Реферат Внешняя среда и ее влияние на деятельность фирмы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность и основные элементы внешней среды.. 5
1.2 Макроокружение и классификация внешней среды.. 7
1.3 Методы исследования внешней среды.. 12
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТОО « КМЗ ИМ. ПАРХОМЕНКО»
2.1 Характеристика и анализ хозяйственно-финансовой деятельности ТОО «КМЗ им. Пархоменко». 18
2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия. 22
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ФИРМЫ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ
3.1 Совершенствование процесса взаимодействия «ТОО КМЗ им. Пархоменко» с внешней средой………………………….…………………...29
Заключение.. 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ………………….……... 37
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность заявленной темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации, качественную разработку и принятие управленческих решений.
Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе се построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.
Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником необходимым для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, но ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.
Это обусловлено, во-первых, возрастающей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, растущей взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни - экономической, политической, идеологической, и структур, прежде всего, структур гражданского общества. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Образ внешней среды в сознании руководителя определяется его прошлым опытом, образованием, функциональными обязанностями и местом в структуре организации, которое он занимает. Прошлый опыт заставляет руководителей отмечать, прежде всего, те изменения в среде, которые когда-то, в его личной практике, приводили к значительным последствиям - успехам или провалам. Функциональные обязанности руководителя или сфера его деятельности требуют от него более пристального внимания к одной определенной группе факторов в ущерб другим.
Анализ внешнего воздействия с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внешней среды организации: производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей.
Для любой организации необходимо четкое планирование деятельности. Для решения организационных проблем и использования преимуществ руководители должны разрабатывать планы, ориентированные на длительный временной промежуток, а также краткосрочные планы с тем, чтобы организации могли двигаться к достижению своих целей.
Планирование является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.
В настоящее время важнейшей задачей в области совершенствования организационной деятельности является разработка и закрепление форм и порядка осуществления такого взаимодействия организации и внешней среды предприятия, которое будет способно обеспечить её полноценное функционирование, максимальную реализацию миссии организации.
Объектом курсовой работы являются факторы внешней среды организации.
Предмет исследования – анализ факторов влияния внешней среды на деятельность ТОО «КМЗ имени Пархоменко».
Целью работы является изучение воздействия внешней среды на организационную деятельность в современных условиях.
Для решения поставленной цели сформулированы следующие задачи:
анализ методов исследования внешней среды организации;
анализ процесса взаимодействия фирмы с непосредственным окружением;
определение воздействия компонентов внешней среды на деятельность фирмы.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность понятия «внешней среды», её основные характеристики
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов в науку управления, потому что подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, которые взаимодействуют с внешним миром.
Изменения, происходящие во внешнем мире, заставили обратить на внешнюю среду большее внимание. Руководителям пришлось учитывать среду, потому что организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Он должен предложить подходящие методы и способы, которые бы регулировали внешние воздействия.
Только те организации, которые «эволюционируют», развиваются и приспосабливаются к изменениям в своей среде, способны выжить и сохранить эффективность. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий».
Между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность, определяющаяся как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора (государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения). Внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью (наиболее сильно в фармацевтической, химической, электронной, авиационно-космической отраслях, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации). В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.
Внешнее окружение организации обладает еще одной характеристикой, такой как неопределённость. Неопределённость является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Следовательно, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Важнейшая часть внешней среды организации – инфраструктура, то есть комплекс элементов и связей обеспечивающих, обеспечивающих условий жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации организационную культуру, в составе которых огромное значение отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. Это рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей природной среды, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля. Коммуникации – это пути сообщения (воздушный, водный), формы передачи сообщении (устные, письменные), каналы связи (телефон, радио и т.д.). Главное в коммуникационном процессе – обмен смыслом, содержанием информации. Качество коммуникационных процессов и в целом производственных и управленческих процессов во многом зависит от организационной культуры организации.
Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона).
Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. Объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управления и органа управления служат факторы внешней среды.
При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономические факторы (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы.
Для того чтобы лучше понять как влияет внешняя среда на деятельность организации лучше проанализировать каждый её элемент.
В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
1.2 Макроокружение и классификация внешней среды
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, это связано с различиями в сферах деятельности, во внутреннем потенциале организаций. Можно выделить основные факторы (компоненты), влияющие на деятельность организации.
1. Элементы среды косвенного воздействия
Среда косвенного воздействия
Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, экологические и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Влияние международных факторов, то есть количество “горячих точек” в мире, где происходят какие-либо военные конфликты; численность военных и других лиц, задействованных в “горячих точках” в данное время; количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса; тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе.
Влияние политических факторов. Политическая составляющая макроокружения изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политического компонента должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Политическую систему характеризует идеология, определяющая политику правительства; стабильность правительства; степень общественного недовольства; оппозиционные политические структуры. Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
Влияние экономических факторов. Экономический компонент позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. В экономическом компоненте важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Влияние социально-демографических факторов. Под социальным компонентом понимается влияние на бизнес отношений людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, ценностей людей, демографической структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социального компонента состоит в том, что он влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят к существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Именно этот компонент оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Влияние правовых факторов. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. К правовому компоненту так же относится правовая защищенность, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
Влияние экологических факторов. Сюда относится параметры экосистемы страны; затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны; количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности. Пренебрежение экологическими аспектами производства продукции в современной рыночной экономике может оказать отрицательное воздействие на организацию (штрафные санкции).
Влияние природных факторов. Включает: оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе; извлечение из недр природных ресурсов интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения; характеристика климатических факторов страны; степень использования вторичных ресурсов; дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны.
Влияние научно-технического фактора. Этот фактор является в настоящее время самым значимым для фирм, поскольку та фирма, которая владеет более совершенными технологиям, оборудованием имеет большие преимущества (производительность, качество, скорость).
Культурный фактор. К ним относятся: средний уровень образования населения страны; обеспеченность населения страны объектами культуры (театрами, кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры); отношение людей к окружающему миру; долговременные тенденции развития в области культурных ценностей. В настоящее время наблюдается усиление влияния этого фактора на фирмах. В первую очередь это видно на процветании такого бизнеса, как туризм. Значительно возросло количество туристических фирм. Происходит так же увеличение числа развлекательных заведений (казино, дискотеки, бары). Люди начали обращаться к церкви, а это в свою очередь расширяет рынок сбыта фирм связанных с производством церковных принадлежностей.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно то, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
2. Элементы среды прямого воздействия
В среде прямого воздействия главное – это рынок и законы, его регулирующие. Предприятие и рынок представляют собой две различные по своей природе формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения их можно лишь имитировать для повышения эффективности производства.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять, какой продукт в наибольшей мере будет пользоваться спросом, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
Представление о покупателе может быть составлено по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. В противном случае продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К ним относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Анализ поставщиков направлен на выявление особенностей в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, для того, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от уровень специализированности поставщика, величины стоимости для поставщика переключения на других клиентов, от степени специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами, важности для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Рассмотрение конкурентов, тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это необходимо для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этой построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Субъектами конкурентной среды являются так же и те фирмы, которые могут войти на рынок или которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Важно учитывать эти особенности и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов (углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции). Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если происходит вытеснение старого продукта, то вернуть его на рынок уже очень трудно. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Изучение рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организацию кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы наличию на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
1.3 Методы исследования внешней среды
Методы исследования внешней среды предполагают изучение среды, как целого, так и отдельных ее элементов [9].
Один из способов анализа окружающей среды и ее влияния на организацию состоит в разделении всех факторов среды на две части: прямого и косвенного воздействия.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе влияние операций организации.
В среди прямого воздействия можно выделить две группы факторов: входные – законы, государственные органы, трудовые ресурсы, капитал, материалы и т.д.; выходные – средства рекламы, потребители и т.д.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, тем не менее, сказываются на них. Это такие факторы как геополитические, политические, состояние экономики, научно-технический прогресс и социокультурные.
Выделяются также следующие методы исследования внешней среды: сканирование, мониторинг, предвидение, оценка.
Сканирование представляет собой изучение всех сегментов общего окружения. Путем сканирования фирмы идентифицируют вероятные изменения в общем окружении на ранних стадиях, а также обнаруживают начавшиеся перемены в нем. В процессе сканирования аналитики, как правило, работают с информацией и данными, которые являются двусмысленными, неполными и бессвязными.
В процессе мониторинга аналитик исследует изменения во внешней среде на предмет выявления важных тенденций. Ключевым моментом для эффективного мониторинга является выявление единого значения из различных ситуаций во внешней среде. Например, возникшая тенденция к уделению большего внимания проблемам образования может являться результатом изменений в федеральном и государственном финансировании образовательных учреждений, изменений требований к окончанию средней школы и изменений в образовательных программах средней школы. Аналитики определяют, являются ли эти различные явления показателями единой тенденции и, если да, то устанавливается необходимость в изучении дополнительной информации и данных для проведения мониторинга.
Сканирование и мониторинг связаны с явлениями в общем окружении в данный монет времени [10]. На базе данных этих мероприятий, выявляющих перемены и тенденции, аналитик, переходя на этап предвидения, делает прогнозы вероятного хода событий и скорости их наступления. Например, аналитик может предсказать, сколько времени потребуется для того, чтобы новая технология достигла своего рынка. Или он может определить продолжительность времени, которое потребуется для различных процедур корпоративного тренинга для предполагаемых изменений в составе рабочей силы, или же предсказать, как скоро государственная политика налогообложения изменит модель потребительского поведения.
Методы предвидения учитывает влияние на развитие предприятия основных факторов переменной внешней среды[16]. Наиболее простым и распространенным методом предвидения является метод экстраполяции, когда опытным путем и благодаря интуиции специалистов определяются динамика, основная тенденция развития предприятия по важнейшим показателям и составляются эмпирическая модель будущего и система основных целей. В советское время составление плана зачастую сводилось к тому, что вышестоящая организация "спускала" предприятию показатели роста производства в процентах по основным направлениям деятельности и после ритуальных стенаний одной стороны и начальственных окриков другой план принимался к безусловному исполнению. При подкупающей простоте метода экстраполяции такой способ планирования оправдывает себя только при стабильности внешней среды, неизменности организационной структуры управления и на короткие плановые периоды.
Метод экспертных оценок основывается на заключениях и прогнозах опытных, авторитетных специалистов. Единая плановая позиция обсуждается и обобщается на специальных совещаниях и утверждается руководителем предприятия или советом директоров. Различные методы экономико-математического моделирования позволяют на основе алгоритмизации и программирования данных экстраполяции, экспертных оценок и учета важнейших переменных факторов провести по заданным критериям оптимальности и имеющейся системе ограничений многовариантный анализ ситуации и предложить для реализации наилучший вариант плана. Научная обоснованность и оптимальность этого метода планирования очевидны, а имеющаяся на подавляющем большинстве предприятий современная компьютерная техника и программное обеспечение создают»» необходимые предпосылки для широкого применения методов экономико-математического моделирования [16].
Целью этапа оценки является определение временных рамок и значимости воздействия перемен и тенденций во внешней среде на стратегический менеджмент фирмы. При помощи сканирования, мониторинга и предвидения аналитики в состоянии попять общее окружение. Заглядывая вперед, задача этапа оценки состоит в формулировке и применении соответствующих выводов для организации. Без оценки такого рода, аналитик работает с данными, которые интересны, но практически не пригодны.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке также существует SWOT-анализ[7].
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала). (см. табл.1).
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
За основу можно взять следующий список параметров:
Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
Экономические факторы (учитывается курс тенге (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Итак, методы исследования внешней среды позволяют определять изменения и новые тенденции во внешней среде на самой первой стадии их проявления, наблюдать и выявлять значимость уже происходящих перемен и актуальных тенденций развития во внешней среде, разрабатывать проекты, направленные на достижение определенных результатов, опирающихся на перемены и тенденции, выявленные в ходе мониторинга, а также устанавливать временные рамки и определять важность для стратегии организации и ее менеджмента изменений и тенденции во внешней среде.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТОО «КМЗ ИМ.ПАРХОМЕНКО»
2.1 Характеристика и анализ хозяйственно-финансовой деятельности ТОО «КМЗ им. Пархоменко»
ТОО «Карагандинский машиностроительный завод имени Пархоменко» учреждено физическими лицами на основании учредительного договора, осуществляет свою деятельность на основании законодательства Республики Казахстан. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе в иностранной валюте, печать со своим наименованием на казахском и русском языках, товарный знак. Зарегистрировано Департаментом юстиции по Карагандинской области, свидетельство о государственной регистрации №20302-1930-ТОО от 17.04.2007г. БИН 070440001609. Юридический адрес: г.Караганда, ул.Амангельды 26.
ТОО «КМЗ им. Пархоменко» является предприятием тяжелого машиностроения, изготавливающим более 600 наименований различных изделий и запасных частей, применяемых в горнодобывающей, металлургической, транспортной, сельскохозяйственной и других отраслях промышленности. Имеет государственную лицензию на право проектирования, изготовления и ремонт химического, бурового, нефтегазопромыслового, геологоразведочного, горно-шахтного, металлургического, энергетического оборудования, подъемных сооружений и др. оборудования. Предприятие имеет сертификат соответствия системы менеджмента качества №01120 от 29 мая 2007 года на всю выпускаемую продукцию.
На предприятии ведется оперативный, балансовый и статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным нормативными актами РК. Налоговый учет ведется по методу начисления независимо от времени поступления и выплаты денежных средств автоматизированным способом на компьютере по программе «1С-предприятие 7.7». Отгрузку предприятие осуществляет на основе долгосрочного сотрудничества с потребителями и на основании поступающих заказов и заключенных контрактов.
Анализ хозяйственно-финансовой деятельности ТОО «КМЗ им. Пархоменко» за 2009 год позволяет установить, насколько эффективно предприятие управляет собственными и заёмными средствами. Внешними признаками финансовой устойчивости выступает платёжеспособность и ликвидность предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности, то есть бухгалтерский баланс предприятия (форма№1) и отчет о прибылях и убытках.
Таблица 1. Бухгалтерский Баланс
по состоянию на 31.12.09 г.
(форма 1)
тыс.тенге
| Активы | код стр. | на конец отчетного периода | на начало отчетного периода |
| I. Краткосрочные активы | | | |
| Денежные средства и их эквиваленты | 010 | 2192 | 1693 |
| Краткосрочные финансовые инвестиции | 011 | - | - |
| Краткосрочная дебиторская задолженность | 012 | 17762 | 15674 |
| Запасы | 013 | 77929 | 64790 |
| Текущие налоговые активы | 014 | 23 | 87 |
| Долгосрочные активы, предназначенные для продажи | 015 | - | - |
| Прочие краткосрочные активы | 016 | 1662 | 4082 |
| Итого краткосрочных активов | 100 | 99568 | 86326 |
| II. Долгосрочные активы | | | |
| Долгосрочные финансовые инвестиции | 020 | - | - |
| Долгосрочная дебиторская задолженность | 021 | - | - |
| Инвестиции, учитываемые методом долевого участия | 022 | 21806 | - |
| Инвестиционная недвижимость | 023 | - | - |
| Основные средства | 024 | 38960 | 69054 |
| Биологические активы | 025 | - | - |
| Разведочные и оценочные активы | 026 | - | - |
| Нематериальные активы | 027 | 264 | 348 |
| Отложенные налоговые активы | 028 | - | - |
| Прочие долгосрочные активы | 029 | 16313 | 16313 |
| Итого долгосрочных активов | 200 | 77343 | 85715 |
| Баланс | | 176911 | 172041 |
| Пассивы | | | |
| III. Краткосрочные обязательства | 030 | - | - |
| Краткосрочные финансовые обязательства | 031 | 32409 | 6609 |
| Обязательства по налогам | 032 | 9216 | 2860 |
| Обязательства по другим обязательствам и добровольным платежам | 033 | 4977 | 3073 |
| Краткосрочная кредиторская задолженность | 034 | 43928 | 53788 |
| Краткосрочные оценочные обязательства | 035 | - | - |
| Прочие краткосрочные обязательства | 036 | 3251 | 2544 |
| Итого краткосрочных обязательств | 300 | 93781 | 68874 |
| IV. Долгосрочные обязательства | | | |
| Долгосрочные финансовые обязательства | 040 | - | 20833 |
| Долгосрочная кредиторская задолженность | 041 | - | - |
| Долгосрочные оценочные обязательства | 042 | - | - |
| Отложенные налоговые обязательства | 043 | - | - |
| Прочие долгосрочные обязательства | 044 | - | - |
| Итого долгосрочных обязательств | 400 | - | 20833 |
| V. Капитал | | | |
| Выпущенный капитал | 050 | 51320 | 51320 |
| Эмиссионный доход | 051 | - | - |
| Выкупленные собственные долевые инструменты | 052 | - | - |
| Резервы | 053 | 6066 | 6066 |
| Нераспределенный доход (непокрытый убыток) | 054 | 25744 | 24948 |
| Доля меньшинства | 055 | - | - |
| Итого капитал | 500 | 83130 | 82334 |
| Баланс | | 176911 | 172041 |
По состоянию бухгалтерского баланса предприятия (табл.1) на 31.12.09г. видно, что его валюта по сравнению с началом отчетного периода по сравнению на конец периода возросла с 172041тыс. тенге до 176911тыс. тенге, что составило 4870тыс. тенге или на 2,8%, в том числе за счет увеличения суммы краткосрочных активов с 86326 тыс. тенге до 99568 тыс. тенге. Размер долгосрочных активов, наоборот, сократился с 85715тыс. тенге до 77343 тыс. тенге на 10,8%. Вместе с тем, сумма краткосрочных обязательств фирмы возросла по сравнению с началом отчетного периода с 68874 тыс. тенге до 93781тыс. тенге, что составляет 24907тыс. тенге или 36%. В целом, по данным бухгалтерского баланса, можно сделать вывод, что в течение года политика предприятия была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно-материальных запасов (на 20%) и расходов будущих периодов. Итоговая сумма капитала за отчетный период, возросла не значительно на 796тыс. тенге или 0,1%
Таблица 2. Отчет о прибылях и убытках
за год, заканчивающийся 31 декабря 2009 года
тенге
| наименование показателей | код стр. | за отчетный период | за предыдущий период |
| доход от реализации продукции и оказания услуг | 010 | 148192398 | 319147444 |
| себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг | 020 | 107981417 | 256983508 |
| валовая прибыль | 030 | 40210982 | 62163936 |
| прочие доходы | 040 | - | - |
| расходы на реализацию продукции и оказание услуг | 060 | 1221669 | 2585164 |
| административные расходы | 070 | 33983622 | 528897537 |
| расходы на финансирование | 080 | 1326987 | 917972 |
| прочие расходы | 090 | 27723736 | 17732769 |
| доля прибыли/ убыток организации, учитываемых по методу долевого участия | 100 | - | - |
| прибыль (убыток) за период от продолжаемой деят-ти | 110 | 4131323 | 5923141 |
| прибыль (убыток) от прекращенной деят-ти | 120 | - | - |
| прибыль (убыток) до налогообложения | 130 | 4131323 | 5923141 |
| расходы по корпоративному подоходному налогу | 140 | 3335249 | 4781599 |
| чистая прибыль (убыток) за период до вычета доли меньшинства | 150 | 796074 | 1141542 |
| доля меньшинства | 160 | - | - |
| итоговая прибыль (итоговый убыток) за период | 170 | 796074 | 1141542 |
| прибыль за акцию | 180 | - | - |
Начисленный доход от реализации готовой продукции, товаров, работ и услуг за 2009 год составил 148 192 398 тенге, в том числе доходы, полученные при эксплуатации столовой 1 157 450 тенге, доходы, полученные при эксплуатации общежития завода составляют 4 447 904 тенге, доходы от реализации материалов 6 118 393 тенге, доход от списания обязательств 71 425 тенге, доход по сомнительным обязательствам 36 847 тенге, доход от возмещения ущерба, нанесенного заводу 144 00 тенге. В качестве взноса в уставной капитал дочернего предприятия ТОО «Машзавод имени Пархоменко» были переданы здания и право пользования земельным участком. Для выпуска готовой продукции были взяты в аренду у ТОО «МЗ имени Пархоменко» производственные здания, доход от выбытия фиксированных активов при передаче в уставной капитал дочернего предприятия 21 805 690 тенге. Всего доходов за 2009 год по финансовой отчетности 176 368 753 тенге. Совокупный годовой доход по декларации по КПН 151 918 694 тенге.
Списочная численность работников в среднем за 2009 год составила 219 человек. Заработная плата начислялась на основании действующих окладов и тарифных ставок. Расходы по оплате труда за 2009 год составили 61 146 692 тенге за год, в т.ч. производственным рабочим - 41 653 995 тенге, общему и административному персоналу - 19 094 936 тенге, работникам, занятым реализацией товаров - 397 761 тенге, перечислено 3 236 00 тенге. Из заработной оплаты удержано 10 % обязательных пенсионных взносов в сумме 5 651 943 тенге, перечислено 4 541 240 тенге. Начислен социальных отчислений 2 024 066 тенге, перечислено 1 159 055 тенге.
Проведенный анализ хозяйственно-финансового состояния ТОО «КМЗ им. Пархоменко» выявил, что предприятие на данный момент является рентабельным и экономически устойчивым, занимает на рынке твердую позицию.
2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия
Основой для формирования сбытовой стратегии являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т. д.).
При формировании сбытовой стратегии маркетинга, в том числе выборе каналов товародвижения, необходимо учитывать большое количество различных факторов. Основное значение здесь имеют
• вид и специфика продукта (товара, услуги), сбыт которого (которой) предполагается осуществить (единица продукции, технико-технологические характеристики, сроки хранения и эксплуатации, вес и габариты, цена, издержки и т. п.);
• особенности фирмы-производителя, относящиеся к сбыту (опыт работы в данной области, наличие кадров, ресурсов, специализация деятельности, организационная структура и т д.),
• специфика потребителей, для которых предназначен товар (характер рынка, число потребителей, их концентрация, время и формы приобретения товара, особенности потребительского поведения и т. п.);
• отличительные черты рынка (национальные, географические, социальные, региональные и т. п.),
• конкурентная обстановка (число конкурентов и их концентрация, ассортимент предлагаемых ими товаров, используемые методы сбыта и т. п.);
• наличные каналы товародвижения (виды, их основные характеристики, традиции использования и т. п.).
• нормативно-правовая среда, имеющая отношение к сбыту.
По результатам анализа указанной информации фирма принимает решение о выборе определенной сбытовой политики - какой тип канала товародвижения (сбытовых сетей) использовать или создать самой; какие формы и размеры этот канал должен иметь; как строить свои отношения с независимыми сбытовыми посредниками, какой должна быть интенсивность загрузки сбытовых сетей, какие элементы сбыта необходимо продублировать на случай возможных срывов, как будут резервироваться каналы сбыта; как обеспечить беспрерывное и эффективное использование сбытовых сетей.
Большинство фирм предпочитает предлагать свои товары на рынок через посредников. Необходимость (предпочтительность) использования посредников чаще всего определяют следующие обстоятельства
• недостаток ресурсов, что не позволяет фирме в полной мере обеспечить одновременно эффективное производство и эффективный сбыт своей продукции,
• достаточно ограниченный перечень ассортиментного предложения фирмы потребителю, который требует значительно большего товарного разнообразия, что и обеспечивает посредник, концентрируя у себя продукцию многих производителей,
• относительно более высокая норма прибыли в сфере производства, нежели в сфере сбыта,
• специализация используемого фирмой потенциала, и прежде всего кадрового (уметь делать товары и уметь их сбывать — не одно и то же);
• выполнение ряда функциональных задач маркетинга посредником в случае, если он может сделать это лучше, нежели продуцент, что повышает эффективность реализации маркетингового комплекса в целом.
Использование независимых посредников в каналах товародвижения фирмы наиболее целесообразно в том случае, если посредник берет на себя выполнение ряда следующих функций:
•проведение маркетинговых исследовательских работ, непосредственно в процессе сбыта продукции;
• стимулирование сбыта и непосредственное участие в проведении рекламной кампании фирмы;
• поиск, установление контактов, налаживание и поддержание связей с потенциальными и реальными потребителями;
• проведение работ по адаптации товарного предложения фирмы под требования потребителей;
• участие в разработке и реализации ценовой политики фирмы-продуцента;
• участие в организации товародвижения в части транспортировки и складирования товаров фирмы;
• участие в финансировании функционирования канала товародвижения;
• распределение ответственности и разделение рисков, связанных с процессом товародвижения ассортимента фирмы.
Оптовая торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или производственного использования. Посредник данного типа решает определенный набор функциональных задач (сбыт и его стимулирование, закупки, формирование товарного ассортимента, разукрупнение крупных партий товаров, складирование, транспортировка, финансирование поставок, разделение риска по поставкам, сбор и предоставление информации о рынке, участие в формировании и реализации маркетингового комплекса поставщика и т. п.). В соответствии с выполняемым набором функций и спецификой потребителей оптовики делятся на ряд видов (дилеры, брокеры, агенты, оптовые отделения и т. п.).
Розничная торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования. Розничная торговля выполняет ряд функций (продажа и стимулирование продаж; определение, сортировка и формирование ассортиментного предложения потребителю из большого числа предложений оптовых посредников; информирование потребителей и реклама товаров на месте продажи; участие в маркетинговых исследованиях других участников канала и непосредственно конечных потребителей на месте продаж; транспортировка, хранение и доставка товаров потребителю; кредитование и финансирование поставок; участие в определении конечной цены товара и учет реакции на нее потребителей; апробирование продуктовых и маркетинговых нововведений непосредственно у потребителя и т. п.) и может осуществляться в различных видах, отличающихся формой собственности, принятой стратегией работы, комбинацией времени работы, месторасположением, предлагаемым ассортиментом, уровнем цен и т. п.
В рамках осуществления прямого сбыта целесообразно особо выделить такую форму его организации, как личные продажи.
Под личной продажей понимается любое непосредственное личное взаимодействие с потенциальными партнерами (потребителями, покупателями, плательщиками, пользователями, поставщиками, партнерами по каналам сбыта, по индустриальной цепочке, представителями властных структур и др.), которое осуществляется с целью реализации какого-либо предложения фирмы (продукта, идеи, проекта, в том числе о совместной деятельности и т. п.) для получения необходимого для нее результата. Таким образом, личные продажи являются не только необходимым элементом товародвижения (сбыта). Не менее значим этот способ налаживания контактов и решения вопросов с партнерами (прежде всего с потребителями) и для коммуникативной составляющей фирменного маркетинга, так как даже если целью личной продажи является только реализация конкретного продукта покупателю, она всегда несет в себе коммуникативный элемент (в том числе рекламы) как самого продукта и фирмы в целом, так и ее представителя.
Одним из факторов макросреды является государственное регулирование экономической деятельности предприятия, которое подразумевает наличие законодательной базы и нормативной.
Организацией процесса закупки сырья и ресурсов для производства продукции на предприятии ТОО «КМЗ им. Пархоменко» занимаются заместитель директора по снабжению и сбыту и начальник отдела снабжения.
Для более полного представления о степени выполнения функций коммерческой деятельности по закупкам, рассмотрим, кто какие функции выполняет:
Заместитель директора по снабжению и сбыту занимается: исследованием рынка закупок, исследованием рынка потребителей, определением потребностей в сырье.
Начальник отдела снабжения помогает зам. директору по снабжению и сбыту в осуществление функций: исследование рынка закупок, исследование рынка потребителей, определение потребностей в сырье. А так же самостоятельно выполняет ряд других функций: анализ цены закупок, поиск и выбор поставщика, заключение и оформление договоров на поставку сырья и материалов, организация доставки сырья и материалов.
Вспомогательные функции по закупкам на предприятии выполняют: водители-экспедиторы: своевременное оформление отгрузочных документов, организация доставки сырья и материалов, организация отгрузки закупленных ресурсов; бухгалтер, кассир: своевременное оформление расчетных и платежных документов, обеспечение своевременного поступления средств за приобретенное сырье и материалы; кладовщики: организация отгрузки закупленного сырья.
Поиск поставщика осуществляется через деловую переписку, прайс-листы, торговые справочники, периодику, кроме того, налажены постоянные контакты с предприятиями - производителями некоторых видов товарного сырья, заключены долгосрочные договора.
При выборе поставщика начальник отдела снабжения ТОО «КМЗ им. Пархоменко» руководствуется следующими критериями:
· цена и качество поставляемой продукции;
· надежность поставок;
· качество обслуживания;
· удаленность поставщика;
· сроки выполнения заказов;
· финансовое положение поставщика;
· деловая репутация поставщика.
На основе этих критериев ТОО «КМЗ им.Пархоменко» выбрало ряд поставщиков и заключило с ними договора. Многие из ни являются постоянными и с ними у предприятия длительные договорные отношения.
Поставщиков сырья и материалов можно разделить на постоянных и непостоянных. Постоянные поставщики - это в основном те, которые обеспечивают основную деятельность предприятия. Все эти организации существуют не один год, имеют отработанные схемы поставки. За время сотрудничества с значительных срывов в поставках не наблюдалось. Расторжение договоров с поставщиками возможно только по причине несогласованности в ценах, тогда предприятие вынуждено заключать договора на одноразовые поставки. География закупок довольно обширна, предприятие сотрудничает с поставщиками, ведущими деятельность во всех регионах страны.
Важную роль в закупочной деятельности играет приемка продукции, документальное оформление поставок, проверка качества и количества товара. При получении товара, в первую очередь представители ТОО «КМЗ им. Пархоменко» удостоверяются, что получен товар нужного качества и в нужном количестве. В целях экономии времени, усилий и соответственно денег предприятие позаботилось о том, чтобы складские помещения, места разгрузки, приемки товара были расположены как можно ближе друг к другу. Во избежание скопления транспорта на территории предприятия или у ворот склада, для экономии затрат труда на погрузочно-разгрузочных работах составлен график поставок, согласованный со всеми поставщиками. Такие меры позволяет, кроме того, не отрывать рабочих основного производства для разгрузки неожиданно прибывшего транспорта. Предприятие позаботилось так же о том, чтобы основные товары поставлялись в строго определенные дни, а другие виды - по мере необходимости.
Таблица 1. Матрица выполняемых функций коммерческой деятельности по сбыту в ТОО «КМЗ им. Пархоменко»
| Функции сбыта | Директор | Зам. директора по снабжению и сбыту | Начальник отдела сбыта | Отдел по работе с клиентами | Бухгалтерия | Водители-экспедиторы | ||||
| 1. Заключение и оформление договоров на поставку продукции покупателям | + | + | + | - | - | - | ||||
| 2. Участие в подготовке планов по реализации продукции | + | + | + | - | - | - | ||||
| 3. Прием заказов на товары | - | - | - | + | - | - | ||||
| 4. Контроль за выполнением заказов, соблюдением сроков и условий поставки и т.д. в соответствии с договором | - | + | + | - | - | - | ||||
| 5. Своевременное оформление отгрузочных расчетных и платежных документов и сдача их в бухгалтерию | - | - | - | - | + | + | ||||
| 6. Организация отгрузки товаров | - | - | + | - | - | + | ||||
| 7. Организация поставки товаров потребителям | - | + | + | - | - | - | ||||
| 8. Обеспечение своевременного поступления средств за реализованные товары | - | + | + | - | - | - | ||||
| 9. Подготовка ответов на претензии покупателей заказчикам за несоблюдение условий договоров | - | - | - | - | - | - | ||||
| 10. Учет поставки заказов, договоров и соблюдение отчетности по сбытовой деятельности | - | - | + | - | + | - | ||||
| 11. Исследование рынка сбыта, поиск и выбор оптимальных каналов сбыта | - | + | + | - | - | - | ||||
| 12. Осуществление рекламной деятельности | - | + | + | - | - | - | ||||
| 13. Исследование продукции и цен конкурентов | - | + | + | - | - | - | ||||
Сбытом производимой продукции на предприятии занимаются: начальник отдела сбыта, заместитель директора по снабжению и сбыту, их деятельность координирует директор.
Для более полного представления о степени выполнения функций коммерческой деятельности по сбыту составим матрицу выполняемых функций, представленную в таблице1.
Судя по таблице, мы можем сделать вывод, что в сбытовой деятельности, основная нагрузка лежит на заместителе директора по снабжению и сбыту, начальнике отдела сбыта - всеми основными сбытовыми функциями занимается именно они. Не малая доля нагрузки в сбытовой деятельности приходится и на директора предприятия. Помогают им в этом процессе водители-экспедиторы, отдел по работе с клиентами, бухгалтерия.
S (Сильные стороны)
Среди сильных сторон ТОО «КМЗ им. Пархоменко» можно отметить следующие:
· Известность компании на рынке горношахтного оборудования и тяжелого машиностроения
· Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников
· Наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов
· Расположение завода в одном из крупных городов страны
· Постоянная реализация рекламной капании в Internet
W (Слабые стороны)
Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:
· Длительность выполнения заказов клиентов
· Высокая себестоимость производимой продукции
· В большинстве случаев, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и представителя компании клиента
· Недостаточный уровень технического обеспечения
· Отсутствие системы ценообразования
· Ветхое состояние завода
· Не определена ответственность
· Отсутствие отдела маркетинга
·
Отсутствие системы учета персональных требований клиентов
O (Возможности)
· Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.
· Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для компании
· Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами
· Согласование наиболее выгодных условий работы с заказчиками
· Увеличение доли рынка
· Разработка и реализация PR-мероприятий
T (Угрозы)
Угрозами для ТОО «КМЗ им.Пархоменко» являются:
· Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка
· Изменение законодательства в области деятельности предприятия
· Промышленный шпионаж
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ
3.1 Разработка стратегии ТОО «КМЗ им. Пархоменко» с учетом факторов внешней среды
Проблема сокращения величины материальных запасов ТОО «КМЗ им. Пархоменко» порождает необходимость в выработке соответствующей стратегии предприятия, стратегии направленной на увеличение сбыта производимой продукции.
Для решения этой задачи требуется разработать маркетинговую стратегию роста предприятия. Основа выработки стратегии роста предприятия - это анализ возможностей, которыми оно может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста воспользуемся матрицей «продукт-рынок» И. Ансоффа.
Матрица указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста: глубокое внедрение на рынок (изыскание предприятием путей увеличения сбыта своих существующих товаров на действующих рынках с помощью агрессивного маркетинга), расширение границ рынка (попытки предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки), совершенствование товара (попытки предприятия увеличить сбыт за счёт создания новых или усовершенствованных товаров для ныне действующих рынков).
В нашем случае, для ТОО «КМЗ им. Пархоменко» наиболее предпочтительной стратегией является увеличение сбыта своих существующих товаров на действующем рынке при минимальных затратах и сокращении расходов на покрытие убытков от торговой деятельности, то есть на основе применения стратегии товаропродвижения.
Выбрав стратегию товаропродвижения необходимо определить метод, с помощью которого будут достигнуты и реализованы цели предприятия. Основным методом продвижения товаров (продукции), производимой ТОО «КМЗ им. Пархоменко» является участие в различных тендерах на поставку своего оборудования, а также реклама. Основной целью рекламной кампании является формирование и стимулирование сбыта продукции предприятия на рынке. Реклама в печатных изданиях даст покупателям достаточно широкое представление о производимой и реализуемой продукции ТОО «КМЗ им. Пархоменко», рекламный материал должен привлечь потенциальных заказчиков.
Отсюда главная задача менеджмента предприятия – организовать в прессе эффективную рекламную кампанию. Реклама будет направлена: на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к продукции ТОО «КМЗ им. Пархоменко»; на формирование представления о предприятии, как об организации с высокой гражданской ответственностью. Материал призван произвести запоминающееся действие на уровень общественного сознания. Если предприятие подготовит интересную информацию, то об этом факте, событии или чьём-то экспертном мнении станет известно большому кругу потенциальных заказчиков продукции (услуг) предприятия.
В рекламном материале необходимо отразить конкурентные преимущества ТОО «КМЗ им. Пархоменко»: его эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособную продукцию, популярную торговую марку, технические преимущества (патентованный товар, патентованную технологию, прогрессивность технологического оборудования), качество изготовления товаров (применение современных методов контроля и стимулирования качества продукции, эксклюзивность товаров предприятия), высокую патентоспособность продукции. В условиях жесткой конкуренции, когда борьба идет за каждую сотую долю рынка путем повышения конкурентоспособности товаров, качество их сервиса является резервом конкурентной позиции предприятия. Отсюда следует, что в рекламной кампании проводимой ТОО «КМЗ им. Пархоменко» основной акцент требуется сделать на качестве выпускаемой предприятием продукции, то есть «подать» свой бизнес как товар, как привлекательную возможность для инвестиций. Таким образом, рекламная информация предоставит клиентам сведения не только о качестве самого товара, но и качестве сервиса потребителей продукции, такие как: достоверность, этичность рекламы на товар, гарантийный срок бесплатного технического обслуживания, качество маркировки и упаковки товара, полнота, достоверность и качество оформления сопроводительной документации на товар, имидж торговой марки. Потенциальный клиент с профессиональной точки зрения обязательно учтет гарантии и другие показатели товара, что и приведет в конечном счете к укреплению имиджа, рыночной позиции предприятия.
При рекламировании продукции предприятия, в тексте рекламы требуется указать наиболее «выпуклые» (выигрышные) свойства выпускаемой продукции: ее дешевизну, качество, практичность, долговечность, простоту монтажа и быструю возможность приобретения и доставки к потребителю.
Также, наряду с этим методом сбыта продукции предприятия необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости производимой продукции.
Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.
Исследование показало, что на предприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активов остается высоким, поэтому дальнейшее увеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла может привести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.
В условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних рисков, оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.
Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.
С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой "АВС", согласно которой запасы необходимо разделить на три группы "А, В и С" в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии.
Таблица 2. Схема оптимизации запасов
Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам "А" и "В", для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы "В" предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы "А" предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.
При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы.
Таблица 3. Факторы, влияющие на создание сезонных запасов
Обобщение современной практики по управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба - юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетом данной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассации дебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности.
Таблица 4. Регламент действия персонала по инкассации дебиторской задолженности
Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Направления совершенствования процесса взаимодействия ТОО «КМЗ им. Пархоменко» позволяют повысить не только общую привлекательность предприятия, но и выйти на новый уровень развития предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Все факторы внешней среды сложны по своей структуре, неподвластны влиянию и взаимосвязаны. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов.
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
Главными факторами, влияющими на повышение конкурентоспособности предприятия являются: внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльность и ответственность; научно-технический потенциал; степень участия в международном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влияния правительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.
Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами:
1) угрозой появления новых конкурентов;
2) угрозой появления товаров-заменителей;
3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;
4) способностью покупателей торговаться;
5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей
Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.
Процесс управления деятельностью предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.
К основным целям стратегического мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы и повышение ее рыночной стоимости.
Анализ состояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях
Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:
показатели, характеризующие экономический потенциал;
показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;
показатели эффективности финансовой деятельности;
показатели финансового положения фирмы.
При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.
Методика SWOT - анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunities and threats).
В процессе эволюции концепций управления произошла смена критериев оценки деятельности организации и в настоящее время во главу угла ставится не продукт, а поток. Вследствие этого наиболее рациональной и эффективной является логистическая концепция управления организацией.
Обобщение мирового опыта внедрения систем управления предприятием позволяет говорить о том, что использование инновационных информационно-аналитических систем, основанных на методологии ССП, поддерживающих цепочку "анализ - синтез - принятие решения", уже сегодня может привести к повышению доходности логистического бизнеса, а в будущем станет необходимым условием успешного функционирования компаний и победы в конкурентной борьбе.
Использование инструментария логистики позволяет адаптировать деятельность организации к условиям «рынка покупателя». В настоящее время на отечественном рынке наблюдается именно такая ситуация. Кроме того, применение логистической концепции позволяет улучшить такие показатели деятельности организации как оборачиваемость оборотных средств, уровень использования основных фондов, доля вспомогательных рабочих в общей численности персонала. Это все показатели, которые являются одними из основных, при оценке эффективности деятельности организации. Следовательно, применение логистического подхода позволит повысить эффективность деятельности фирмы, ее финансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получения кредитов, заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчиками продукции. То есть при применении логистической концепции управления организации позволит значительно улучшить положение фирмы на рынке.
Проведенный анализ позволил определить общие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развития предприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности и улучшению финансового положения.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.
ТОО «КМЗ им. Пархоменко» – динамично развивающееся конкурентоспособное предприятие. На него осуществляется сильное воздействие со стороны конкурентов, поставщиков, покупателей, свой вклад в это вносит научно-технический прогресс, политические факторы, изменчивость экономики. Но, не смотря на это, фирма стремится выжить на рынке и занять лидирующие позиции. Этому способствует политика руководителя организации, основанная на качестве продукции, внедрение новых технологий и разработка новых видов продукции. Для того, чтобы и дальше успешно работать на рынке необходимо учитывать опыт как зарубежных, так и отечественных коллег, постоянно проводить мониторинг рынка для корректировки политики предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2002, 2006
2. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардирики, 2001-528с.
3. Менеджмент (конспект лекций). – М.: «Издательство ПРИОР», 1999-192с.
4. Абалонин С. SWOT-анализ деятельности предприятия // Маркетинг № 6, 1999 С. 24-32.
5. Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика - М.: ИНФРА-М., 2005. - 303 С.
6. Теория управления. Учебник для ВУЗов под ред. А.Л. Гапоненко. - М. РАГС, 2004. - С.64 – 72.
7. Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №7 2006. - С.93-104.
8. Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М. 2005. - С.140 – 142.
9. Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №2 2009. - С.58-70.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
11. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений. - М.: Эксмо, 2005.
12. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
13. Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1997.
14. Журнал «Маркетинг» №6 / 1999. SWOT - анализ деятельности предприятия. Абалонин С.
15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2002.
16. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2003 - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).
17. В.И. Кушлина. Государственное регулирование рыночной экономики. – М.: 2002.
18. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц. / Под ред. А. Г. Худокормова. – М.: ИНФРА-М, 1996.
19. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, Н.А.Саломатина. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.
20. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.:ИНФРА-М, 1999, - XVI, 928./ Под ред. А.П.Павлова, В.А.Антонова, К.Рихтера.
O (Возможности)
· Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.
· Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для компании
· Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами
· Согласование наиболее выгодных условий работы с заказчиками
· Увеличение доли рынка
· Разработка и реализация PR-мероприятий
T (Угрозы)
Угрозами для ТОО «КМЗ им.Пархоменко» являются:
· Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка
· Изменение законодательства в области деятельности предприятия
· Промышленный шпионаж
ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ
3.1 Разработка стратегии ТОО «КМЗ им. Пархоменко» с учетом факторов внешней среды
Проблема сокращения величины материальных запасов ТОО «КМЗ им. Пархоменко» порождает необходимость в выработке соответствующей стратегии предприятия, стратегии направленной на увеличение сбыта производимой продукции.
Для решения этой задачи требуется разработать маркетинговую стратегию роста предприятия. Основа выработки стратегии роста предприятия - это анализ возможностей, которыми оно может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста воспользуемся матрицей «продукт-рынок» И. Ансоффа.
Матрица указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста: глубокое внедрение на рынок (изыскание предприятием путей увеличения сбыта своих существующих товаров на действующих рынках с помощью агрессивного маркетинга), расширение границ рынка (попытки предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки), совершенствование товара (попытки предприятия увеличить сбыт за счёт создания новых или усовершенствованных товаров для ныне действующих рынков).
В нашем случае, для ТОО «КМЗ им. Пархоменко» наиболее предпочтительной стратегией является увеличение сбыта своих существующих товаров на действующем рынке при минимальных затратах и сокращении расходов на покрытие убытков от торговой деятельности, то есть на основе применения стратегии товаропродвижения.
Выбрав стратегию товаропродвижения необходимо определить метод, с помощью которого будут достигнуты и реализованы цели предприятия. Основным методом продвижения товаров (продукции), производимой ТОО «КМЗ им. Пархоменко» является участие в различных тендерах на поставку своего оборудования, а также реклама. Основной целью рекламной кампании является формирование и стимулирование сбыта продукции предприятия на рынке. Реклама в печатных изданиях даст покупателям достаточно широкое представление о производимой и реализуемой продукции ТОО «КМЗ им. Пархоменко», рекламный материал должен привлечь потенциальных заказчиков.
Отсюда главная задача менеджмента предприятия – организовать в прессе эффективную рекламную кампанию. Реклама будет направлена: на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к продукции ТОО «КМЗ им. Пархоменко»; на формирование представления о предприятии, как об организации с высокой гражданской ответственностью. Материал призван произвести запоминающееся действие на уровень общественного сознания. Если предприятие подготовит интересную информацию, то об этом факте, событии или чьём-то экспертном мнении станет известно большому кругу потенциальных заказчиков продукции (услуг) предприятия.
В рекламном материале необходимо отразить конкурентные преимущества ТОО «КМЗ им. Пархоменко»: его эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособную продукцию, популярную торговую марку, технические преимущества (патентованный товар, патентованную технологию, прогрессивность технологического оборудования), качество изготовления товаров (применение современных методов контроля и стимулирования качества продукции, эксклюзивность товаров предприятия), высокую патентоспособность продукции. В условиях жесткой конкуренции, когда борьба идет за каждую сотую долю рынка путем повышения конкурентоспособности товаров, качество их сервиса является резервом конкурентной позиции предприятия. Отсюда следует, что в рекламной кампании проводимой ТОО «КМЗ им. Пархоменко» основной акцент требуется сделать на качестве выпускаемой предприятием продукции, то есть «подать» свой бизнес как товар, как привлекательную возможность для инвестиций. Таким образом, рекламная информация предоставит клиентам сведения не только о качестве самого товара, но и качестве сервиса потребителей продукции, такие как: достоверность, этичность рекламы на товар, гарантийный срок бесплатного технического обслуживания, качество маркировки и упаковки товара, полнота, достоверность и качество оформления сопроводительной документации на товар, имидж торговой марки. Потенциальный клиент с профессиональной точки зрения обязательно учтет гарантии и другие показатели товара, что и приведет в конечном счете к укреплению имиджа, рыночной позиции предприятия.
При рекламировании продукции предприятия, в тексте рекламы требуется указать наиболее «выпуклые» (выигрышные) свойства выпускаемой продукции: ее дешевизну, качество, практичность, долговечность, простоту монтажа и быструю возможность приобретения и доставки к потребителю.
Также, наряду с этим методом сбыта продукции предприятия необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости производимой продукции.
Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.
Исследование показало, что на предприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активов остается высоким, поэтому дальнейшее увеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла может привести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.
В условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних рисков, оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.
Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.
С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой "АВС", согласно которой запасы необходимо разделить на три группы "А, В и С" в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии.
Таблица 2. Схема оптимизации запасов
| Группа запасов | Приоритет | Разработка нормативов | Система управления запасами |
| Группа "А" | Максимальный | Используется | Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня |
| Группа "В" | Средний | Используется | Система с фиксированным интервалом времени между заказами |
| Группа "С" | Низкий | Не целесообразно | Контролировать раз в месяц, квартал |
Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам "А" и "В", для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы "В" предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы "А" предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.
При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы.
Таблица 3. Факторы, влияющие на создание сезонных запасов
| № | Первичная обработка сырья и материалов | Вторичная обработка сырья и материалов |
| Внешние факторы | ||
| 1 | Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) | Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) |
| 2 | Изменение цен на готовую продукцию | Изменение цен на сырье и материалы |
| Внутренние факторы | ||
| 3 | Стоимость хранения единицы готовой продукции | Стоимость хранения единицы сырья и материалов |
| 4 | | Объем потребления сырья и материалов |
Обобщение современной практики по управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба - юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетом данной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассации дебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности.
Таблица 4. Регламент действия персонала по инкассации дебиторской задолженности
| Период | Действие | Подразделение |
| 3 дня до срока оплаты | Звонок с напоминанием о сроке платежа | Финансовая служба |
| Просрочка до 5 дней | Звонок или факс с напоминанием о сроке платежа | Коммерческий отдел |
| Просрочка до 10 дней | Звонок с выяснением причин задержки оплаты | Коммерческий отдел |
| | Согласование графика оплаты | Коммерческий отдел |
| Просрочка от 10 до 20 дней | Переговоры с ответственными лицами | Коммерческий отдел |
| | Отправка предупредительного письма о начислении штрафа | Финансовая служба |
| Просрочка от 20 до 30 дней | Прекращение поставок | Коммерческий отдел |
| | Начисление штрафа | Финансовая служба |
| | Досудебное предупреждение | Юридическая служба |
| Просрочка от 30 до 60 дней | Командировка менеджера и принятие попыток досудебного урегулирования | Коммерческий отдел |
| | Отправка официальных претензий | Юридическая служба |
| Просрочка более 60 дней | Обращение в официальные организации по взысканию задолженности | Финансовая служба |
| | Подача иска в суд | Юридическая служба |
Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Направления совершенствования процесса взаимодействия ТОО «КМЗ им. Пархоменко» позволяют повысить не только общую привлекательность предприятия, но и выйти на новый уровень развития предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Все факторы внешней среды сложны по своей структуре, неподвластны влиянию и взаимосвязаны. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов.
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
Главными факторами, влияющими на повышение конкурентоспособности предприятия являются: внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльность и ответственность; научно-технический потенциал; степень участия в международном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влияния правительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.
Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами:
1) угрозой появления новых конкурентов;
2) угрозой появления товаров-заменителей;
3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;
4) способностью покупателей торговаться;
5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей
Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.
Процесс управления деятельностью предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.
К основным целям стратегического мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы и повышение ее рыночной стоимости.
Анализ состояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях
Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:
показатели, характеризующие экономический потенциал;
показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;
показатели эффективности финансовой деятельности;
показатели финансового положения фирмы.
При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.
Методика SWOT - анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunities and threats).
В процессе эволюции концепций управления произошла смена критериев оценки деятельности организации и в настоящее время во главу угла ставится не продукт, а поток. Вследствие этого наиболее рациональной и эффективной является логистическая концепция управления организацией.
Обобщение мирового опыта внедрения систем управления предприятием позволяет говорить о том, что использование инновационных информационно-аналитических систем, основанных на методологии ССП, поддерживающих цепочку "анализ - синтез - принятие решения", уже сегодня может привести к повышению доходности логистического бизнеса, а в будущем станет необходимым условием успешного функционирования компаний и победы в конкурентной борьбе.
Использование инструментария логистики позволяет адаптировать деятельность организации к условиям «рынка покупателя». В настоящее время на отечественном рынке наблюдается именно такая ситуация. Кроме того, применение логистической концепции позволяет улучшить такие показатели деятельности организации как оборачиваемость оборотных средств, уровень использования основных фондов, доля вспомогательных рабочих в общей численности персонала. Это все показатели, которые являются одними из основных, при оценке эффективности деятельности организации. Следовательно, применение логистического подхода позволит повысить эффективность деятельности фирмы, ее финансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получения кредитов, заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчиками продукции. То есть при применении логистической концепции управления организации позволит значительно улучшить положение фирмы на рынке.
Проведенный анализ позволил определить общие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развития предприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности и улучшению финансового положения.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.
ТОО «КМЗ им. Пархоменко» – динамично развивающееся конкурентоспособное предприятие. На него осуществляется сильное воздействие со стороны конкурентов, поставщиков, покупателей, свой вклад в это вносит научно-технический прогресс, политические факторы, изменчивость экономики. Но, не смотря на это, фирма стремится выжить на рынке и занять лидирующие позиции. Этому способствует политика руководителя организации, основанная на качестве продукции, внедрение новых технологий и разработка новых видов продукции. Для того, чтобы и дальше успешно работать на рынке необходимо учитывать опыт как зарубежных, так и отечественных коллег, постоянно проводить мониторинг рынка для корректировки политики предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2002, 2006
2. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардирики, 2001-528с.
3. Менеджмент (конспект лекций). – М.: «Издательство ПРИОР», 1999-192с.
4. Абалонин С. SWOT-анализ деятельности предприятия // Маркетинг № 6, 1999 С. 24-32.
5. Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика - М.: ИНФРА-М., 2005. - 303 С.
6. Теория управления. Учебник для ВУЗов под ред. А.Л. Гапоненко. - М. РАГС, 2004. - С.64 – 72.
7. Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №7 2006. - С.93-104.
8. Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М. 2005. - С.140 – 142.
9. Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №2 2009. - С.58-70.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
11. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений. - М.: Эксмо, 2005.
12. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
13. Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1997.
14. Журнал «Маркетинг» №6 / 1999. SWOT - анализ деятельности предприятия. Абалонин С.
15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2002.
16. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2003 - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).
17. В.И. Кушлина. Государственное регулирование рыночной экономики. – М.: 2002.
18. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц. / Под ред. А. Г. Худокормова. – М.: ИНФРА-М, 1996.
19. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, Н.А.Саломатина. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.
20. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.:ИНФРА-М, 1999, - XVI, 928./ Под ред. А.П.Павлова, В.А.Антонова, К.Рихтера.
