Реферат Эффективность управления в таможенной службе и ее оценка
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
Факультет налогов и таможенного дела
Кафедра налогов и таможенного дела
Специальность 080115 «Таможенное дело»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Общий и таможенный менеджмент
на тему: Эффективность управления в таможенной службе и ее оценка
Руководитель: ______________ к. э. н. Быков С.С.
(подпись) (степень, звание, Ф.И.О.)
Исполнитель: ______________ Иванов А.А. (ТД-09-11)
(подпись) (Ф.И.О.)
Иркутск, 2011г.
Содержание
Содержание. 1
Введение. 3
Глава 1. Эффективность управления, сущность и понятие. 3
1.1.Система эффективного управления персоналом: сущность, понятия и подходы 3
1.2.Структура и задачи системы управления персоналом. 3
1.3.Цели и задачи системы эффективного управления персоналом. 3
Глава 2. Показатели эффективности управления. 3
2. 1. Показатели экономической эффективности. 3
2.2. Оценка эффективности управления персоналом. 3
Глава 3. Управление в таможенной службе. 3
3.1. Процесс управления в системе таможенных органов. 3
3.2. Принципы организации процессов управления в таможенных органах. 3
3.3. Пути совершенствования управления в таможенных органах. 3
Заключение. 3
Список литературы 3
Введение
Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.
Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия — на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.
Критерий эффективности — это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.
Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.
Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнительные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штатных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.
Это удельные затраты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при планировании его развития.
Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.
При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.
Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.
Глава 1. Эффективность управления, сущность и понятие
1.1.Система эффективного управления персоналом: сущность, понятия и подходы
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля выполнения заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.
Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается обеспечение трудовыми ресурсами: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников, то есть в мотивации.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами .
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.
Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.
Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении.
Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
-создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
-использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
-формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
-гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
-признание в труде;
-достижения в труде;
-содержание труда;
-ответственность и самостоятельность;
-возможность профессионального продвижения;
-возможность развития личности работника.
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы: надлежащее справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; возможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека; общественная полезность работы. Работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.
Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
1.2.Структура и задачи системы управления персоналом
Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.
Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.
Содержание системы эффективного управления персоналом составляет:
1) определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
2 )формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
3 )кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
4) система общей и профессиональной подготовки кадров;
5)адаптация работников на предприятии;
6)оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
7)система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры.
1.3.Цели и задачи системы эффективного управления персоналом
Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:
1)Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.
2)Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли.
3)Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников.;
-согласование производственной и социальных задач;
-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Глава 2. Показатели эффективности управления.
2. 1. Показатели экономической эффективности.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. В частности, на каждом промышленном предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.
Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле:
Эм = МЗ / ВП
где: МЗ — материальные затраты;
ВП — стоимость выпущенной продукции.
Снижение материалоемкости продукции — одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми.
Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и без изменения своей натуральной формы переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает условия для производства: фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов по формуле:
Эф = ВП / ОФ
где ОФ — стоимость основных производственных фондов.
Стоимость основных производственных фондов может быть определена по балансу (без учета износа) или как остаточная стоимость, т.е. с учетом износа.
Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования, систематическое ускорение обновления активной части основных производственных фондов.
Общеизвестно, что эти резервы в нашей стране используются недостаточно. На многих промышленных предприятиях применяется физически изношенное и моральное устаревшее оборудование.
Экономическая эффективность капитальных вложений отражает использование инвестиций. Обобщающим показателем экономической эффективности являются срок окупаемости капитальных вложений (Эп), исчисляемый как отношение капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают:
Эп = К / ∆П
где: К — объем капитальных вложений;
∆П — прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.
Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. В современных условиях в Российской Федерации резко сократилась сфера действия нормативов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством, значительно расширены сферы действия индивидуальных нормативов эффективности, учитывающих интересы частных инвесторов; коренным образом изменяется подход к учету фактора времени, который все более увязывается с плотностью капитальных вложений и ценой фирмы.
Важное место в системе показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) — это затраты на сырье, материалы, топливо, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.д.
Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле:
Эт = ВП / ЧР
где ЧР — среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.
Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.
С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:
-быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;
-способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
-оперативность доведения решений до исполнителей;
-обеспечение четкого выполнения решений;
-комплексный контроль за выполнением решений.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.
Повышение производительности труда зависит от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.
Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.
Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле:
Эр = П / С * 100
где: П — расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;
С — издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.
Рентабельность качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности.
2.2. Оценка эффективности управления персоналом.
До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.
Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.
Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.
К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).
Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.
В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле-
УЗн = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,
где УЗН — удельные затраты на персонал — нормативные;
УЗф — удельные затраты на персонал;
Ич— коэффициент изменения численности;
Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;
Икв — коэффициент изменения квалификации.
Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:
Эстат = ПБ / ЗУ
где: Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);
ПБ — балансовая прибыль, руб.;
ЗУ — затраты на управление, руб.
Глава 3. Управление в таможенной службе
3.1. Процесс управления в системе таможенных органов
Важным компонентом системы управления является процесс управления. Процесс управления – это деятельность объединенных в систему субъектов управления (линейных и функциональных руководителей, а также другого управленческого персонала), направленная на смену качественных состояний управляемого объекта, на достижение целей коллектива путем реализации определенных, функций с использованием соответствующих методов и принципов управления[1].
Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются аспекты: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный.
Методологический аспект состоит в том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.
Цель – это представление руководителя таможенного органа о том, какой должна быть управляемая система.
Управленческая ситуация – это совокупность всех условий (внутренних, и внешних, объективных и субъективных) в конкретной сфере управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя. Управленческие ситуации бывают простыми и сложными; хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу; требующими кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных действий или разовых мер.
Проблема – это основное противоречие между ситуацией и целью. Разрешение основного противоречия автоматически ведет за собой разрешение всех остальных противоречий. Формулировка проблемы определяет выработку решения.
Функциональный аспект – это реализация общих функций управления в определенной последовательности.
Выработка управленческого решения – это поиск. путей разрешения проблемы, а также организационная работа, связанная с практической реализацией найденного пути.
Экономический аспект определяется деятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности ресурсов управляемой системы и оценкой их использования.
Организационный аспект заключается в использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование и ответственность.
Социальный аспект процесса управления определяется участием человека во всех его этапах, независимо от той или иной степени автоматизации управления.
Информационный аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).
Общая и конкретные цели управления таможенными органами определяются Таможенным кодексом Российской Федерации и другими законодательными и правовыми нормативными документами Президента РФ, Правительства РФ и ФТС России.
В зависимости от той роли, которую играет цель в процессе управления, выделяют несколько типов управления. В таможенных органах наиболее часто применяется «управление по отклонениям», «программное управление» и «целевое управление».
Управление по отклонениям имеет место на всех уровнях иерархии управления таможенными органами, так как строится главным образом по складывающимся ситуациям. В этом типе управления цели не придается большого значения.
Программное управление основано на тщательной разработке заданной программы с расчленением ее по уровням системы управления с указанием последовательности ее выполнения.
В целевом управлении цель играет основополагающую роль и определяет характер и ход управленческой деятельности.
В практике управления его типы применяются нередко в сочетании. Наиболее эффективным сочетанием является сочетание программного и целевого типов управления, которое получило название программно-целевого. Этот тип управления в настоящее время для таможенных органов имеет исключительно важное значение.
Таким образом, из двух рассматриваемых компонентов системы управления – структуры и процесса – более динамичным является процесс управления. Поэтому развитие процесса управления влечет за собой и развитие структуры управления. Изменения в структуре должны осуществляться тогда, когда в существующую структуру процесс управления уже не укладывается, когда структура создает существенные помехи, становится тормозом развития управления, а следовательно, и всей системы управления в целом.
Таким образом, совершенствуя те или иные характеристики процесса управления, необходимо постоянно учитывать взаимосвязи процесса и структуры системы управления и находить моменты перестройки структуры. Поэтому в настоящее время в ходе модернизации таможенных органов значительное внимание уделяется совершенствованию процесса управления.
Организация процесса управления в системе таможенных органов – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления.
Организация процесса управления включает установление:
-Необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и управленческих работ (операций).
-Временных границ выполнения управленческих работ (операций) определенного вида и их группировку.
-Четкого поступления достаточной и необходимой информации для нормального и своевременного осуществления каждого этапа процесса управления и всех его управленческих работ.
-Порядка участия различных звеньев системы управления по этапам процесса управления.
-Процедур процесса управления как обязательных управленческих работ (согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и др.)
Любой процесс управления по своему содержанию состоит из циклов, этапов, стадий и фаз. Под циклом управления понимается отрезок времени, необходимый для полной реализации всех общих функций управления (анализа и прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета и контроля). Для реализации циклов управления необходимо иметь нормативную базу, систему планирования, систему учетов, системы оценки и стимулирования деятельности сотрудников, информационное и кадровое обеспечение и др.
Цикл включает этапы, под которыми понимаются промежутки времени, в течение которых в одном случае создается система предстоящей деятельности, а в другом – осуществляется управление ходом ее функционирования.
Каждый этап содержит стадии. Под стадией следует понимать время, необходимое для полной реализации какой-либо одной общей функции управления. В соответствии с этим, стадии процесса управления называются стадией анализа и прогнозирования, стадией планирования, стадией организации, стадией регулирования, стадией учета и стадией контроля. Каждая стадия состоит из различного количества фаз управления, под которыми необходимо понимать время, требуемое для выполнения одной управленческой работы (операции).
Таким образом, по своему содержанию процесс управления является достаточно сложным. Он идентичен для любого вида управления любыми таможенными органами. Кроме того, он остается неизменным и применительно к любым условиям.
3.2. Принципы организации процессов управления в таможенных органах
Управление в таможенных органах опирается как на объективные законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему принципов[2].
Под принципами управления понимаются руководящие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуется управляющая система.
В практике управления таможенными органами применяются общие, частные и организационно-технологические принципы.
Общие принципы управления – это стратегические нормы управления и они действуют во всех сферах и подсистемах таможенных органов. Однако действуют они специфически в каждой управленческой системе. Даже перечисление основных общих принципов управления (таких как системность, принципы обратной связи, информационной достаточности, оптимальности, соподчиненности и ряда других), а также их диалектическое влияние на систему управления в таможенных органах подтверждает это.
Системность – ведущий принцип управления. Системность в управлении таможенными органами обеспечивает и совершенствует структурное и функциональное единство системы.
Чем сложнее задачи, стоящие перед таможенными органами, тем большую значимость приобретает принцип обратной связи системы. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении заданной цели, с тем чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.
Принцип информационной достаточности означает, что в условиях небывалого роста объемов информации в таможенной системе, в том числе управленческой, огромное значение приобретает интенсификация информационных процессов.
Достижение в таможенных органах поставленной цели в возможно более короткие сроки при наименьших материальных, финансовых и трудовых затратах является сутью принципа оптимальности управления.
Оптимальность управления в таможенной системе обеспечивается различными методами и средствами.
Важное значение в таможенной системе имеют и находятся в различной степени реализации и другие общие принципы управления.
Частные принципы управления в таможенных органах подразделяются на две большие группы: принципы, применяемые в экономической, социально-политической и духовной сферах таможенной деятельности, и принципы, имеющие место в системе таможенных органов как государственной правоохранительной организации, обеспечивающей в пределах своей компетенции экономическую безопасность РФ.
К частным относятся принципы управления: законности, централизации в сочетании с разумной децентрализацией, непрерывности, оперативности, гибкости, ответственности, преемственности, нацеленности на конечный результат и др.
Управление в таможенной системе опирается и на группы таких частных принципов, как принципы организации и деятельности государственной службы; принципы подбора кадров, их обучения и воспитания; принципы осуществления оперативно-розыскной деятельности и ряд других.
Организационно-технологические принципы управления лежат в основе организационно-распорядительной и административно-исполнительской деятельности руководителей таможенных органов.
К ним можно отнести принципы управления: единоначалия, конкретности, разделения труда, скалярный, иерархии, единства распорядительства и одного начальника, делегирования полномочий, диапазона управления и др.
Особо необходимо подчеркнуть значение принципа единоначалия[3]. Он предполагает, с одной стороны, коллегиальность управления, а с другой – установление строжайшей персональной ответственности за исполнительские функции. Коллегиальность не исключает, а предполагает личную ответственность каждого сотрудника за порученное ему дело.
В таможенных органах на всех уровнях руководства принцип единоначалия действует постоянно, так как руководители таможенных органов законодательно наделены правами и функциями единоначальника.
Это выражается в полноте и объеме властных полномочий, предоставляемых для решения поставленных задач перед данной структурой; наличии законодательного обеспечения реализации этой функции с ответственностью перед государством за использование предоставленных прав; в кадровом и структурном обеспечении реализации прав руководителей-единоначальников; в материальном и финансовом обеспечении правоохранительной деятельности со стороны государства; в наличии государственных гарантий социальной защищенности персонала военизированной и правоохранительной структуры.
На принципе единоначалия руководит системой таможенных органов руководитель ФТС России. Наиболее важные вопросы руководства таможенным делом рассматриваются на заседаниях коллегии ФТС России. Принимаемые на заседаниях коллегии решения, оформленные приказом руководителя ФТС России, обязательны для исполнения всеми таможенными органами и сотрудниками. На принципе единоначалия действуют начальники региональных таможенных управлений, опирающиеся в своей деятельности на коллегии управлений. Принцип единоначалия реализуют в своей управленческой деятельности начальники таможен и таможенных постов.
Успех в управлении таможенными органами обеспечивается единством действий всех должностных лиц, органов и организаций таможенной системы, участвующих в управлении. При этом весьма важное значение имеет четкое определение специфики места и роли каждого, ясное распределение их компетенции, функций и прав в общем деле. Большое значение имеют для этого издаваемые ФТС России нормативные документы, положения о таможенных органах Российской Федерации и их подразделениях.
Принцип конкретности управления требует конкретного анализа ситуации, для чего нужна добротная научная информация о системе управления и о ее внешней среде.
Принцип разделения труда предусматривает, что вся деятельность по организации управления разбивается на простейшие операции, выполнение которых поручается конкретным звеньям системы управления. Каждое звено системы управления таможенным органом должно иметь четкие, конкретные обязанности.
Скалярный принцип определяет, что каждая организация (в том числе таможенный орган) должна иметь четко определенную иерархическую структуру.
Принцип иерархии предусматривает, что нижестоящий сотрудник или подразделение подчиняется вышестоящему. Каждый сотрудник административной иерархии отвечает перед вышестоящим за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему сотрудников.
Принцип единства распорядительства и одного начальника определяет, что каждый сотрудник получает приказы и распоряжения только от одного начальника, так как это – необходимое условие единства действий, и что ни один сотрудник не должен докладывать более чем одному вышестоящему руководителю.
Принцип делегирования полномочий означает, что при передаче задачи из сферы деятельности руководителя подчиненному должны также передаваться и права для ее решения, а подчиненный должен принимать на себя ответственность за них.
Принцип диапазона управления предусматривает, что вышестоящее должностное лицо должно нести ответственность за деятельность строго определенного, оптимального количества подчиненных.
3.3. Пути совершенствования управления в таможенных органах
В настоящее время все больше внимания уделяется вопросам таможенной политики. От грамотного и принципиального ведения дел в этой сфере напрямую зависит как национальная безопасность, так и пополняемость федерального бюджета.
Среди нерешенных проблем таможенной системы можно назвать следующие:
- занижение таможенной стоимости товаров и их недостоверное декларирование;
- неразвитость системы информирования о ценообразовании;
- низкая эффективность контроля на основе методов аудита;
- низкий уровень взаимодействия оперативных подразделений таможенных органов с другими правоохранительными и контролирующими органами;
- недостаточная подготовленность кадров, особенно специалистов в области управления, контроля и анализа информации;
- низкий уровень социальной защищенности должностных лиц таможенных органов;
- высокий уровень коррупции.
Принятием Целевой программы развития таможенной службы Российской Федерации до 2010 года, были созданы необходимые предпосылки для последующих системных изменений в организации таможенного дела России.
Развивались такие направления деятельности, как электронное и предварительное декларирование, система управления рисками, таможенный контроль после выпуска товаров в свободное обращение.
Введена в эксплуатацию и продолжает совершенствоваться система управления рисками. Человеческий фактор в ряде случаев остается определяющим, но с помощью системы управления рисками можно свести к минимуму возможные риски, возникающие при таможенном оформлении.
Эта технология отрабатывается пока в экспериментальном режиме, однако в дальнейшем планируется создать гибкую, но жестко централизованную систему контроля и управления, основу которой будет представлять Операционный центр по обработке информации и принятию решений. Главной задачей Центра будет непрерывный мониторинг всей поступающей информации, ее анализ с применением системы управления рисками, выдача оперативных ориентировок таможенным органам, а также информационный обмен с другими контролирующими органами. В Центр будет поступать информация от зарубежных таможенных органов, участников внешнеэкономической деятельности в рамках предварительного информирования о поставках товаров на территорию России, от других контролирующих органов. Сложность этой проблемы заключается в объективности и достоверности информации, поступающей в базу данных, которая должна быть единой для всех контролирующих органов. Достоверные данные в одинаковой степени необходимы как таможенникам, так и налоговикам и другим ведомствам, заинтересованным в получении необходимой информации в автоматическом режиме реального времени. В связи с вышеизложенным, важно принципиально решить вопрос о создании Единой базы контролирующих органов.
Очень важным направлением дальнейшего совершенствования управления таможенными органами является работа по защите интеллектуальной собственности. Предполагается совершенствование законодательной базы и изменение организационной структуры региональных таможенных управлений и таможен в части кадрового укрепления подразделений, занимающихся вопросами защиты прав интеллектуальной собственности.
В настоящее время идет модернизация информационных систем таможенных органов России. Перед разработчиками поставлены две основные проблемы:
- внедрение международных стандартов по обработке документации при таможенном контроле;
- повышение исполнительской дисциплины налогоплательщиков, то есть уход от нелегальных схем минимизации платежей, связанных с таможенным оформлением товаров.
Отмечается позитивная тенденция в работе оперативных подразделений по выявлению преступлений.
В оперативно-служебной деятельности подразделений собственной безопасности важнейшим направлением является борьба с преступлениями против интересов государственной службы и с коррупцией в таможенных органах.
Основные усилия в кадровой работе направлены на кадровое обеспечение таможенных органов региона. Большое внимание уделяется профессиональной подготовке кадров.
Дальнейшее совершенствование таможенного администрирования невозможно без активного развития института таможенных брокеров. В результате работы по новому Таможенному кодексу можно с уверенностью утверждать о становлении рынка брокерских услуг в области таможенного дела с учетом современных требований изменившегося законодательства. Основным инструментом стала система поручительства общественных объединений таможенных брокеров. По оценке ФТС России услугами поручителей предпочитает пользоваться подавляющее большинство таможенных брокеров. Вместе с тем наблюдается тенденция снижения доли товаров, декларируемых таможенными брокерами, хотя количество лиц, включенных в реестр таможенных брокеров, стабильно растет. Это может служить показателем недостаточного внимания и поддержки со стороны государства в лице контролирующих органов по отношению к законопослушным участникам внешнеэкономической деятельности, оказывающим услуги в области таможенного дела.
В июне 2005 года на ежегодной сессии Совета таможенного сотрудничества Всемирной таможенной организации приняты «Рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой торговли». Семнадцать стандартов сгруппированы в два блока: стандарты взаимодействия таможенных администраций и стандарты взаимодействия таможни и торговли.
В целях обеспечения Рамочных стандартов безопасности и облегчению торговли начато внедрение принципов предварительного информирования, электронного декларирования, анализа управления рисками и пост - аудита.
Слабо учитывается мировой опыт предоставления особых условий для наиболее добросовестных участников околотаможенного рынка услуг, хотя хорошо известны способы преимуществ, которыми прогрессивные государства предоставляют своим проверенным временем и чистотой отношений участникам внешнеторговой деятельности. Это и, так называемые, «белые списки», «системы коридоров», или «системы ступеней».
Не менее важной остается организация государственного контроля по новой схеме с размещением непосредственно на линии движения пунктов пропуска только двух служб – таможенной и пограничной. Намечается в ближайшее время осуществить меры по внедрению системы интегрированного контроля. Намечено внедрение современных технологий государственного контроля на основе межведомственного взаимодействия в пунктах пропуска через государственную границу, создание единой информационной базы данных всех контролирующих органов, а также создание необходимых условий для работы контролирующих органов вне линии движения пунктов пропуска.
Таким образом, создается принципиально новая организационная система, которая предполагает реализацию принципов «одного окна» (однократное представление информации) и «одной остановки» (интегрированный таможенный контроль).
Важную роль играет создание единой автоматизированной системы сбора, хранения и обработки информации, а также обустройство таможенной границы, развитие приграничной инфраструктуры, создание единой структуры, отвечающей за строительство, эксплуатацию и содержание пунктов пропуска. Это позволит внедрять единые нормы, правила строительства и эксплуатации, значительно сократить расходы на содержание пунктов пропуска.
Следует также отметить, что автоматизация таможенных процессов – это внедрение самых современных технических средств при таможенном оформлении. Такая глобальная компьютеризация процессов таможенного оформления решает сразу две задачи. С одной стороны это безусловное ускорение процедуры, так как декларацию можно подать, не выходя из своего офиса в любой пункт России. С другой стороны, это повышение эффективности и прозрачности работы таможни, к тому же исключает личный контакт инспектора с импортером.
Таможенные органы по роду своей деятельности контролируют участников внешнеэкономической деятельности, пресекая незаконные сделки, и осуществляют борьбу с наркобизнесом. Поэтому борьба с коррупцией является важным условием и основным требованием эффективной работы таможенной системы.
Проблемы повышения эффективности функционирования систем управления традиционно актуальны в экономической науке и практике, а в период реорганизации социальных, юридических, политических отношений эта проблематика особенно актуальна и особенно сложна.
В свою очередь повышение эффективности напрямую зависит от качества управления. Современный менеджмент объединил в себе достижения таких наук как экономика, психология, социология, философия, культурология.
В настоящее время таможенные органы России пока не в полной мере готовы обеспечить свою работу на уровне международных стандартов, так как не решен целый ряд ключевых, системных проблем, без устранения которых невозможно поднять на качественно новый уровень работу таможенных органов и повысить эффективность деятельности службы в целом. Должны быть найдены новые пути решения устаревших проблем, необходимо определить этапность их реализации.
Изменение ситуации в таможенной сфере – это не только наведение порядка в самой таможне. Это возможность готовить и принимать грамотные и своевременные управленческие решения в деятельности таможенных органов.
Можно сказать, что реформа таможенных органов не завершена. Определены приоритеты развития. Началась реформа в подборе кадров. Разрабатывается эффективная система управления в таможенной системе и совершенствование таможенного законодательства, считающегося самой сложной подотраслью административного права.
Изучив основные направления совершенствования системы управления таможенными органами можно выделить следующие пути совершенствования таможенного менеджмента:
1. Модернизация организационных структур управления:
- оптимизация в иерархической структуре управления
- повышение организованности таможенной системы и сокращения связей
- упрощение сложных структур управления и увеличение их гибкости
- исключение дублирования в организационных структурах управления
- обеспечение максимальной степени типизации
2. Совершенствование методов управления:
- обеспечение относительно равномерной нагрузки на каждое таможенное подразделение
- четкое разграничение функций, прав и обязанностей руководителей и подчиненных
- наличие действенного контроля за исполнением решений
3. Повышение научного уровня в управлении за счет разработки научно обоснованного программно-целевого развития таможенной системы.
4. Развитие информационной базы:
- создание ЕГАИСТ, укрепление информационной связи между ФТС России, региональными таможенными управлениями, таможнями и таможенными постами.
- создание международных информационных программ и обмена информацией (пример, «TEDIM» - организация информационных связей на основе систем электронной передачи информации для поддержки транспортных потоков между ЕС и РФ).
5. Развитие информационных технологий и компьютеризации в системе управления.
- разработка ЕАИСТ и региональных АИСТ в таможенной деятельности, развитие корпоративной сети Internet, локальных информационных сетей и АРМ.
- разработка новой концепции организации и управления в таможенном деле на информационной основе.
Заключение
Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия — на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.
Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.
Критерий эффективности — это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.
Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.
Затраты на персонал могут быть исчислены на единицу мощности или на единицу прироста продукции, работ или услуг. Эти удельные затраты позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия. Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.
Список литературы
1. Указ президента Российской Федерации от 9 марта 2004 года №314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти».
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 21 августа 2004 г. №429 «О Федеральной таможенной службе».
3. Дегтярев В.Г. Принципы и методы организации процессов управления в таможенных органах – СПб., 2004.
4. Коган М.В., Молчанова О.В. Таможенное дело – М.: Издательство: Высшее образование, 2007.
5. Толкушкин А.В. Таможенное дело. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство: Высшее образование, 2009.
6. Федоровская М.А. Некоторые особенности системы государственного управления в таможенных органах. // Финансовое право. -2009. – №4. – С. 36 – 40.
7. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. – М., 2009.
8. Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 2008.
9. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. – М,. 2008.
10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2007.
11. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. – М., 2009.
[1] Толкушкин А.В. Таможенное дело. 2-е изд., перераб.и доп. – М. : Издательство: Высшее образование, 2009.
[2] Дегтярев В. Г. Принципы и методы организации процессов управления в таможенных органах - СПб., 2004.
[3] Коган М.В., Молчанова О.В. Таможенное дело– М. : Издательство: Высшее образование, 2007.
