от 07.03.2008 по делу N А56-51808/2006 констатируется: "В настоящее время в законодательстве Российской Федерации отсутствует понятие "аутсорсинг". Не предусмотрен законодательством и такой вид договора, как договор предоставления персонала. В то же время статья 421 ГК РФ предоставляет гражданам и юридическим лицам свободу в заключении договоров, а также возможность составлять такие соглашения, которые прямо не предусмотрены законодательством, но не противоречат ему. По сути, подбор и предоставление персонала можно отнести к возмездному оказанию услуг (глава 39 ГК РФ)".
Такая несогласованность в законах и пораждает основные заблуждения.
Например один из них состоит в том, что аутсорсинг - законная схема ухода от налогов.
Нередко переход на аутсорсинг кадровых ресурсов вызван желанием руководителей избежать дополнительных расходов на налоги, при которых выстраивается следующая схема. Создается организация, применяющая упрощенную систему налогообложения, которая не попадает под действие закона об уплате ЕСН. Сотрудники компании переводятся во вновь созданную структуру, и с ней заключается договор на аутсорсинговое обслуживание. То есть фактически сотрудники компании, оставаясь на своих местах и продолжая выполнять свои функции, меняют лишь запись в трудовой книжке, становясь штатными сотрудниками другой компании.
В таких случаях дело об уклонении от налогов попадает в суд, где ему дают соответствующую оценку. Например:
- налогоплательщиком была создана схема выплаты начисленной заработной платы работникам через специально созданные организации (применяющие упрощенную систему налогообложения и не уплачивающие в бюджет ЕСН), посредством перевода в них персонала налогоплательщика с последующим заключением с этой организацией договора аутсорсинга (постановление ФАС Уральского округа от 19.06.2007. по делу N Ф09-4597/07-С2);
- аналогичные выводы в отношении другого налогоплательщика присутствуют также в постановлении ФАС Уральского округа от 31.07.2007 по делу N Ф09-6068/07-С2. При этом суд констатировал, что завод намеренно совершал указанные действия через органы управления, а его директор осознавал противоправный характер своих действий (бездействия), желал либо сознательно допускал наступление вредных последствий таких действий.
Оценка аутсорсингу как схеме ухода, в частности от ЕСН, дана также в постановлении Президиума ВАС РФ от 25.02.2009 N 12418/08.
В постановлении Президиума ВАС РФ от 28.04.2009 N 17643/08 вывод сотрудников с последующим заключением договора аутсорсинга был признан схемой сохранения налогоплательщиком режима УСН, применение которого ограничено предельной численностью работников (до 100 чел.): увольнение персонала с последующим привлечением этого же персонала для работы по договорам аутсорсинга было направлено на создание условий для сохранения возможности применения упрощенной системы налогообложения с целью уменьшения размера налоговой обязанности, что, в свою очередь, привело к получению налогоплательщиком необоснованной налоговой выгоды.
Вместе с тем аутсорсинг может быть признан обоснованным, если налогоплательщик докажет, что при этом он имел четко выраженную деловую цель, например, таким образом он преодолел свою убыточность.
Ярким примером является дело, рассмотренное ФАС Поволжского округа (постановление от 22.01.2008 по делу N А65-8088/07-СА1-37). В обоснование экономической необходимости заключения договоров, налогоплательщиком указано на то, что нерациональная организационная структура и излишняя численность персонала ведет к увеличению издержек и делает его неконкурентоспособным и убыточным. В связи с этим проявлена инициатива по разделению общества на ряд мелких предприятий по цеховому признаку в целях повышения производительности производства, оптимизации управления, и в 2004 году проведена реструктуризация организации его деятельности, целью которой было получение более высоких экономических результатов от финансово-хозяйственной деятельности, разрешение кадровых вопросов, оптимизации банковских операций и налогообложения.
Суд установил, что в действиях налогоплательщика не было умысла на уход от налогов, поскольку:
- во-первых, договоры аутсорсинга не признаны недействительными в установленном законом порядке;
- во-вторых, предметом этих сделок являются не сами работники (физические лица), а услуги по предоставлению персонала, и заключение таких договоров не противоречит законодательству;
- в-третьих, целью налогоплательщика являлось получение дохода за счет оптимизации управления при осуществлении реальной экономической деятельности, что подтверждается и цифрами: по итогам финансово-хозяйственной деятельности за 2006 год налогоплательщик вышел из кризиса и получил прибыль.
Примечательно, что данное решение оставлено в силе Определением ВАС РФ от 19.05.2008 N 6332/08.
Таким образом, при заключении договоров, которые дают налогоплательщику определенную налоговую выгоду, необходимо тщательно обосновывать деловую цель, которая выражается в получаемом налогоплательщиком эффекте - при этом получаемая налоговая выгода не является целью, а является лишь следствием!
Еще одно заблуждение — некоторые фирмы боятся, что не смогут контролировать процесс выполнения работы, другие же напротив считают себя освобожденными от ответственности за деятельность, переданную на аутсорсинг. На самом же деле, руководитель, остается главным участником процесса, имеющим право вмешаться в процесс в любой момент, держа контроль над выполнением всех задач в своих руках. Однако при этом, когда налаженный процесс идет согласно основному бизнес-плану и не нуждается в дополнительном управлении, руководитель освобождается от множества административных задач, занимаясь непосредственно организацией ключевого процесса.
Многие представители современного бизнеса в России просто напросто не доверяют аутсорсинговым компаниям, тогда как доверие является основой эффективности слаженной работы компании и аутсорсера. Скажем, руководитель, может думать, что штатный сотрудник будет сохранять информацию о деятельности фирмы в тайне, аутсорсер в свою очередь может подвергнуть ее огласке. К примеру - руководитель боится отдать на аутсорсинг вопросы информационной безопасности. И не только отдать совсем, но даже монтаж, инсталляцию и первичную настройку боится поручить. Почему? «Потому что это – безопасность! А там – чужие».
Но в этом нет никакой логики, только стереотипы. Защитник информации не ликвидирует угрозы, он перераспределяет угрозы между людьми: от менее доверяемых к более доверяемым. Почему-то руководители склонны считать собственных работников более надёжными, чем работники аутсорсера. А на каком основании? Вот если замещение должностей в фирме идёт исключительно на кланово-родственной основе, тогда да. А в обычной ситуации – отнюдь нет.
Надёжность и верность работника не создаётся записью в трудовой книжке и не покупается зарплатой. Тем более, что у работников аутсорсера и запись, и зарплата также имеются. Таким образом, каждый руководитель должен понимать, что и в случае наема штатного работника существует определенный риск утечки информации, это не зависит от аутсорсинга.
Опять же на доверии строятся взаимоотношения, дающие компании возможность учиться у аутсорсера, улучшать качество производимых товаров или услуг. Эта возможность практически не используется российскими производителями.
Существует еще два диаметрально противоположных мнения о цене аутсорсинга.
Мнение первое — «Это дорого и я сам смогу сделать это дешевле». После нескольких лет работы в условиях аутсорсинга директор начинает понимать, что лобовой расчет затрат на эксплуатацию через зарплаты персонала не дает полной картины, поскольку не учитывает ни затрат на управление и организацию производства, ни непредвиденных, но регулярных затрат, которые в большинстве случаев аутсорсер берет на себя. То есть, используя аутсорсинг, фирма экономит средства. Отсюда вытекает второе, не менее радикальное предубеждение — о колоссальной экономии. Мол, аутсорсинг позволяет вовлекать в 2, а то и в 3 раза меньше средств, чем инсорсинг. Это тоже несправедливое утверждение, сравнение затрат я приведу ниже, разница не так значительна. В любом случае, сокращение расходов, как и уход от налогов, не должны быть решающими факторами при выборе между инсорсингом и аутсорсингом.
Вот что говорит по этому поводу наш соотечественник И. Ковалев – ИТ-менеджер в Ford Motor в России: «Снижение издержек является важным побудительным фактором к аутсорсингу. Но нельзя прибегать к аутсорсингу с единственной целью – сэкономить. Основная цель – не заниматься непрофильным бизнесом и тем самым снять с компании связанные с этим заботы» .
Прежде чем принять решение, руководитель должен по возможности объективно оценить все плюсы и минусы ацтсорсинга, к чему я и хотела бы перейти.
Аутсорсинг, «За» и «Против»
Плюсы
Как уже указывалось выше, основная цель аутсорсинга – передача непрофильных видов деятельности в руки профессионалам, влекущее за собой определенное снижение затрат при условии улучшения качества. Такой эффект является результатом взаимодополнения следующих составляющих:
- Снижение издержек свзязанных с созданием и обслуживанием рабочих мест
- Существуют гарантии того, что процессы будут произведены заведомо качественно, т.к. этим займется группа профессионалов аутсортинговой фирмы, которые специализируются на данной области и имеют богатый опыт выполнения подобных операция для сторонних организаций различного профиля деятельности.
- Возможность пользоваться консультациями экспертов аутсортинговых компаний, трудоустройство которых было бы для предприятия дорогостоящим. Договор с аутсорсинговой фирмой – это значительно дешевле, чем трудовой контракт с профессионалом. От имени аутсорсера выступает группа профессионалов, которая в большинстве случаев принимает коллегиальные решения по важным производственным вопросам.
- Практически полностью ликвидируется зависимость от объективных и необъективных причин замедления или приостановки бизнесс-процессов (например, по причине болезни ключевого сотрудника, внутрифирменного психологического конфликта и т.д.).
- Делигирование вспомагательных процессов позволяет менеджерам концентрироваться на основной деятельности.
- Аутсорсинг позволяет повысить эффективность управления предприятием в условиях изменений внешней среды. Это преимущество особенно ощутимо в случаях часто меняющейся правовой базы.
- В предприятии инсорсингового типа должна сохраняться постоянная техническая и трудовая мощность независимо от ее загруженности, при получении комплектующих со стороны (переменные) затраты возникают в зависимости от степени использования мощностей.
- Аутсорсинг в некотором роде позволяет частично перенаправлять инвестиционный капитал в сторону стратегически-важных направлений деятельности предприятия. Предприятие перестает инвестировать средства в инфраситруктуру, оплачивая только услуги аутсорсинговой фирмы.
- Аутсорсеры предлагают предприятию, не только производство идентичного бизнесс-процесса, но и сопровождают эту деятельность сервисными услугами. Это действительно важное преимущество, особенно если учесть тот факт, что сегодня производители продают не только товар, но и услуги, связанные с этим товаром. Чистый продукт, также как и чистая услуга в современной экономике уже не могут быть основанием для удовлетворения потребностей потребителя. Покупая таблетки от головной боли, именно их, как ни странно, мы получаем практически в подарок. Платим же за исследования, упаковку, рекламу, сервис.
Еще одним, на мой взгляд, преимуществом аутсорсинга, является адапртированность его к условиям кризиса, что вполне актуально в настоящее время. В период экономического кризиса, данный инструмент управления особенно актуален для российских компаний, потому что руководству компании необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом доверив рутинные, с его точки зрения, операции профессионалам в соответствующей области.
Минусы
Как и в люом другом явлении — в аутсорсинге есть и обратная сторона, он не лишен недостатков, это тоже нужно признавать. Да, сейчас в большинстве своем преобладают положительные оценки результатов такой политики фирмы, но встречается и критика.
Однако будем справедливы. В общем сонме похвал есть сдержанные оценки: «Аутсорсинг - это игра для проигравших», - говорит Пол Страссман, имеющий опыт управления проектами ИТ с 1961 г. Он поясняет: «Конечно, всегда можно добиться экономии за счет передачи задач ИТ любому, кто может сделать это дешевле. Но на ИТ приходится только небольшая часть всех расходов, которые несет компания. Ущерб от плохого управления аутсорсингом всегда будет превышать потенциальные выгоды от предполагаемого сокращения расходов на ИТ». В этой фразе очень важны два момента: первый – работами, переданными в сторонние организации, следует полноценно управлять; второй – не слишком обольщаться в отношении экономии финансовых средств.
«Аутсорсинг — помеха для хайтек-компании. Динамичный рост на рынке высокотехнологичной продукции возможен, если у вас в руках все: элементная база, технологии, оборудование. Только тогда получается делать все быстро и дешево» - считает Валентин Гапонцев, глава и основатель одного из мировых лидеров в производстве лазерного оборудования — корпорации IPG.
Что же можно извлечь из этих высказываний? Главная их идея в том, что аутсорсинг не просто оказание услуг, но новая стратегия фирмы, требующая принятия определенных управленческих решений. И те руководители, что видят в кадровом аутсорсинге очередную панацею, мягко говоря, не совсем правы.
Даже в отсутствие серьезных проблем и вроде бы бесспорном ожидаемом эффекте от сокращения затрат и передачи неключевых функций, не все пойдет ровно и гладко. Предстоит внедрение иной модели ведения бизнеса, а значит серьезная перестройка системы управления.
Чтобы достичь всех преимуществ, описанных выше, фирма должна с особой ответственностью подходить к поиску аутсорсера и заключению договора. Ведь с увеличением популярности данного вида деятельности, растет и число недостаточно компетентных компаний. К тому же деятельность по оказанию услуг по ведению кадрового делопроизводства не подлежит лицензированию.
Возможны сложности также в случае отказа подавляющим большинством работников в предоставлении своих персональных данных компании, предоставляющей услуги кадрового аутсорсинга. Развитие ситуации в таком направлении вообще ставит под сомнение внедрение кадрового аутсорсинга, по крайней мере, на данном этапе развития организации.
Как вывод можно выделить следущие минусы аутсорсинга:
- Делигирование некоторых бизнесс-процессов усложняет логистические стыковки между внутренними системами предприятия, и системами аутсорсинговой фирмы. Именно места стыковок могут являтся источниками проблем (сбои).
- Увеличивается доля транзакционных издержек.
- Если предприятие располагает собственными современными решениями в области той производственной деятельности, которая будет делигирована аутсорсеру, то ему передается и ноу-хау. Не исключена возможность утечки информации.
- Заключение договора с аутсорсинговой фирмой влияет, в том числе, и на социальные сферы. В случае если делегируемыми бизнесс-процессами предприятие занималось, неизбежно сокращение персонала или передача персонала другому предприятию.
Оценив все стороны сделки, перейдем к основному вопросу «делегировать или производить».
Аутсорсинг или инсорсинг
Вопрос об аутсорсинговом соглашении чаще всего возникает в случае, когда производитель начинает понимать, что ему необходимо ввести в производственную деятельность тот или иной процесс. Или же тогда, когда становится очевидно, что некоторое подразделение предприятия не справляется со своими обязанностями. Постоянно трансформирующийся рынок заставляет руководителя задаваться вопросом о целесообразности делигировании некоторых процессов стороннему подрядчику. Производить собственными силами или покупать результат бизнесс-процесса у аутсорсинговой фирмы? Верный ответ будет продиктован с точки зрения экономической выгоды – аутсорсинг должен снизить стоимость при условии улучшения качества бизнесс-процесса. Основаниями для принятия решения о заключении договора с аутсорсинговой фирмой могут быть:
- Более высокое качество выполнения бизнесс-процесса аутсорсером блягодаря его специализации в данной области деятельности.
- Делигируемый бизнесс-процесс не является стратегически-важным для предприятия.
- Делигируемый бизнесс-процесс относится к разряду вспомогательных. Его передача позволит предприятию производить более важные стратегические процессы.
- Заключение договора с аутсорсинговой фирмой позволит сконцентрировать финансы на более важных бизнесс-процессах.
- Более выгодные затратные структуры аутсорсинговой фирмы (это моржет быть связано с более удобным местом расположения, болеее выгодными логистическими процессами, более современным теххнологическим оснащением и т.д.).
- Высокая гибкость систем поставщика, а, следовательно, более быстрая реакция на колебания рынка. И т.д.
Помимо принципиальной важна также и экономическая оценка двух возможных вариантов. Рассмотрим небольшой пример — выбор между штатным бухгалтером и аутсорсинговой фирмой.
| Затраты | Штатный бухгалтер | Аутсорсинг |
| Стоимость услуги по договору | нет | да |
| Заработная плата бухгалтера | да | нет |
| Налоговые отчисления с ФОТ сотрудника | да | нет |
| Затраты на льготы, предоставляемые сотруднику (ДМС, страхование жизни, спорт, пр.) | да | нет |
| Специализированное программное обеспечение , поддержка системы, правовые базы | да | нет |
| Организация рабочего места сотрудника (офисная и компьютерная техника, канц.товары, эксплуатационные расходы, пр.) | да | нет |
| Оплата штрафных санкций по результатам проверок контролирующих органов) | да | нет |
| Затраты на подбор нового сотрудника | да | нет |
| Затраты на обучение и развитие сотрудника | да | нет |
Так выглядит сравнение затрат по пунктам в обоих случаях. Если считать затраты на штатного бухгалтера. Получим приблизительно следущее:
| Расчёт заработной платы ресурсами к омпании | Расходы в мес. |
| Заработная плата бухгалтера | 30 000 |
| Налоговые отчисления с ФОТ сотрудника, 26,2% | 7 860 |
| Затраты на льготы, предоставляемые сотруднику (ДМС, страхование жизни, спорт, пр.) | 5 675 |
| Специализированное программное обеспечение, поддержка системы, правовые базы | 3 572 |
| Амортизация оборудования | 1 600 |
| Аренда рабочего места (согласно СанПин 4,5 кв.м) | 4 950 |
| Накладные расходы : материалы, канцтовары, проезд, пр. (5% от ФОТ) | 1500 |
| Общие расходы в месяц, приблизительно (без учета затрат на подбор персонала и обучение) | 55 175 |
Пользуясь услугами аутсорсинговой компании при ведении бухгалтерии, компания будет нести затраты в размере приблизительно около 49 500 руб. в месяц (как среднее от приблизительно 20 расценок различных работающих аутсорсинговых компаний). Как мы видим, экономическая выгода есть, но она незначительна.
Поэтому главная задача — решить, стоит ли трансформировать бизнес через аутсорсинг, ставить какие-то новые цели, действительно ли компании нужны новые средства.
Если решение принято в пользу аутсорсинга, то на первых этапах перемены стратегии он будет трансформационным. Необходимо следовать некоторым правилам, соблюдая определенные этапы, чтобы заставить его работать :
Этап 1: заключение сделки
Трансформация бизнеса через аутсорсинг – это не уже готовое решение. Она должна учитывать конкретные обстоятельства, с которыми сталкивается каждая компания. Эффективные сделки часто включают в себя творческие решения, такие как финансирование третьей стороны или создание новых юрлиц, чтобы максимизировать выгоды и распределить риски. Руководители должны сделать следующее:
- поиск стратегического союзника, а не обычного поставщика услуг аутсорсинга;
- установление связи между вознаграждением и результатами работы предприятия;
- заключение гибких соглашений.
Этап 2: управление переходным периодом
После того как сделка проработана и заключена, руководители начинают переводить людей и процессы своему бизнес партнеру (или в совместное предприятие, которое они создали). Если переходным периодом не управлять эффективно, программа может забуксовать, необходимые меры:
- четкое распределение ответственности и контроля;
- общение;
- поддержание темп перемен.
Этап 3: трансформация важнейших процессов
Постоянная цель аутсорсинга трансформации бизнеса: превратить обычную функцию или прочес в операцию мирового класса. Например, Лондонская фондовая биржа сократила постоянные IT издержки на 40 процентов, а инциденты в обслуживании более чем на 50 процентов, отдав торговые операции на аутсорсинг. В дополнение к этому, перенаправив ресурсы на новое развитие, биржа смогла привлечь новые рынки и новую информацию, которые надежно работали с самого начала:
- обозначение абсолютно понятных целей;
- объединение ресурсов и процессов;
- постоянное стремление ко все более лучшим результатам.
Этап 4: использование новых способностей
Трансформационный аутсорсинг подразумевает превращение важнейших процессов из неэффективных, ограничивающих конкурентоспособность, в те, что позволяют организации получить значительные преимущества. Настоящая ценность аутсорсинга получается, когда эти новые способности усиливают общую стратегию компании. Руководители должны будут работать с партнером по аутсорсингу, чтобы совместно разрабатывать новые пути создания стоимости через измененные процессы, технологии и людей:
- вовлечение сотрудников;
- включение в сети;
-требование постоянных инноваций.
Аутсорсинг как трансформация бизнеса не оставляет места для ошибки в этой важнейшей деятельности. Чтобы достичь уровня управления, которого требует трансформационный аутсорсинг, руководители должны тщательно управлять отношениями при помощи четырех рычагов:
- Условия контракта;
- Отслеживание и обнародование результатов;
- Управление на уровне высшего руководства;
- Развитие персональных отношений.
Если тщательно использовать все четыре рычага, у менеджеров в запасе будут варианты действия, если случается что-то плохое. Более того, каждый проинтервьюированный руководитель считает, что неудачи ведут к новым возможностям. Совместная работа при решении проблемы, говорят они, улучшает и углубляет отношения.
Как вывод можно сказать,что при наличии выбора большинство руководителей предпочли бы резким и крупным переменам постоянные и агрессивные изменения. Но в существующем непостоянном бизнес-окружении руководителям приходится менять операционные модели гораздо чаще, чем когда-либо раньше. И часто у них просто нет всех навыков и способностей, которые требуются для выигрыша в новой игре. Отставшие компании должны рассмотреть возможность использования трансформационного аутсорсинга для того, чтобы вернуть себе лидерство.
