ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ГОУ ВПО «КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра Финансов и кредита
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Банковский менеджмент»

на тему № 4: «Характеристика матричных моделей банковских организационных структур»

Научный руководитель:

Алабина Т.А.
Контрольную работу выполнила:

студентка 3 курса, группы ФК-31,2ВО

Ковалева Юлия Константиновна
Кемерово 2011 г




Оглавление:

Введение. 3

Характеристика матричных моделей банковских организационных структур. 3

Основные преимущества и недостатки. 3

Вывод. 3

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 3

Введение

В настоящий момент в России назрел этап перемен в банковском секторе страны. Банковская система в целом преодолела последствия финансового кризиса. Возросла функциональная роль кредитных организаций в экономике, восстанавливается доверие к банкам со стороны населения. На фоне этого создаются принципиально новые возможности по организации деятельности всей банковской системы страны и каждого отдельно взятого банка. Решение данных проблем и контроль со стороны регулирующего органа за состоянием данной работы в кредитных организациях имеет первостепенное значение.

Организационная структура - это механизм, в рамках которого банк реализует свои планы и достигает поставленные цели.

Для эффективной организации банковской деятельности, обеспечивающей наиболее благоприятные условия реализации банками их функций, важное значение имеет формирование организационных структур банков. Они обеспечивают упорядочение взаимодействия между отдельными подразделениями банка (в частности, ускоряется процесс принятия решений, усиливаются надзор и контроль, появляется мотивация о рационализации банковской деятельности) и улучшение их взаимосвязи с внешней средой.

Количество подразделений, распределение полномочий и компетенций между ними, движение информации внутри банка определяются его размерами и выбранной рыночной стратегией. Организационная структура банка может строиться по различным принципам, отражающим специфику каждой конкретной банковской организации.

Характеристика матричных моделей банковских организационных структур

Матричные модели организационных структур банка представляют собой комбинацию двух и более принципов построения организационных структур[1].

Двухмерная матричная модель.

Двухмерная матричная модель основана на комбинации двух принципов построения организационной структуры: по функции управления и оказания группы услуг, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Такая модель предполагает формирование двух групп подразделений, выполняющих различные функции в банке: подразделений, занимающихся непосредственной продажей услуг клиентам (фронт офис), и подразделений, осуществляющих планирование, регулирование и контроль данных операций (бэк офис). Для координации деятельности этих подразделений в банке создаются так называемые группы поддержки продаж, задачами которых являются консультирование менеджеров, обеспечивающих продажу услуг клиентам, по сложным вопросам внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т. п., и клиентов по вопросам, не входящим в компетенцию менеджеров по продажам, а также накопление информации и организация обмена опытом между функциональными отделами и службами продаж.

Двухмерная матричная модель может быть основана и на сочетании функционального и географического принципов. В этом случае сотрудники подразделений, осуществляющих продажи банковских продуктов, будут ориентироваться на требования функциональных отделов и потребности географического сегмента рынка.

Трехмерная матричная модель.

Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных принципов, например функционального, географического и разделения по группе клиентов[2]. Сочетание продуктового и клиентского принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов.

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решения одновременно используются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком. В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.

Многомерные матричные модели.

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и группы клиентов), на практике встречается довольно редко.

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставление сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)».

Четырехмерная матричная модель позволяет дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.
Проектные структуры.

Так называют временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществлением задуманного (обычно крупномасштабного) проекта. Банк создает отдельную проектную организацию для введения какой-либо дополнительной системы, например, системы банковских услуг на дому и др. В состав проектной организации входит группа специалистов и руководящих работников банка. После выполнения поставленной задачи проектная организация распускается[3].

Суть проектного подхода состоит в переносе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных измерений. Внутри группы сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Проектная организация работы на базе общей групповой цели побуждает к единообразному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение задачи; приводит к децентрализации процесса принятия решений, решения принимаются группой самостоятельно не базе коллективных действий[4].

Считается, что проектная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интересами отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких средних предприятий и группы консультирования частных клиентов.

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.

Однако проектные структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что проектной структуре управления придается все большее значение и в бедующем она может сыграть большую роль.

Основные преимущества и недостатки

Достоинства матричных структур[5]:

• интеграция различных видов деятельности банка в рамках реализуемых программ;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

• вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

• сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

• структура считается неэффективной в кризисные периоды.

Основные преимущества проектных структур:

• концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;

• гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки проектной структуры:

• проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие

производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

• формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

Вывод

Современные банковские рынки отличаются высокой изменчивостью, банковские продукты постоянно модернизируются, приспосабливаясь к потребностям клиентов, появляются новые каналы их сбыта и более совершенные приемы маркетинга. В ответ на это банки вынуждены менять не только продуктовый ряд и приемы рекламы, но и совершенствовать внутренние организационные структуры, приспосабливать их к потребностям рынка, внедрять ориентированную на клиента систему обслуживания. Эффективная организационная структура в современных условиях становится важнейшим средством достижения конкурентных преимуществ банками, залогом их динамичного, устойчивого развития.

Классические схемы часто заменяются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются матричные модели.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.                 Белоглазова Г.Н. Банковское дело: Учебник / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 592 с.

2.                 Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организаций: учебное пособие / Т.Ю. Иванова, В.И Приходько. – 2 том – Питер Принт, 2003. – 273 с.

3.                 Кардашов В.В. Как сделать розничный бизнес успешным. // «Банковский ритейл» 2006, №1

4.                 Кардашов В.В. Операционная модель развития розничного бизнеса банка. // «Банковский ритейл», 2007, N3

5.                 Комиссаров Г.Л. Совершенствование оценки управления в коммерческой банке со стороны надзорного органа. // «Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке», 2005, N 4

6.                 Лаврушин О.И. Банковский менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина - 2 – е изд., перераб. и доп. – М.: КРОНУС, 2009. – 560 с.

7.                 Лаврушин О.И. Банковское дело: Учебник . - 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и. статистика, 2005.-672с.

8.                 Максютов А.А. Банковский менеджмент: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. – 444 с.

---