Содержание
Введение……………………………………………………………………....2

1.     Характеристика системы стратегического управления………………...3

2.     Управление функциональной стратегией…………………………….....8

3.     Формирование целей функционирования организацией……………...10

Заключение………………………………………….……………………….15

Список литературы……………………………………………………….…16
Введение
В течение прошедшего XX века развитие системы менеджмента на Западе было сопряжено с изменениями внешних условий функционирования компаний, которые по мере изменений внешней среды находили новые методы управления и становились более гибкими в своих стратегиях, в своем стратегическом управлении.

Любая система управления – это прежде всего целенаправленная система, имеющая структурированное строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точки планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Стратегическое управление – это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Переход к стратегическому менеджменту во временном разрезе осуществляется постепенно и поэтапно.

Появление с 90-х годов стратегического менеджмента имело своей целью выработку реакции на быстроменяющуюся внешнюю среду, её угрозы и возможности.
1. Характеристика системы стратегического управления.

Стратегическое управление – один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организацией на стратегическом уровне.

Основная идеология стратегического менеджмента – осознание необходимости непрерывного анализа внешней среды компании, умении прогнозировать развитие рынка в будущем и принятие с учетом этого стратегических решений. Концепция стратегического менеджмента предполагает ориентацию на будущее.

Таким образом, стратегический менеджмент можно определить как технологию управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Понимание сущности стратегического менеджмента достигается наилучшим образом при его сравнении с направленностью оперативного (или тактического) менеджмента и стратегического планирования.

Комплекс отличительных признаков стратегического менеджмента (СМ) и тактического менеджмента (ТМ) сведены в нижеследующую таблицу № 1.

Таким образом, стратегический менеджмент — это управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды.

Всё способствует получению конкурентных преимуществ, что в конечном счете, позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Таблица № 1

№ п/п	Стратегический менеджмент (СМ) (отличительный признак)	Тактический менеджмент (ТМ) (отличительный признак)
1	I. Фактор времени
	СМ ориентирован на долгосрочную перспективу	ТМ ориентирован на кратко - и реже среднесрочную перспективу
2	II . Основное назначение организации
	Миссия организации в СМ - это выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружающей средой	Миссия организации в ТМ - это производство товаров и услуг с целью получения прибыли
3	III. Способ достижения цели
	В СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на адоптации к изменениям в окружении и на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе	В ТМ внимание концентрируется на проблемах, возникающих внутри предприятия, с вязанных с более эффективным использованием внутренних ресурсов
4	IV. Система управления
	Основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок	Для ТМ основными факторами построения системы управления являются организационные структуры, техники и технологии.
5	V. Роль персонала
	При управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия	ТМ при управлении персоналом рассматривает работников как один из ресурсов организации, как исполнителей работ
6	VI. Критерии эффективности
	Эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны  рынка  и изменяться в зависимости от изменения окружения, т.е. проявлять гибкость и готовность к изменениям	Эффективность в ТМ выражается в достижении максимальной прибыли и рациональном использовании производственного потенциала

Рассмотрев сущностную сторону и специфику стратегического менеджмента, представляется необходимым охарактеризовать структуру этого понятия.
Этапы стратегического управления:

-  анализ среды (внутренней и внешней);

-  определение миссии и целей;

-  выбор стратегии;

-  реализация стратегии;

-  оценка и контроль выполнения стратегии.

1. Анализ среды является исходным процессом в указанном цикле стратегического менеджмента, т.к. этот анализ создает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегии развития.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: производство, финансы и учет, персонал, маркетинг и организация управления.

При анализе внешнего окружения исследуются: экономические, политические, рыночные, технологические, социальные и международные факторы, а также факторы конкуренции.

2. Определение миссии и целей. Миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования данной организации. Она определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми, организация

намеревается осуществлять свою деятельность, т.е. раскрывает смысл существования организации и отличие данной организации от ей подобных. Срок миссии должен быть обозрим: он, как правило, определяется до пяти лет.

Содержание миссии включает такие основные пункты как:

- описание продуктов или услуг, предлагаемых организацией;

- описание рынка основных потребителей и пользователей своей продукции;

- характеристика используемых технологий и инноваций;

-внутренняя концепция, затрагивающая источники силы и конкурентоспособности;

- внешний образ организации, её имидж.

Таким образом, миссия определяет социальный статус организации и формирует ориентиры для определения ее целей и стратегии на различных стратегических уровнях управления.

Конкретные конечные состояния организации, к которым она стремиться, фиксируются в виде целей, выполнение которых является обязательным, и на достижение которых направлена вся деятельность. Цели являются исходной базой или фундаментом процесса стратегического управления. Они лежат в основе принятия управленческого решения и построения организационных структур организации. Цели определяют систему мотивации, используемую в организации, служат руководством для формирования конкретных плановых показателей и оценки результатов работы организации в целом. Среди них выделяют: экономические, социальные и другие, а по длительности — краткосрочные и долгосрочные цели. Они касаются: положения организации на рынке, производственной мощности организации, ресурсов, в т.ч. человеческих, производительности труда, инновационной деятельности, социальной ориентации работ в организации и т.п. Цели направлены в основном на обеспечения жизнеспособности организации и защиты её настоящего и будущего положения от внешних угроз.

3. Выбор стратегии - это сердцевина стратегического менеджмента. Стратегия организации может опираться на следующие базовые стратегии: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения и комбинированная стратегия.

4. Реализация стратегии является критическим процессом, т.к. именно он, в случае успешного осуществления, приводит организацию к достижению поставленных целей.

Стратегия реализуется, как правило, через разработку программ, в которых необходимый комплекс мер сбалансирован по срокам, исполнителям и ресурсам.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии является заключительным и весьма ответственным этапом рассматриваемого цикла.

 Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 3). Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.





Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 3). Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.









2. Управление функциональной стратегией.

Функциональная стратегия – это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы.

Главная задача функциональной стратегии – доведение целей и задач деловой стратегии до каждого конкретного исполнителя в структурном подразделении.

Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов.

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

ü              определение конкретного содержания данной функции;

ü              четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;

ü              представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;

ü              четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;

ü              координация функции и объединение усилий отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.









































































3. Формирование целей функционирования организацией.

Определение качественных целей организации осуществляется в следующем порядке:

1.     Формирование качественных целей.

2.     Оценка (ранжирование) качественных целей.

3.     Построение дерева целей.

4.     Построение количественных целей.

5.     Оценка степени прогресса в достижении целей.

Рассмотрим подробнее эти этапы.

Этап 1. Формирование качественных целей.

Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность, а затем выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Пример. Цель 1. Провести исследование рынка.

Цель 2. Изготовить изделие «Х».

Цель 3. Обеспечить изделию «Х» устойчивое конкурентное преимущество.

Этап 2. Оценка (ранжирование) качественных целей функционирования организации.

Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления.

Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам:

ü     все реальные организации по своей природе многоцелевые;

ü     периоды действия целей функционирования различны, следовательно, при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования становится непрерывным;

ü     число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов.

Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов.

1 – подготовительный этап – формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

 2 – организационный этап – обрабатываются результаты оценки целей функционирования. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

3 – заключительный этап – проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

Если ранжирование оценки исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обратить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления.

В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность, коллективизм.

Компетентность эксперта – это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д.

Креативность эксперта – это его способность решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе – важная характеристика эксперта, предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.

Конформизм – это подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.

Самокритичность эксперта – это прежде всего самооценка своей компетентности.

Аналитичность, широта, конструктивность мышления, свойство коллективизма – так же важные характеристики эксперта.

Даже приведенные краткие определения характеристик экспертов показывают, что количественные оценки этих характеристик значительно затруднены, а в ряде случаев совсем невозможны.

Этап 3. Построение дерева целей.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. В качестве примера можно рассмотреть следующий фрагмент дерева целей (рис.2).



Рис.2

Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Этап 4. Построение количественных целей.

Это наиболее важный этап для управления прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

Этап 5. Оценка степени прогресса в достижении целей.

Как указывалось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь необходим регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности, совокупности таких факторов, как социальное поведение коллектива, и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности объекта управления.

Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в  создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. Отсюда вытекают и направления в стратегии развития фирмы и ее тактические задачи.
Заключение.

Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

Определение целей функционирования – один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Если цель функционирования не выбрана точно, нет критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить эффективность текущей работы фирмы, скоординировать деятельность структурных подразделений, практически нельзя четко организовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность.

Выработка стратегии должна осуществляться в каждый конкретный период времени с учетом требований внешней среды, т. е. рынков сбыта продукции, а также требований к качеству продукции, услуг.

При грамотном управлении, формировании правильной цели и выборе необходимой стратегии организация может давать максимум эффективности.
Список литературы.

1. Мескон м., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  / пер. с англ. - /  Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, - М.; Дело, 2002. – 704 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента ./ Учебное пособие. М;, Дело. 2003.- 240с.

3. Организационный менеджмент / А. Н. Мардас, о. А. Мардас. – Спб.; Питер. 2003. – 336с.

4. Левченко В.А. Основы менеджмента. Теория и практика./ учебное пособие. – Курск; Издательство МЭБИК. – 2005. – 203 с.

5. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка./ Под  общ. ред. Н. П. Тихомирова. – М.; Издательство «Экзамен», 2003. – 320 с.

6. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф.М.М.Максимцова, проф. М.А.Комарова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003.