Реферат Конкурентоспособность предприятия 6
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение........................................................................................................ 2
Глава
I
. Конкурентные преимущества предприятия: теоретические аспекты исследования........................................................................................................................ 4
1.1 Конкуренция и её роль в рыночной деятельности предприятия...... 4
1.2 Пути формирование конкурентного преимущества.......................... 10
1.3 Понятие конкурентной среды предприятия...................................... 16
Глава
II
. Исследование конкурентных преимуществ предприятия (на примере ООО «Олерон»)....................................................................................................... 24
2.1 Общая характеристика предприятия................................................. 24
2.2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия............................ 28
Глава
III Предложения по повышения укреплению конкурентных преимуществ предприятия (на примере ООО “Олерон”)................................................... 36
3.1
Предложения по усилению конкурентных преимуществ ООО “Олерон” путем непрерывного обучения персонала......................................................... 36
3.2. Экономическое обоснование мероприятий по обучению персонала ООО “Олерон”.................................................................................................. 42
Заключение.................................................................................................. 46
Литература.................................................................................................... 49
Введение.
В настоящее время страна стоит перед необходимостью упрочения внутриэкономического положения, обеспечения устойчивого экономического развития, что предполагает определенную корректировку экономических подходов и более активное и скоординированное использование механизмов и рычагов экономической политики, в том числе конкурентной политики. Конкуренция является важнейшим регулятором экономической эффективности и экономического развития, для создания которой предстоит решить важную и сложную задачу формирования конкурентной среды в экономике.
Актуальность проблемы заключается в том, что в условиях развивающейся конкуренции данная тема необычайно актуальна. Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.
Цель исследования: проанализировать конкурентные преимущества ООО «Олерон»
Для решения поставленной цели были определены следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические аспекты изучения конкурентной среды организации и пути её формирования
2. изучить конкурентные преимущества предприятия и сделать вывод о его конкурентоспособности (на примере ООО «Олерон»)
3. определить основные направления повышения устойчивости предприятия ООО «Олерон» в конкурентной среде.
Объектом исследования ООО «Олерон»
Предметом
исследования дипломной работы является конкурентная среда предприятия.
Среди методов маркетинговых исследований можно назвать следующие:
1. Конкурентная разведка
2. Кабинетные исследования
3. Глубинные интервью
4. Фокус-группы
5. Телефонные опросы
6. Экспертные опросы
7. Анкетирования
В нашей курсовой работе были применены такие методы как кабинетные исследования и экспертные опросы.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Глава
I
.
Конкурентные преимущества предприятия: теоретические аспекты исследования.
1.1.
Конкуренция и её роль в рыночной деятельности предприятия.
Как указывает Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (ч. I, ст. 4) «конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»
Закон конкуренции определяет, что все участники рынка стремятся получить наиболее выгодные условия для производства и сбыта товаров и услуг. В связи с этим их интересы сталкиваются. Конкуренция в экономике выполняет ряд функций, наиболее важные из которых — определение рыночной стоимости товаров, сведение конкретного труда к общественно необходимому. Она содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и соответственно дифференциации размеров прибыли на основе различий в производительности труда и управлении производством. В межотраслевом аспекте конкуренция формирует среднюю норму прибыли, ведет к перераспределению дохода между отраслями, регулирует пропорции производства, осуществляет экономический отбор, поощряет сильнейших.
Конкуренция[1] — свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.
По мнению Р.А. Фатхутдинова конкуренция – «это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях».
Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение НТП.
Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации и которые не могут полностью контролироваться организацией.
Конкуренция - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, полной зависимостью его деятельности от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за большую прибыль. Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция может существовать только при определённом состоянии рынка.
Конкуренция является важной предпосылкой в перегруппировке ресурсов, упорядочении цен; стимулом выступает мощный фактор более выгодных условий производства и сбыта товаров. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надежность продукции. Конкуренция должна заинтересовывать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него — на меняющиеся потребности, повышение качества продукции, услуг. Состязающиеся между собой предприятия различных форм собственности должны пойти по пути увеличения многообразия предложений на рынке.
Главное условие, способствующее развитию конкуренции, — эффективное давление на нерентабельное производство, развитие рынка, борьба с монополией. У потребителей должен быть выбор, чтобы заставить производителей считаться с потребительским спросом.
Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.
Первая группа состоит из факторов конкурентного преимущества фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской фирмы, а также параметры, отражающие степень использования факторов производства.
Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния компании.
Кроме внутренних и внешних факторов следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности фирмы (элементы). С учетом сказанного система основных факторов конкурентоспособности предпринимательской фирмы может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности фирмы, а второй и третий уровни — собственно внешние и внутренние факторы.
Среди внутренних факторов конкурентоспособности фирмы важная роль принадлежит технологическому фактору, который включает в себя технический уровень продукции и собственно технологию производства. Конкурентоспособность технологии - базовая категория по отношению к конкурентоспособности предпринимательской фирмы. Она во многом зависит от конкурентных возможностей взаимодействующих средств
производства и рабочей силы, зависит также от внешних факторов: технологического процесса в масштабах страны и за рубежом, развитости рынка инноваций, развития науки.
Конкурентный анализ является одним из самых актуальных направлений маркетинговых исследований. Он заключается в изучении и прогнозировании действий конкурентов, выявлении их потенциальных возможностей, оценке конкурентоспособности товаров-конкурентов.
Направления проведения конкурентного анализа могут быть следующими:
- конкурентный анализ для целей стратегического маркетинга (разработка конкурентной стратегии);
- конкурентный анализ для целей тактического маркетинга (изменение текущих цен, ассортимента, разработка рекламных и маркетинговых кампаний);
- конкурентный анализ для разработки нового товара (НИОКР).
Конкурентные преимущества[2] – это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над конкурентами.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Продолжительность и успешность создания конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии во многом зависит от характеристики конкуренции в отрасли.
«Внешнее» конкурентное преимущество основано на достоинствах товара для потребителя. Оно создает рыночную силу компании. «Внутреннее» конкурентное преимущество создает «ценность для изготовителя». Расширенное конкурентное преимущество – заключается в преимуществе над потенциальными и реальными конкурентами и товарами-заменителями.
Согласно М. Портеру[3], существуют два вида конкурентных преимуществ. Во-первых, одним из видов конкурентных преимуществ продукта является его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет высокой потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики, качество и т.д.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например, за счет марки. Фирма может попытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения.
Возможны следующие типы конкурентного поведения[4]:
- Независимое поведение имеет место тогда, когда действия и/или противодействия конкурентов не учитываются, в явной или в неявной форме, при определении поведения фирмы. Такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке.
- Адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов; оно заключается в приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.
- Кооперативное поведение соответствует уверенной или благодушной позиции, выраженному или подразумевающемуся стремлению скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации. Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках олигополии, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте.
- Опережающее поведение - это более сложная линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы, предполагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии. По мере развития стратегического маркетинга такое поведение все чаще встречается на рынках со структурой олигополии, где законы конкуренции соблюдаются достаточно строго.
- Агрессивное поведение также предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается, что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме. Поведение этого типа чаще всего встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом общем спросе, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого. Подобная ситуация изучается в теории игр как «игра с нулевой суммой», для которой оптимальная стратегия - это та, которая ведет к минимальному риску потерь.
1.2.
Пути формирования конкурентного преимущества.
Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности[5]. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.
В свою очередь, инновационность будем представлять как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.
Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.
Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.
Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий. Необходимо отметить, что важной составной частью технических инноваций являются новшества в социально-техническом обеспечении производства, т.е. такие нововведения, которые в большей степени соответствуют научной организации труда, его безопасности, комфортности рабочего места, экологичности производства.
Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей, корпоративной культуры.
Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.
Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 1. (см. Приложения)
Выделенный вид отношений «потенциал — использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий, возникающих противоречий.
Для предпринимательской деятельности в характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности:
- технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;
- свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;
- успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.
Предприятия, которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что. такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они:
- имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
- настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с. производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;
- более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
- совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;
- постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.
Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.
Другой подход в оценке эффективности — обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона[6], подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.
В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода выбора.
Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.
1.3.
Понятие конкурентной среды предприятия.
Условия окружающей среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: «Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества».[7]
Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).
Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
Существует множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше, конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.
Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и национальной экономики. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.
Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей — это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».
Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш — при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.
Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство — конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.
Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, — произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.
Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.
Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером[8], который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.
1. Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.
2. Воздействие товаров-субститутов - здесь понимается предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.
3. Рыночная власть поставщиков - их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами - заменителями.
4. Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.
5. Угроза появления новых конкурентов - их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.
Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.
Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка.
Привлекательность сегмента (рынка) зависит от высоких барьеров на входе в него и на выходе.
Основные барьеры:
а) на входе в отрасль: высокая потребность в капитале, экономия на масштабах производства, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, определенные требования к репутации компании (банки).
Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано их генетическими особенностями (например, самолетостроение), в других - они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi).
б) на выходе: в идеале - каждая фирма должна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе: юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками; правительственные ограничения, низкая остаточная стоимость основных фондов, отсутствие альтернативных возможностей.
Многие фирмы остаются в отрасли до тех пор, пока им удается покрывать постоянные издержки. Но их присутствие снижает уровень прибыли остальных фирм! Другие фирмы должны способствовать снижению выходных барьеров для тех фирм, кто стремится покинуть отрасль (например, взяв на себя их обязательства, приобретя имущество конкурента и т.д.).
Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный:
- · если на рынке много сильных и агрессивных конкурентов.
- · если уровень продаж на нем стабилен или снижается.
- · если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции.
- · если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.
- Преуспевающие и перспективные рынки имеют:
- · высокие барьеры на входе.
- · протекции со стороны государства.
- · непритязательных потребителей.
- · дешевую систему поставок.
- · самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.
В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют 4 уровня конкуренции:
· 1 уровень - Общая конкуренция: при ней фирма видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей. (Все фирмы, присутствующие на рынке).
· 2 уровень - Формальная конкуренция: фирма считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те же потребности. (Например, потребность в передвижении - велосипед, автомобиль, мотоцикл).
· 3 уровень - Отраслевая (видовая) конкуренция: конкурирующими являются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов. (Автомобили - Форд, Ниссан, Ауди, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).
· 4 уровень - Конкуренция торговых марок: имеет место в том случае, если фирма рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и/или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (Coca - Cola, Pepsi).
Классификация ролей, выполняемых конкурентами на рынке.
Эту классификацию предложил Филипп Котлер. Он привязывает её к конкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени его доминирования на рынке); в основе классификации - ролевая функция фирм на рынке.
l Рыночный лидер - доля рынка не менее 40% (но не более 50%) /; в основе деятельности - новаторство (креатив) или масштаб (снижение издержек)
l Бросающие рыночный вызов (Претенденты на лидерство) - доля рынка не менее 30%; отличаются значительным атакующим потенциалом.
l Ведомые (Последователи) - доля рынка не менее 20%; следуют за N1 и N2 на почтительном расстоянии, экономя время и средства.
Типы последователей:
· плагиаторы - полностью копируют лидера (его товары, систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия); ничего не изобретают и ничего не порождают сами.
· подражатели - кое-что копируют у лидера, но вносят и некоторые отличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу и т.д.; чаще всего это оптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидеров.
· освоители - строят свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их; во избежание конфронтации с лидером могут уходить на другие рынки (например, географические); часто перерастают в претендентов на лидерство.
l Окопавшиеся в рыночных нишах (Нишевики) - это новички и аутсайдеры - их суммарная доля рынка до 10%.
Глава
II
.
Исследование конкурентных преимуществ предприятия (на примере ООО «Олерон»)
2.1 Общая характеристика предприятия
Компания ОЛЕРОН была создана в 1992 году.
Компания занимается решением задач различного уровня сложности связанных с компьютерами, серверами, компьютерными сетями, беспроводными сетями передачи данных.
Отдел сетевого оборудования осуществляет монтаж, наладку и обслуживание компьютерных сетей любой сложности.
Ассортимент поставляемых компанией товаров это: персональные компьютеры, ноутбуки, серверы, офисное оборудование (копировальные аппараты, принтеры, уничтожители бумаг, ламинаторы, брошюраторы), комплектующие, мониторы, весь спектр периферийного оборудования (сканеры, сетевые фильтры, серверные комплектующие, модули памяти и пр.), usb flash-накопители, сетевое оборудование, источники бесперебойного питания, расходные материалы (картриджи, тонер, чернила, CD-DVD диски, бумага и т.д.), лицензионное программное обеспечение, счетчики и детекторы купюр, телефоны, факсы, АТС и др.
Сервисный центр компании «Олерон» оказывает следующие услуги: ремонт компьютеров, ремонт принтеров, копировальных аппаратов, заправка картриджей, установка программного обеспечения.
Торговые отделы «Компьютеры ОЛЕРОН» помимо розничной продажи выше перечисленной техники оказывают услуги тиражирования, ламинирования, брошюрирования, заправки картриджей, оцифровку видео с записью на DVD.
Организационная структура управления фирмы - линейно-функциональная, что является наиболее характерным для большинства небольших предприятий. В соответствие с этой структурой производится работа с регулярными задачами – бухгалтерский учет, продажи, поставки, ремонт, обслуживание и др.
Целью анализа организационной структуры управления является определение соответствия уровня организации управления на предприятии современным условиям ведения производственно-хозяйственной деятельности, определение и предупреждение негативных тенденций и узких мест в управлении предприятием по всем подсистемам и службам управления.
Для этого распределяется ответственность и оценивается трудоемкость работ в подразделениях аппарата управления, определяется уровень интенсивности взаимосвязей между звеньями структуры. Организационная структура ООО «Олерон» в целом отвечает требованиям сегодняшнего дня и способствует оперативному и эффективному решению задач, встающих перед предприятием в процессе ведения производственно-хозяйственной деятельности.
Ключевые обязанности директоров распределяются следующим образом:
Основными обязанностями генерального директора является общее руководство компанией, разработка и контроль выполнения экономической стратегии фирмы, ответственность за безопасность и решение кадровых вопросов.
На директоре по исследованиям и развитию лежит ответственность за работу с корпоративными клиентами, исследования, производимые компанией, проектные работы, маркетинговую деятельность и оказание высокотехнологичных услуг.
В обязанности технического директора входит логистика, продажи, работа с рекламациями, закупка, сборка и ремонт.
Компания «Олерон» имеет налаженные и стабильные каналы поставок, но предпочитает работать через компании - дистрибьюторы, но не исключает и прямого сотрудничества с поставщиками. Это позволяет компании сократить часть расходов на логистику, так как они распределяются между компанией - дистрибьютором и компанией – заказчиком. Основными компаниями производителями с которыми сотрудничает фирма «Олерон» являются: бренд-нейт, аквариус, апсен, тошиба, део и другие. При выборе компании – производителя фирма опирается на два основных критерия: 1- это предпочтение клиентов и 2 – предпочтения самой компании.
2.2
Анализ конкурентных преимуществ предприятия
Анализ конкурентных преимуществ предприятия – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Конкурентами ООО«Олерон» являются такие фирмы города Калуги как: ЗАО«Камин Плюс», ООО «upgrade», НПФ «Эверест», ООО«ferrum», ОАО«Пи 8» и другие. Конкуренция на компьютерном рынке города Калуги очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество организаций.
Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.
Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции. Речь идет о комплексе интеллектуальных, технико-технологических и организационно-экономических характеристиках, определяющих успех предприятия на рынке[9].
Чтобы определить конкурентоспособность фирмы на компьютерном рынке проведем исследование конкурентной среды предприятия. Основными конкурентами ООО «Олерон» на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице:
Основные конкуренты ООО «Олерон»
| Название | Адрес | Приблизительная доля рынка,% |
| ООО «Олерон» | ул. Социалистическая, д. 12 | 22 |
| ООО «upgrade» | ул. Театральная, д. 6 А | 24 |
| ЗАО «Эверест» | ул. Суворова, д. 46 | 17 |
| ЗАО «Камин Плюс» | ул. Суворова, д.144, | 11 |
| ООО «ferrum» | ул. Достоевского, д. 22 | 10 |
| ОАО «Пи 8» | ул. Герцена, д. 31 | 11 |
| Прочие | - | 5 |
| ИТОГО: | | 100 |
Исходя из данной таблицы, мы видим, что самая большая доля рынка приходится на компании «upgrade»(24%), «Олерон»(22%) и «Эверест»(17%). Затем идут компании «Камин Плюс»(11%), «Пи 8»(11%) и «ferrum»(10%). Они занимают меньшую долю рынка за счет своей узконаправленной деятельности.
Проведем анализ конкурентных сил в отрасли для ООО «Олерон» по матрице Портера.
Потенциальные конкуренты имеют сильное воздействие, так как существует сильная конкуренция в отрасли.
Поставщики имеют слабое воздействие, так как компания сама производит услуги, которые занимаю большую долю деятельности фирмы.
Продукты-заменители имеют сильное воздействие, в связи с тем, что возможно применение более новых или дешевых технологий со стороны конкурентов.
Действующие в отрасли конкуренты оказывают сильное воздействие, из-за того, что в отрасли существует сильная конкуренция и много конкурентов в одной ценовой нише.
Покупатели оказывают сильное воздействие, потому что, могут предпочесть услуги конкурентов при определенных условиях.
Анализ сильных и слабых сторон бизнеса приведен в таблице
Сильные и слабые стороны бизнеса
| № п/п | Постановка вопроса | Сильные стороны | Слабые стороны | ||||
| ООО «Олерон» | ЗАО «Эверест» | ЗАО «Камин Плюс» | ЗАО «Эверест» | ООО «Олерон» | ЗАО «Камин Плюс» | ||
| 1 | Режим работы | + | + | + | | | |
| 2 | Месторасположение | + | | + | | + | |
| 3 | Имидж | + | + | + | | | |
| 4 | Дополнительные услуги | | | | + | | + |
| 5 | Качество продукта | + | + | + | | | |
| 6 | Известность на рынке | + | + | | + | | |
| 7 | Цели и формируемые стратегии | | | + | | + | + |
| 8 | Степень проработанности каналов сбыта | + | + | + | | | |
| 9 | Финансовое состояние фирмы | + | + | + | | | |
| 10 | Конкурентоспособность услуги в отношении цен | | + | + | | | + |
| 11 | Качество планирования и управления | + | | + | | + | |
Сильные и слабые стороны бизнеса (продолжение)
| № п/п | Постановка вопроса | Сильные стороны | Слабые стороны | ||||
| ООО «upgrade» | ОАО «Пи 8» | ООО «ferrum» | ООО «upgrade» | ОАО «Пи 8» | ООО «ferrum» | ||
| 1 | Режим работы | | + | + | + | | |
| 2 | Месторасположение | + | + | + | | | |
| 3 | Имидж | + | + | | | | + |
| 4 | Дополнительные услуги | | + | | + | | + |
| 5 | Качество продукта | + | + | + | | | |
| 6 | Известность на рынке | + | + | | | | + |
| 7 | Цели и формируемые стратегии | + | + | | | | + |
| 8 | Степень проработанности каналов сбыта | + | | + | | + | + |
| 9 | Финансовое состояние фирмы | + | + | + | | | |
| 10 | Конкурентоспособность услуги в отношении цен | + | | + | | + | |
| 11 | Качество планирования и управления | + | | | | + | + |
Как видно из таблицы, основными слабыми сторонами НПФ «Эверест» по сравнению с конкурентами являются недостаточность дополнительных услуг и не очень высокая известность на рынке.
Далее проанализируем конкурентоспособность продукции предприятия.
Под конкурентоспособностью продукции предприятия понимается способность продукции в определенный период времени соответствовать сложившимся или предполагаемым требованиям рынка и быть успешно реализованной при наличии предложений других аналогичных товаров.[10] В условиях внешнеэкономической деятельности предприятия конкурентоспособной считается продукция, идущая на экспорт в развитые страны по ценам мирового рынка. Конкурентоспособность продукции определяется как совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретных потребностей покупателя и условий конкретного рынка. Без четкого знания соотношения технико-эксплуатационных характеристик своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов (как предприятий внутри страны, так и зарубежных фирм) невозможно определить направления совершенствования выпускаемой продукции и разработки новых изделий.
Уровни конкурентоспособности предприятий можно определить по формуле:
где ai - весовой коэффициент показателей конкурентоспособности,
характеризующий их значимость в общей оценке конкурентоспособности данных предприятий;
Произведем расчет конкурентоспособности трех предприятий-аналогов города. По результатам проведенной оценки три наиболее популярные компьютерные фирмы города Калуги получили следующие оценки в баллах (табл. 5).
При проведении оценки, в качестве экспертов выступали сотрудники ООО «Олерон». Как видно, из таблицы, наиболее высокий уровень конкурентоспособности получился у предприятия «upgrade», а наименьший — у «Эверест».
Таблица 5 - Балльная оценка единичных показателей
| Показатели | «Эверест» | «upgrade» | «Олерон» |
| Качество управления | 7,0 | 8,9 | 7,6 |
| Качество услуг | 7,7 | 9,2 | 7,5 |
| Финансовое состояние | 8,1 | 9,3 | 8,1 |
| Использование ресурсов | 7,2 | 8,6 | 8,0 |
| Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом | 7,4 | 9,6 | 8,1 |
| Долгосрочные капвложения | 7,0 | 9,1 | 7,8 |
| Способность к инновациям | 7,9 | 9,5 | 8,3 |
| Ответственность перед обществом и природой | 8,3 | 8,5 | 8,1 |
| Средний балл | 7,58 | 9,09 | 7,94 |
Однако для более точного анализа конкурентоспособности предприятий необходимо учесть разное влияние на нее (различную значимость) каждого из рассматриваемых показателей.
Три фирмы были оценены экспертами. При этом были установлены ограничения максимальной оценки каждого показателя конкурентоспособности - 5 баллов, а сумма весомых коэффициентов показателей конкурентоспособности должна быть равна 1.
Полученные результаты приведены в таблице 6.
Таблица 6 - Оценка показателей конкурентоспособности с учетом весовых коэффициентов
| Показатели | ai | «Эверест» | «upgrade» | «Олерон» | |||
| | | | ai* | | ai* | | ai* |
| Качество управления | 0,17 | 4 | 0,68 | 5 | 0,85 | 5 | 0,85 |
| Качество услуг | 0,15 | 3 | 0,45 | 4 | 0,60 | 4 | 0,60 |
| Финансовое состояние | 0,14 | 3 | 0,42 | 4 | 0,56 | 4 | 0,56 |
| Использование ресурсов | 0,08 | 2 | 0,16 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 |
| Умение привлекать талантливых людей и работать с персоналом | 0,10 | 3 | 0,30 | 5 | 0,50 | 4 | 0,40 |
| Долгосрочные кап.вложения | 0,07 | 2 | 0,14 | 4 | 0,28 | 4 | 0,28 |
| Способность к инновациям | 0,17 | 4 | 0,68 | 5 | 0,85 | 4 | 0,68 |
| Ответственность перед обществом и природой | 0,12 | 3 | 0,36 | 5 | 0,60 | 4 | 0,48 |
| Средний балл | 1 | - | 3,19 | - | 4,56 | - | 4,17 |
ai - весомость каждого качества конкурентоспособности предприятия;
Таким образом, из профилей конкурентов видно, что предприятие «upgrade» превосходит «Олерон»: качеством товаров, услуги; использованием ресурсов; ответственностью перед обществом.
Предприятие «Эверест» превосходит «Олерон» использованием ресурсов; долгосрочными капиталожениями; ответственностью перед обществом.
Таким образом, в дальнейшем ООО «Олерон» следует серьезное внимание уделить четвертому и шестому показателям.
Далее произведем оценку конкурентоспособности персонала. Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный работник. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными.1
Примерный перечень качеств персонала, их весомость приведены в таблице 7.
Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:
где КП – уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;
i
= 1,2, ...,
n – количество экспертов;
j
= 1,2,...,
m – количество оцениваемых качеств персонала;
ai – весомость j
-го качества персонала;
5
n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов * n экспертов).[11]
Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:
1 балл - качество отсутствует;
2 балла - качество проявляется очень редко;
3 балла - качество проявляется не сильно и не слабо;
4 балла - качество проявляется слабо;
5 баллов - качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно.
Таблица 7 - Примерный перечень качеств персонала ООО «Олерон» и их весомость
| Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке) | Весомость качеств персонала, ai | Результаты оценки качеств маркетолога экспертами, | |
| | | эксперт 1 | эксперт 2 |
| 1. Конкурентоспособность фирмы, в которой работает персонал | 0,20 | 3 | 3 |
| 2. Наследственные конкурентные преимущества (умственные способности, физические данные, темперамент и т.д.) | 0,20 | 4 | 3 |
| 3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) | 0,30 | 3 | 4 |
| 4. Интеллигентность, культура | 0,05 | 3 | 2 |
| 5. Коммуникабельность | 0,05 | 4 | 4 |
| 6. Организованность | 0,05 | 4 | 4 |
| 7. Возраст, здоровье | 0,15 | 3 | 3 |
| Итого | 1,00 | - | - |
Подставив в формулу результаты экспертной оценки из таблицы 7, получим:
К
n = [0,20 * (3 + 3) + 0,20 * (4 + 3) + 0,30 * (3 + 4) + 0,05 * (3 + 2) + 0,05 * (4 + 4) + 0,05 * (4 + 4) + 0,15 * (3 + 3)] / (5 * 2) = 0,67.
Таким образом, персонал ООО «Олерон» имеет среднюю конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать уровень своей культуры и деловые качества персонала.
Таким образом, мы оценили конкурентную среду и потенциал предприятия ООО «Олерон»
III. Основные направления повышения устойчивости предприятия в конкурентной среде (на примере ООО “Олерон”)
3.1 Предложения по повышению конкурентоспособности
ООО “Олерон”
путем непрерывного обучения персонала.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной задачи по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.
Задачи обучения персонала ООО “Олерон” заключаются
- в поддержании необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
- в сохранении и рациональное использование профессионального потенциала;
- в повышении конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала;
- в создании условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
- в повышении уровня профессионализма и компетенции персонала;
- в совершенствовании необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.
Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.
Роль и задачи кадровой службы компании в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала.
Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем:
- анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);
- определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;
- составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;
- утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.
Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.
Формы обучения работников, применяемые кадровой службой компании ООО “Олерон”:
¨ индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
¨ групповая (бригадная) – объединение работников в группы.
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
- Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
- Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
- Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целеей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
¨ Рациональное разделение труда;
¨ Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
¨ Укрепление служебной дисциплины в организации;
¨ Повышение эффективности деятельности организации;
Специальные:
¨ Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
¨ Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
¨ Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
¨ Разрешение трудовых споров.
Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.
Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.
Особое внимание компании следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:
· Стимулировать работников к изучению характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;
· воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;
· применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;
· выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения.
| № п/п | Предложения | Ожидаемый эффект |
| 1 | Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе | Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды. |
| 2 | Ввести квалификационные разряды менеджерам | Дополнительные стимулы к профессиональному росту, повышение качества обслуживания, а значит увелечение объемов прибыли предприятия |
| 3 | Ввести дополнительный компенсационный пакет: - бесплатное питание | Заинтерисованность персонала в своей работе, а значит и улучшение качества обслуживания |
3.2 Экономическое обоснование мероприятий по
обучению персонала
ООО “Олерон”.
Для того, чтобы определить на сколько выгодно введение новых мероприятий по непрерывному обучению персонала, рассчитаем затраты необходимые для этого.
Инструктаж новичка проводит менеджер в течении 30 мин.
Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (46)
Зи = 30/60*(55,56+14,56)*25 = 876,5 руб.,
где ЗВ - затрачиваемое время, мин.,
Тст.м. - тарифная ставка менеджера за час работы, руб.;
ЕСНм. - отчисления по ЕСН, руб.;
Формальное обучение вновь прибывшего сотрудника занимает 8 часов работы менеджера (проводится 4 курса 2-х часового обучения).
Зфо = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (47)
Зфо = 8*(55,56+14,56)*25 = 14024 руб.
Обучение на рабочем месте первоначально проводится менеджером в течении 20 часов.
Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (48)
Зо.м = 20*(55,56+14,56)*25 = 35060 руб.
Затем в течении 20 часов обучение производит наставник:
Зо.н. = ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК (49),
где Тст.н. - часовая ставка наставника, руб.
Тст.н. = (Тст.оф. + Тст.б.)/2 (50)
Тст.оф. =3500/168 = 20,83 руб.
Тст.б. = 6000/168 = 35,71 руб.
Тст.н. = (20,83+35,71)/2 = 28,27 руб.
ЕСНн. = 28,27*26/100 = 7,41 руб.
Зо.н. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб.
В период трудовой адаптации новый сотрудник также обучается с помощью коллег по работе, что в среднем занимает 20 часов их рабочего времени.
Зо.к. = ЗВ/Ч*(Тст.к.+ЕСНк.)*ЧК (51)
Тст.к. = Тст.н. (52)
ЕСНк. = ЕСНн. (53)
Зо.к. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб.
Общие затраты на обучение работника на новом месте составят:
Зо. = 35060+ 17840 + 17840 = 70740 руб.
Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 20.
Таблица 20
Затраты на наем и обучение работника.
| Элементы затрат | Допущения | Затраты, руб. за год |
| 1. Размещение объявлений в СМИ | Ежемесячно 8000 руб. | 96000 |
| 2. Ознакомление с резюме кандидатов | 30 минут рабочего времени менеджера ср. з/п 10000 руб. | 8765 |
| 3. Приглашение кандидатов на собеседование | 5 минут рабочего времени менеджера | 876,5 |
| 4. Брошюры для ознакомления с организацией | 30 комплектов по 30 руб. | 900 |
| 5. Проверка рекомендаций | 45 минут рабочего времени менеджера | 7888,5 |
| 6. Собеседование ИТОГО: | 30 минут рабочего времени менеджера 30 минут рабочего времени руководителя организации ср. з/п 30000 руб. | 15777 5377,75 21154,75 |
| 7. Оформление личного дела | 3 часа рабочего времени менеджера | 5259 |
| 8. Оформление документов с использованием ЭВМ | 15 минут рабочего времени менеджера | 446 |
| 9. Инструктаж | 30 минут рабочего времени менеджера | 876,5 |
| 10. Формальное обучение | 8 часов работы менеджера | 14024 |
| 11. Обучение на рабочем месте ИТОГО: | 20 часов работы менеджера 20 часов работы наставника ср. з/п 5000 руб. 20 часов рабочего времени коллег | 35060 17840 17840 70740 |
| ВСЕГО: | | 226930,25 |
Для того чтобы определить на сколько выгодно введение социального пакета, сравним затраты на его обеспечение с экономией средств на наем и обучение работников в результате снижения текучести кадров (Этк).
Экономический эффект (Эсп) при введении социального пакета можно рассчитать по формуле:
Эсп = Этк - ФСП (54)
Если эта разность неотрицательна, то для предприятия введение социального пакета выгодно, если отрицательно, то данное решение не эффективно.
Эсп = 226930,25 - 191938 = 34992,25 руб.
Как видно из выше представленного выражения при введении социального пакета, включающего развоз персонала и оплату обедов, организация сэкономит 34992,25 руб. за счет снижения затрат связанных с обучением и наймом нового персонала. Значит данное предложение выгодно для работы предприятия, т.к. введение социального пакета также воздействует и на мотивы персонала, а значит приведет к росту его производительности (рост средней выручки по официантам) и росту выручки предприятия в целом.
Заключение.
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.
Целью нашей курсовой работы был анализ конкурентной среды ООО “Олерон”. Можно сказать, что поставленная цель достигнута.
Согласно поставленным задачам, можно сделать следующие выводы:
1. Конкуренция рассматривается нами как свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.
Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.
Первая группа состоит из факторов конкурентного преимущества фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской фирмы, а также параметры, отражающие степень использования факторов производства.
Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния компании.
Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.
Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.
2. Основная специализация и ключевое отличие ООО “Олерон” от других калужских компьютерных фирм - работа с корпоративными клиентами. Именно в этой сфере отдача от технологий фирмы является максимальной. Именно здесь реализуются наиболее масштабные и ответственные проекты.
Основные конкуренты ООО “Олерон” - компании «upgrade», «Эверест», «Камин Плюс», «Пи 8» и «ferrum».
Согласно анализу по матрице Портера, основными слабыми сторонами ООО “Олерон” по сравнению с конкурентами являются недостаточность дополнительных услуг и не очень высокая известность на рынке.
Согласно экспертной оценке, ООО “Олерон” отстает от основных конкурентов использованием ресурсов и долгосрочными капиталовложениями. Поэтому компании необходимо будет обратить серьезное внимание на данные показатели.
Согласно анкетированию клиентов компьютерных компаний Калуги, ООО “Олерон” уступает конкурентам по наиболее важным для покупателей критериям: ассортимент и уровень цен.
3. По результатам проведенного исследования можно определить основные мероприятия по повышению устойчивости предприятия ООО “Олерон” в конкурентной среде:
- создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы ООО “Олерон” формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;
- выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.
- главным направлением расширения ассортимента, на наш взгляд, может стать его увеличение за счет дополнительных услуг, что привлечет новых клиентов и повысит у покупателей мнение о компании как учитывающей мнение клиента.
- перспективным направлением работы по увеличению конкурентоспособности ООО “Олерон” является новая ценовая политика.
Литература
1. Азаев Г.Л. Конкуреция: анализ стратегия и практика - Москва: Центр экономики и маркетинга, 1996 - 208 стр.
2. Бараненко С.П., Шеметов В.В.: Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: Центрополиграф,
3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация
4. Виханский О. С. Стратегическое управление, М.: Издательство Московского Университета, 2007.-541с.
5. Голубков Е.П. Маркетенговые исследования. Теория, практика и методология - Москва: Издательство "Финпресс", 1998 - 416 стр.
6. Дагинская М. Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции - Москва: Издательство Стандартов, 1991 - 125 стр.
7. Котлер Ф. – Маркетинг и менеджмент. – СПб: Питер, 2000 – 752 с.
8. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах. – М.: Проспект, 2004. – 255 с.
9. Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового исследования: Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2005. – 176 с.
10. Маренков Н.Л., Мельников В.П., Смоленцев В.П. и др. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. – М.: Феникс, 2004. – 508 с.
11. Мескон А. и др. Основы менеджмента. — М., 1993.
12. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005. – 454 с.
13. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС, 2004. – 782 с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 400 с.
15. Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 184с.
16. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2006.
17. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб., 2007.-628с.
18. Чайникова Н.Л., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Учебное пособие. – Тамбов.
19. Шведенко В.В., Тяжов А.И., Керпелева А.В., Николаев Н.Г., Брагина З.В., Клещев А.Г. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий, в схемах, графиках, тестах, задачах и упражнениях. – Кострома. Изд-во Костромского госпедуниверситета им. Н.А.Некрасова. 1998. – 117 с.
20. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 512 с.
[1] Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах. – М.: Проспект, 2004. – С. 155-156.
[2] Азаев Г.Л. Конкуреция: анализ стратегия и практика - Москва: Центр экономики и маркетинга, 1996 – С.76
[3]Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005. С. 296 - 299
[4] Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС, 2004. – С. 372-374.
[5] Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 84-89с
[6] Мескон А. и др. Основы менеджмента. — М., 1993. - С. 165-168
[7]Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2008. - С. 231
[8]Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005. – С. 307-319
[9] Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового исследования: Перевод с английского. – СПб.: Питер, 2005. – С.5
[10] Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М,
1 Чайникова Н.Л., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. Учебное пособие. – Тамбов.
[11] Шведенко В.В., Тяжов А.И., Керпелева А.В., Николаев Н.Г., Брагина З.В., Клещев А.Г. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий, в схемах, графиках, тестах, задачах и упражнениях. – С. 26-27
