Распределение задач, прав и ответственности
в системе управления маркетингом

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями       работы           в             области          маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Mapкетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства           и             т.         д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными      видами             деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов – меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать предоставившийся шанс. Известный южнокорейский экономист Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента Южной Кореи повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33-х наименований. Просьба была удовлетворена. И     43%     рынка             этой    продукции     было   захвачено       японцами.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.
Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены             место             и          роль    маркетинговых         служб. Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на схеме 1.



Эта схема не является оргструкгурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции – с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.
Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.
Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.
Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.
При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.
В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.
Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.
При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.
Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.
Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.
Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправданна.
Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.
В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
• изменений знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
• удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;
• распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
• перераспределения прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.
Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций находит применение линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по ее выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Рассмотрим управление системы маркетинга на примере предприятия «
East-
West
Connection».
Действующая организационная структура маркетинга предприятия

Во-первых, стоит отметить, что каждый сотрудник службы маркетинга напрямую подчиняется директору представительства, что помогает оперативно принимать и утверждать решения, направленные на рыночное продвижение услуг компании.

Во-вторых, из отрицательных моментов имеет место отсутствие отдельной должности директора по маркетингу. Это приводит к возникновению коллизий внутри группы маркетинга и отсутствие централизовано координируемой работы с периодической недоступностью директора.

Еще одна проблема в структуре компании – это совмещение обязанностей консультанта, менеджера по продажам и маркетинг-менеджера в одном лице, при этом продажа услуг не разделяется по пакетам. Зачастую эта универсальность персонала приводит к дублированию функций и «раздвоению личности» сотрудников отдела маркетинга. Несмотря на это каждый сотрудник отдела маркетинга отвечает за конкретное направление или проект. По контролируемому направлению менеджер-консультант отчитывается непосредственно перед директором.

Основные проблемы организационной структуры маркетинга:

·                                  отсутствие координатора и контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела

·                                  отсутствие специализации менеджеров по продажам, консультантов и маркетологов

·                                  отсутствие специализации по составляющим бизнес-портфеля

·                                  отсутствие специализации по составляющим маркетинга-микс

Цели службы маркетинга:

·                                  обеспечение стабильного объема продаж

·                                  удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг

·                                  анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании

·                                  формирование потребностей в услугах компании

Организация управления элементами маркетинга-микс

v                               Управление товарной политикой

В настоящий момент спектр услуг компании пополняется только посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле компании возникает только под давлением активного клиента, и, как правило, примыкает к пакету дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то, что компания может предложить клиенту, иначе сказать, происходит «навязывание» услуг.

Жизненный цикл услуг компании имеет большой период, и, перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю существования организации не происходило. В стратегии развития компания придерживается только направления продвижения своего бренда (стратегия «бренд»).

v                                    Управление ценовой политикой

При формировании цен на услуги компания придерживается влияния на цену себестоимости предлагаемых услуг и стоимости аналогичных услуг у конкурентов. Ориентация на спрос, стратегии «прибыль от цены» и «прибыль от оборота» никак не выражены.

v                                    Управление системой распределения

Процесс производства услуги связан непосредственно с так называемым моментом истины (услугу предоставлять может только непосредственно производитель, хотя в продаже услуг компании могут участвовать посредники). Поэтому канал распределения (по основному пакет услуг) можно характеризовать в большинстве случаев как прямой канал, то есть без участия каких-либо посредников. Иногда возникают ситуации, когда в распределении участвуют компании-мультипликаторы.

v                                    Управление системой продвижения

Для продвижения своих услуг на рынке компания активно использует инструменты персональных продаж и public relations. Из рекламных инструментов стоит отметить использование интернет-рекламы. Проводится ряд мероприятий по привлечению клиентов через всевозможные ассоциации производителей и торгово-промышленные палаты России и Германии.

Выделим основные проблемы управления маркетинговой деятельностью компании.

Во-первых, процесс разработки новых услуг не носит постоянного характера – нет явно выраженной ориентации на потребности клиента. Во-вторых, из-за низкого приоритета финансирования расходов на маркетинг происходит сильное сужение возможностей для продвижения услуг компании, что негативно отражается на росте прибыльности компании. Отсутствие четкого позиционирования услуг для различных групп потребителей также вносит отрицательные моменты в систему управления маркетинговой деятельностью организации.