Реферат Оценка персонала гостиницы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет международного туризма
Кафедра гостиничного и ресторанного бизнеса
Оценка персонала гостиницы
КУРСОВАЯ РАБОТА
| Назначен рецензент ___________________ (ученое звание) начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Межрайонной ИФНС России Иванова Иван Иванович . (фамилия, имя, отчество) «___» _________ | Студентка группы 1541А _______________ (подпись) Руководитель канд. техн. наук, доцент (должность, ученое звание) (подпись) (и.о.ф.) «___» _________ | |
| Регистрационный № _________ _____________ . подпись И.О. Фамилия «___» _________ | Оценка ____________ _____________ Н.П. Овчаренко . подпись И.О. Фамилия «___» _________ |
г. Владивосток
2010г
Введение
Гостиничное хозяйство является одной из основных составляющих индустрии гостеприимства, которое считается одной из самых быстроразвивающихся и перспективных. Важной задачей индустрии гостеприимства является разработка и внедрение в практику общепринятых норм и методов обслуживания.
Искусство обслуживания - это проявления высокого профессионализма с раскрытием возрастающей роли человеческого фактора. Отличный сервис достигается работой всего коллектива, а не только работой отдельных служб, работающих непосредственно с клиентами. Реализация многочисленных организационных мер, направленных на достижение качественных услуг. В нем концентрируется реальная значимость управления персоналом, где исключается одноразовое действие по выполнению предоставляемых методов улучшения качества обслуживания. Один из важнейших методов – оценка персонала гостиницы. Поэтому, оценке необходимо уделять постоянное внимание, опираясь на собственную аттестацию, но и на оценку качества обслуживания клиентами.
Работа каждого специализированного подразделения требует добросовестности со стороны исполнителей и контроля качества со стороны соответствующего отдела, чтобы множество мелких дел выполнялось как надо. Успех этой работы зависит от согласованности действий огромного количества разных людей.
Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что активное и рациональное применение в своей деятельности оценки персонала позволит обеспечить требуемое качество услуг, организовывать отлаженный и непрерывный технологический процесс и в конечном счете приводит к международному уровню обслуживания в гостиничных комплексах города Владивостока.
Цель курсовой работы – изучить значимость и методику оценки работы персонала как руководством гостиницы, так и потребителями услуг.
Задачи данной работы состоят в том, чтобы:
· изучить понятие и методы оценки персонала гостиницы;
· провести структуризацию повышения эффективности оценки персонала;
· выделить и охарактеризовать основные гостиничные услуги, на основании которых потребитель проводит оценку персонала;
· подробно рассмотреть критерии оценки персонала;
· оценить работу персонала гостиницы АЗИМУТ Отель Владивосток.
Объектом исследования является гостиница АЗИМУТ Отель Владивосток.
Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании темы. Изложенный материал и его анализ в будущем поможет АЗИМУТ Отель Владивосток выделить особенности предоставления услуг в гостинице, выйти на новый качественный уровень в процессе обслуживания гостей города в преддверии саммита АТЭС-2012.
Практическая значимость работы состоит в возможности ее использования в процессе подготовки будущих специалистов для сферы гостеприимства и как наглядный материал для работы управления с персоналом.
Содержание
Введение. 2
Содержание. 4
Глава 1. Оценка персонала как форма управления персоналом гостиницы.. 5
1.1 Аттестация как метод повышения эффективности оценки персонала. 6
1.1.1 Внедрение системы формальной оценки. 7
1.1.2 Основные цели аттестации. 8
1.1.3 Критерии оценки. 11
1.2 Организация и реализация оценки персонала. 14
1.2.1 Методы оценки персонала. 14
1.2.2 Подготовка и проведение оценки. 15
1.2.3 Анализ результатов оценки. 15
Глава 2 Оценка качества гостиничных услуг как форма оценки персонала гостиницы 18
2.1 Виды услуг, оцениваемые клиентами. 19
Глава 3 Оценка персонала АЗИМУТ Отель Владивосток. 28
3.1 Общая характеристика Азимут Сеть Отелей. 28
3.2 Оценка персонала и характеристика обслуживания АЗИМУТ Отель Владивосток 29
Заключение. 32
Список литературы.. 34
Глава 1. Оценка персонала как форма управления персоналом гостиницы
В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является важнейшим фактором, определяющим перспективы развития туризма в России. Рыночный опыт в гостиничной индустрии показывает, что на долю взаимоотношений между потребителем и служащим приходится от 75 до 90% возникающих «нештатных» ситуаций, результатом которых являются неудовлетворенность потребителя качеством обслуживания. По этой причине на первый план выступает профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение эффективных концепций управления персоналом. В нашей стране управлению персоналом пока не уделяется должного внимания. В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, оценки персонала и конечных результатов работы.
К основным функциям управления персоналом гостиницы можно отнести следующие:
· формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие;
· проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;
· подбор персонала;
· оценка и аттестация персонала; вывод и перемещение работников;
· обучение и профессиональное развитие работников (проведение тренингов);
· работа с кадровым резервом, планирование карьеры работ-киков;
· совершенствование оплаты и стимулирование труда;
· нематериальная мотивация работников;
· обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;
· кадровое делопроизводство;
· формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом.
Приведенный перечень функций нельзя рассматривать в качестве стандарта. В практике разных предприятий индустрии гостеприимства формулировки функций и их распределение могут различаться. Но в целом, этот перечень хорошо отражает состав того, что должно делаться на успешно работающем современном предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления человеческими ресурсами.
Одна из важнейших функций управленческой службы – это оценка персонала. Постоянно проводимая оценка персонала позволяет определить качество обслуживания. Четкой системы оценки персонала не существует, но основные методики используются в зарубежной и отечественной практике.
1.1 Аттестация как метод повышения эффективности оценки персонала
Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
В общей системе системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (табл. 1).
Таблица 1. Характеристика уровней оценки персонала
| № п/п | Уровень оценки | Периодичность | Метод | Возможности использования |
| 1 | Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) | Один раз в день, один раз в неделю | Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение | Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения |
| 2 | Периодическая оценка исполнения обязанностей | Один раз в полгода, год | Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение | Определение перспективы и разработка совместных целей |
| 3 | Оценка потенциала | Разовая, перманентная | Тестирование. Центр оценки | Построение кадрового прогноза, планирование карьеры |
Аттестация (оценка) — это процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка суммирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период времени. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше (меньше) соответствует стандарту работы, чем другой.
При проведении оценки главное - определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру оценки результаты которой будут невостребованы.
1.1.1 Внедрение системы формальной оценки
Оценка сама по себе мало эффективна, для повышения эффективности используется формализованная система. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Оценка позволяет:
· определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
· провести диагностику персонала;
· выявить «болевые точки»;
· определить ценность сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации;
· обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Проведение оценки предполагает четкую последовательность действий:
1. ЦЕЛЬ, зачем проводится; что оценивается
2. КТО проводит
3. КОГО оценивают
4. КРИТЕРИИ
5. СТАНДАРТЫ
6. ВЫБОР МЕТОДА, затраты ресурсы
7. ПОДГОТОВКА
8. ПРОВЕДЕНИЕ
9. АНАЛИЗ и последующие ДЕЙСТВИЯ
1.1.2 Основные цели аттестации
1. Принятие решений, связанных с изменением конкретных материальных последствий для работников:
· изменение заработной платы;
· изменение системы поощрения (наказания);
· повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации
(приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами
организации):
· получение обратной связи;
· выявление потенциала;
· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
· развитие карьеры;
· личное развитие;
· корректировка планов организации;
· информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:
· прошлая деятельность;
· достижение результатов;
· потребность в обучении;
· выявление рабочих проблем;
· улучшение деятельности.
Важнейшее условие оценки — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.
На этапе выработки цели определяются:
• собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче
определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной;
• как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы).
Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка (аттестация), как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях) (табл. 2).
Таблица 2. Кто и когда проводит оценку
| Кто | Когда | Плюсы | Минусы |
| Непосредственный руководитель | Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» | Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево | Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации |
| Руководитель руководителя | Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал» | «Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством | Требует больше затрат и времени |
| Представитель службы персонала | Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе: Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата | Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы | Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала |
| Самооценка | Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы | Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью | Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия |
| Оценка равными (коллегами) | Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются | У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу | Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос») |
| Оценка подчиненными | Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал» | Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого сотрудника и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого | Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии |
| Центр оценки | Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители | Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении | Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов |
Анализ показывает, что из возможных вариантов, оптимальным будет распределение функций по проведению аттестации между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). [1]
1.1.3 Критерии оценки
Самое сложное при проведении оценки — выработка критериев оценки. Оценить сотрудника «в целом» — невозможно. Она складывается из объектов, на основании которых проводится систематизация.
Объектами оценки могут быть:
• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т. п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Стандартная оценка проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.
Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности, есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо стандартизовать ее.) Анкета заранее подготовлена и согласована с ведущими специалистами; определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.
Критериев оценки персонала может быть очень много, и при оценке должен заранее определить ее вид. Наиболее распространены критерии оценки качества работы, объем работ, присутствие на работе, лояльность к гостиничному предприятию. [2]
Качество работы.
5 - Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
4 - Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
3 - Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
2 - Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
1 - Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме.
5 - Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
4 - Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
3 - Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
2 - Работает медленно. Необходимо подгонять.
1 - Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
Присутствие на работе, дисциплина.
5 - В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
4 - Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.
3 - Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
2 - Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
1 - Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
Лояльность к организации (отделу).
5 - Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
4 - Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
3 - Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
2 - Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
1 - Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.
1.2 Организация и реализация оценки персонала
1.2.1 Методы оценки персонала
В оценке персонала используются разные методы, которые имеют различные итоговые результаты.
Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Оценочная анкета заполняется самим работником.
Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.
Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.
1.2.2 Подготовка и проведение оценки
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо
• подготовить Положение об аттестации.
• ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;
• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);
• обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
1.2.3 Анализ результатов оценки
После проведения оценки персонала самое важное проанализировать результаты для подведения последующих действий. Анализ результатов следует разделить на оценку труда и оценку персонала.
Оценка труда:
· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
· диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
· сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
· оценка перспектив эффективной деятельности;
· оценка роста;
· ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:
· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.[3]
Оценка персонала просто необходима в гостиничном бизнесе. Из-за высокой текучести кадров, постоянного движения персонала из одной должности в другую страдает качество обслуживания. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки и научиться чему-то новому. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями в короткий срок, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
Глава 2 Оценка качества гостиничных услуг как форма оценки персонала гостиницы
Оценка персонала гостиницы проводится не только руководством, но и клиентами, так как гости ощущают качество обслуживания на себе. Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, оценку, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы.
Одним из основных документов, определяющим взаимоотношения между администрацией, служащими гостиницы и клиентом являются "Правила предоставления гостиничных услуг в РФ". Они разработаны в соответствие с законом РФ "О защите прав потребителей", утверждены постановлением Правительства РФ от 25.04.97г. №490.
Потребитель гостиничной услуги оценивает каждое звено персонала и приходит к своим выводам. Гость оценивает качества работника через предоставленные услуги. Например:
· наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;
· ежедневная уборка номера горничной;
· гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;
· безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.
Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.
Руководство гостиничного предприятия налаживает отношения с клиентами, посредством проведения бесконтактной оценки работы гостиницы. Для этой цели в гостиницах широко используются опросные листы, которые, как правило, раскладываются в каждом номере. Наличие в гостиничных номерах опросных листов не означает, что клиенты должны в обязательном порядке их заполнить. Однако это дает им возможность в течение всего срока пребывания в любое время суток выразить свое отношение к качеству предлагаемых услуг. Не покидая номера, клиенты могут пожаловаться или, наоборот, выразить свое восхищение. Сам факт наличия опросных листов дает клиентам понять, что на гостиничном предприятии ими дорожат, с ними консультируются, что в итоге отражается на принятии решения остановиться здесь еще раз, возможно несколько раз.
Для руководства гостиничного предприятия опросные листы выступают, прежде всего, как источник объективной информации о качестве услуг с точки зрения клиентов. Они должны самым серьезным образом обрабатываться и анализироваться. Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами в службу приема и размещения, а затем их изучают в службе маркетинга и рекламы.
С другой стороны, опросные листы выполняют функцию постоянного контроля. Вопросы, содержащиеся в опросных листах, во многом созвучны положениям стандарта обслуживания и работы персонала.
Это обстоятельство позволяет руководству контролировать соблюдение персоналом гостиницы установленного стандарта обслуживания. Будущее в развитии гостиничной индустрии за теми предприятиями, которые не только будут следовать запросам потребителей, но и научатся предвосхищать их.
2.1 Виды услуг, оцениваемые клиентами
В каждой гостинице имеются основные службы организующие сервис для клиентов (рис.1):
• Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания гостей);
• Служба общественного питания;
• Административная служба;
• Коммерческая служба;
• Инженерные (технические службы);
• Вспомогательные и дополнительные службы.
Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу.
Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы являются следующие:[4]
¨ опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
¨ безупречная манера поведения;
¨ знание этики и психологии общения;
¨ коммуникабельность;
¨ знание иностранных языков;
¨ ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
Служба бронирования
К функциям службы бронирования относятся:
1. Прием заявок и их обработка.
2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования.
Служба бронирования руководствуется определенными стандартам приема заявок на бронирование по телефону и при личном обращении гостя, в процессе работы которой клиент оценивает не только гостиницу, но и персонал.
Стандарты приема заявок
1. Не позднее второго сигнала снимите телефонную трубку и представьтесь: «Гостиница … Служба размещения. Портье Мария. Добрый день».
2. Внимательно выслушайте собеседника.
3. Усвойте всю информацию, если что-то вам непонятно, уточните.
4. Предоставьте клиенту быстро и четко, в полном объеме всю интересующую его информацию, включая сведения о номерном фонде, тарифах на номера, различных дополнительных услугах, имеющихся в отеле.
5. После обсуждения и выбора, сделанного клиентом, заполните бланк заказа установленного образца, делая необходимые отметки в нужных графах.
6. Если клиента не устраивает предложенный вами вариант, предложите альтернативные решения.
7. Зарегистрируйте заявку в журнале и присвойте ей регистрационный номер, который сразу же сообщите клиенту. Если понадобится письменное подтверждение, отправьте его по факсу.
8. Заканчивая разговор, улыбнитесь и вежливо попрощайтесь с клиентом: «До свидания, спасибо, что Вы проявили интерес к нашему отелю, будем рады видеть вас».
9. Если клиент обращается с просьбой о бронировании номеров лично в службу размещения, портье предлагает ему заполнить бланк заказа установленного образца. Такая заявка оформляется также как и заявка по телефону.[5]
Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов и оценить уровень работы службы с потенциальными клиентами. Немаловажный фактор - мотивация персонала, который будет заинтересован в привлечении клиентов и в улучшении качества обслуживания. Клиент, в свою очередь, слыша (видя) заинтересованность в себе оценит работу службы бронирования и обязательно остановится в данной гостинице.
Служба обслуживания
С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.
Возглавляет службу обслуживания гостиниц менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).
В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.
Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.
Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. К услугам, оказываемым консьержами, относятся: приобретение и доставка билетов в театры, заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта, резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу, информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов, помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса), выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).
Гость которого служба обслуживания полностью удовлетворила получит хорошие отзывы и послужит предлогом размещения в гостинице в последующем.
Служба приема и расчетная часть
Службу приема часто называют "сердцем" или "нервным центром". С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.
К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.
Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы.
Служба эксплуатации номерного фонда
Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).
По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы.
Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурнные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.
Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.
Для этой службы характерно правило «Клиент всегда прав». Если гость просит что-то, то своевременная помощь формирует высокое впечатление о персонале и гостинице в целом.
Общие стандарты для персонала
Для любой службы имеются общие стандарты поведения с гостем.
· С гостями необходимо разговаривать только стоя.
· Выражение лица всегда приветливое. Голос доброжелательный.
· Движения спокойные, без суетливости.
· Следить за осанкой. Осанка отражает уверенность, достоинство и уважение.
· Во время регистрации гостя необходимо уметь расположить его к себе, уметь сгладить неловкие ситуации.
· Если клиент обращается с просьбой, которая заведомо кажется невыполнимой, ни в коем случае нельзя отвечать отказом. Необходимо попросить гостя немного подождать, постараться решить его проблему по телефону, обратившись к компетентным сотрудникам, либо пригласить начальника службы, который обязан постараться уладить проблему.
· Нельзя разговаривать громко, повышать голос.
· Речь должна быть четкая и грамотная.
· Необходимо уметь поддержать разговор, смотреть в глаза собеседнику, если перед работником пара (мужчина и женщина), слова должны быть обращены к женщине.
· Знание правил и умение разговаривать по телефону является обязательным.
· Во всех случаях, когда сотрудник знает Ф.И.О. гостя, необходимо минимум 1 раз в течение разговора назвать его по имени.
· Прощаясь с гостем, следует обязательно ему улыбнуться, пожелать всего доброго и поблагодарить за визит, это надо сделать искренне.
У гостя должно появиться чувство, что в этой гостинице ему всегда рады, проблемы его способны разрешить и в следующий свой приезд он обязательно должен остановиться здесь, где дорожат мнением и настроением любого гостя, вне зависимости от его национальности, возраста и социального положения.
В любой гостинице особое внимание уделяется стандартам внешнего вида, на основании которых у клиента создается впечатление о персонале и гостинице.
· Прическа: волосы красиво уложены и убраны с лица (желательно наличие небольшого количества лака для волос), исключены длинные распущенные волосы. Когда волосы носят распущенными, они должны быть не длиннее нижнего края воротника блузки на спине.
· Костюм всегда отутюжен, юбка разумной длины, блузка застегнута на все пуговицы, воротник не должен стоять, длинные рукава должны быть застегнуты на запястьях, не закатаны и не подняты.
· Колготки или чулки телесного цвета.
· Туфли – закрытые, черные кожаные, каблук – 4-
· Руки ухожены, ногти средней длины, маникюр, цвет лака – нейтральный.
· Макияж неброский. Запах туалетной воды - легкий, не назойливый; ощущается на расстоянии 15-
· Ювелирные украшения неброские и в малом количестве (тонкие цепочки из металла; кольцо из металла с небольшим камнем или без такового, простого дизайна – не более 1 кольца на руке; серьги сдержанного стиля).
Таким образом, оценка персонала гостиницы клиентом складывается из множества факторов, полностью описать которые невозможно. Но выделение ряда основных факторов позволяет гостинице повышать качество обслуживания. Гость оценивает работу с момента первого контакта и после завершения обслуживания.
Ключом к успешной работе предприятия является индивидуальное обслуживание клиентов. Необходимо особое внимание уделять бережному отношению к гостям, высокому уровню культуры и профессионализму в работе.
Гость оценивает гостеприимное поведение персонала, но любой из нас сразу может заметить, когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в обучающие программы. Это качество обслуживания, а не уровень подготовки или опыт, которому учатся. Осведомленность работников во всех вопросах, касающихся самого предприятия, инфраструктуры гостиницы зависит от управленческой службы, которая посредством собственной оценки и оценки клиентов. Повышение уровня обслуживания персонала в общем, должно осуществляться на всем предприятии 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и обязательно каждым работником предприятия без исключения.
Глава 3 Оценка персонала АЗИМУТ Отель Владивосток
3.1 Общая характеристика Азимут Сеть Отелей
АЗИМУТ Сеть Отелей - крупнейшая российская сеть отелей, один из самых быстро растущих и динамично развивающихся брендов, под которым успешно функционируют российские и европейские АЗИМУТ Отели Санкт-Петербурга, Новосибирска, Ставрополя, Самары, Уфы, Астрахани, Костромы, Владивостока, Москвы и Подмосковья.
В каждом АЗИМУТ Отеле есть все необходимое для плодотворной работы и приятного отдыха: удобные комфортные номера, ресторан и бар, конференц-зал, а также бизнес-центр. Во всех АЗИМУТ Отелях доступен Wi-Fi интернет бесплатно. На сайте действует система онлайн бронирования – для большего комфорта клиентам.
АЗИМУТ Сеть Отелей – это:
· Действующая сеть Отелей категории 3*-4*;
· 11 Отелей в России (совокупный номерной фонд более 3500 номеров);
· 17 Отелей в Европе (совокупный номерной фонд более 1600 номеров);
· Команда профессионалов, имеющих уникальный опыт управления гостиницами, внедрения международных стандартов качества и вывода Отелей на международный и российский рынки;
· Великолепное качество обслуживания, подтвержденное высокими оценками клиентов.
Управляющая компания АЗИМУТ занимается не только организацией гостиничного бизнеса и инвестиционными проектами. Приоритетными направления работы партнера АЗИМУТ Сеть Отелей:
· Работы по предварительному открытию Отеля, включая набор и обучение персонала, а также дальнейшие оценку работы персонала и повышение квалификации персонала, задействованного в управлении Отелем;
· Оперативное управление гостиничным комплексом:
1. организация системы управления, системы отчетности и взаимодействия структурных подразделений;
2. обеспечение эксплуатации гостиницы: администрирования и технической эксплуатации;
3. обеспечение стандартов обслуживания и качества предоставляемых услуг;
4. стратегическое продвижение услуг Отеля на рынке;
5. управление персоналом
Один из крупнейших филиалов АЗИМУТ Сеть Отелей - АЗИМУТ Отель Владивосток. Располагается в историческом и деловом центре Приморского края – Владивостоке. Отель состоит из двух корпусов: "Владивосток" и "Амурский залив", расположенных всего в 10 минутах ходьбы от железнодорожного и морского вокзалов и в 50 минутах езды от аэропорта. В непосредственной близости от Отеля расположены пляжи и яхт-клубы. А так же такие достопримечательности как краеведческий музей имени Арсеньева, драматический театр им. М.Горького, Краевая филармония, Владивостокская крепость и Океанариум. Из окон АЗИМУТ Отель Владивосток открывается чудесный вид на Тихий океан. В АЗИМУТ Отель Владивосток представлены 624 номера различных категорий в здании "Владивосток" и в здании "Амурский залив". Ресторан гостиницы рассчитан на 200 персон.
3.2 Оценка персонала и характеристика обслуживания АЗИМУТ Отель Владивосток
АЗИМУТ Отель Владивосток имеет ряд отличий от других отелей.
1. Товарный знак (логотип) - название фирмы, выполненное в определенной графической манере, необычным, запоминающимся шрифтом. Словесный товарный знак данного предприятия представляет собой географический термин - «АЗИМУТ»
2. Цветовая гамма – цвета, которые в сочетании с формой товарного знака создают определенный, запоминающийся образ, обычно 1-3 цвета. Фирменные цвета данного предприятия – белый, бардовый.
Вся информация, которая доносится до гостей гостиницы, оформлена в фирменной цветовой гамме с использованием элементов фирменного стиля предприятия.
Обслуживание в гостинице отличается высококлассным сервисом, персонал постоянно проходит дополнительное обучение.
Работа персонала гостиницы дифференцирована. В коллективе наблюдается хорошая производственная атмосфера, создан благоприятный климат для работы, коллектив достаточно дружен. Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на качестве обслуживания в целом.
При проведении оценки персонала необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод. За стойкой регистрации клиент может заполнить небольшую анкету, при анализе которой руководство делает определенные выводы.
В настоящее время в гостинице постоянно проводится анализ качества уборки гостиничных помещений. Благодаря которому качество уборки постоянно на высочайшем уровне.
Оценка персонала за стойкой регистрации – это один из важнейших аспектов привлечения клиентов. Оформление клиента за стойкой регистрации характеризуется быстротой одного администратора и медлительностью другого, улыбающимися доброжелательными лицами работников, Многим клиентам не нравится один из администраторов корпуса «Амурский залив», внешний вид которого не соответствует стандарту. Парень носит длинные волосы, которые не уложены должным образом.
В работе гостиницы «АЗИМУТ Отель Владивосток» наблюдаются случаи того, что служащие не соблюдают в работе стандарты, установленные руководителями, не предоставляют в обслуживании того качества, которого ожидают гости. Иногда наблюдаются представители хозяйственного сектора, которые находятся в состоянии алкогольного опьянения.
Не всегда обслуживание соответствует ожиданиям потребителей, руководителей и даже самих работников. Было выявлено, что при обслуживании клиентов бывают случаи грубости персонала, другие потребители отметили, что хотели бы более радушного приема при регистрации. Медленно работает персонал по поддержке и ремонту бытовой техники в номерах.
Еще одной проблемой является ненадлежащее состояние электричества, в корпусе «Амурский залив» в ряде номеров вылетают пробки. Администрация собирается менять полностью всю электрическую проводку, и проблема будет решена.
Качество работы службы безопасности находится на высоком уровне, охранники постоянно получают хорошие отзывы со стороны клиентов и руководства.
Таким образом оценка персонала гостиницы АЗИМУТ Сеть Отелей со стороны руководства не совершенна, и в процессе повышения качества услуг к саммиту АТЭС 2012 будет полностью отработана методика постоянной оценки. Которая успешно показала себя в отношении отдела обслуживания номеров.
Оценка персонала клиентами так же далека от идеала, что несомненно, является стимулом к улучшению качества обслуживания.
Заключение
В данной работе были приведены методы оценки персонала охарактеризованы функции основных гостиничных служб. Рассмотрены критерии оценки персонала. Рассматриваются вопросы оценки персонала гостями и значимость аттестации.
Я считаю что цель, которую я ставила при написании данной курсовой работы была достигнута и подробно рассмотрела цикл оценки персонала основных и вспомогательных служб гостиниц.
Сегодня руководство гостиницы в немалой степени озабочено качеством проживания и обслуживания в гостинице. Меры, применяемые с целью улучшения качества обслуживания гостей и обновления ассортимента услуг, должны быть более эффективными и своевременными. Гостиницы, не отвечающие международным стандартам, неизбежно погибнут.
Политика руководства гостиниц заключается в том, чтобы обеспечивать эффективную работу персонала, который должен обслужить посетителей с исключительным профессионализмом, сдержанностью, с проявлением добродушия.
Обслуживание должно быть первоклассным до последней детали. Большое внимание нужно уделить вопросам управления персоналом, оценке персонала и правильному анализу итогов аттестации обучению, повышению квалификации служащих, вовлечению их в общий процесс обслуживания. Эта оценка имеет немаловажное значение для обеспечения приема иностранных туристов на уровне, соответствующем международным стандартам, что очень актуально перед проведением саммита АТЭС-2012 во Владивостоке и проводимой модернизации инфраструктуры.
Говоря о гостинице АЗИМУТ Отель Владивосток нельзя утверждать, что качество обслуживания соответствует всем требованиям высоких стандартов, но руководство усиленно работает над этой проблемой. В настоящее время руководство гостиницы обеспокоено этим фактом и проводит серьезную работу по оценке качества предоставления услуг собственными и общими методами.
Список литературы
1. Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в РФ» (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N 15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ)
2. Биржаков М.Б., Воскобойникова Н.Н., Григорьева В.В. Экологический туризм // Большой Глоссарий терминов международного туризма. СПб; М.: Изд-во «Невский фонд»: Издательский дом «Герда», 2006. с. 881–906.
3. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гост. Бизнеса. – СПб.: Питер, 2004. – 144 с.: ил.
4. Проблемы туризма и управления в социально-бытовой сфере в исследованиях студентов и преподавателей. Материалы межрегиональной научно-практической конференции (часть I). – Владивосток: Издательство ДВГУ,
5. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. / -М.: Каро, 1999.
6. Сенин В.С. Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения: Учеб. пособие для вузов / -М.: Проспект, 2004.
7. http://www.new-hotel.ru/site/hotel-exploit/hotels-services/default-structure/sluzhbaobsluzhivaniya/
8. «Гостиница. Стандарты Обслуживания»Взято с сайта www.videoseminars.ru
9. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие для вузов / -М.: ПрофОбИздат, 2003.
10. Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова. , Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
11. Е. В. Агамирова Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум Издательство: Дашков и Ко,
12. http://www.azimuthotels.ru/ru/hotels/vladivostok/about_hotel/
[1] Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова.
[2] Е. Борисова, генеральный директор компании «U-Consult» (Санкт-Петербург), ПЕРСОНАЛ-МИКС: 2001.
[3] Управление Персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова.
[4] Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе
[5] Выдержки из комплекта документов «Гостиница. Стандарты Обслуживания».Взято с сайта www.videoseminars.ru
