Реферат Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління конфліктом

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 26.12.2024

Для аналізу основних економічних показників діяльності ЗАТ «Гранд» за 2007 – 2009 роки використаємо дані «Балансу», «Звіту про фінансові результати» та «Звіту з праці». Розрахуємо динаміку показників, а результати розрахунків представимо у Додатку 1.

Заступник генерального директора по капітальному будівництву та господарській частині має у своєму підпорядкуванні господарський відділ, склад, три будівельні дільниці та відповідальний за утримання будівель і споруд (адміністративної будівлі, складських приміщень, бази відпочинку) в належному стані, проведення поточного та капітального ремонту будівель, а також будівництва нових складських приміщень.

Заступник генерального директора по фінансах та з питань оподаткування має в своєму підпорядкуванні бухгалтерію та юридичний відділ.

Головний бухгалтер відповідає за ведення бухгалтерського, оперативного і статистичного обліку результатів господарсько-фінансової діяльності згідно чинних норм за відповідними формами, а також своєчасне подання бухгалтерської та іншої звітності органам державної статистики.

Юридичний відділ відповідає за складання договорів з постачальниками та клієнтами Товариства, та представляє інтереси Товариства в державних та при потребі в судових органах.

В свою чергу заступник генерального директора відповідає за діяльність таких відділів:

1.     Експедиційний відділ;

2.     Транспортний відділ;

3.     Відділ “MF” – відповідальний за сортування та реалізацію продукції таких виробників як ПТП «Мастерфудз енд Еффем Україна», СП «Вітмарк – Україна» (ТОВ соки Jaffa) та ін.;

4.     Відділ КФУ – відповідальний за сортування та реалізацію продукції таких виробників як «Крафт Фудз Україна», «Євро Фудз ГБ Україна» (Галіна Бланка), «Вертикаль Плюс» (Wrigley), «Сибірський Берег» та ін.

Експедиційний відділ підпорядковується в першу чергу начальнику експедиційного відділу. Наступна ланка підпорядкування це начальник контрольно-ревізійного відділу. Найвищою ланкою підпорядкування експедиційного відділу є заступник генерального директора.

До складу експедиційного відділу на сьогоднішній день входить:

1)                      Начальник експедиційного відділу – 1;

2)                      Старший експедитор – 1;

3)                      Експедитори – 7.

Склад та робота експедиційного відділу тісно пов’язані із роботою транспортного відділу.

Транспортно-експедиторське обслуговування вирішує такі питання:

-         звільнює ТП від допоміжних операцій;

-         зосереджує підготовку товарів для транспортування;

-         підготовлює товаросупроводжуючі документи;

-         забезпечує упаковку, маркування та зберігання вантажів;

здійснює обробку вантажів при навантаженні-перевантаженні.

Найбільш розповсюдженими транспортно-експедиторськими операціями є:

-         раціональний вибір тз;

-         складання поточних, річних і перспективних планів;

-         організація складування та зберігання вантажів;

-         упакування, маркування та комплектація вантажів;

-         організація перевезень вантажів зі складу на склад;

-         підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів;

-         забезпечення контейнерних вантажопотоків;

-         забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ;

-         підписання договорів з перевізниками;

-         оформлення товаросупроводжуючих документів;

-         оформлення прийому-здавальних документів;

-         оформлення рекламаційних документів;

-         сприяння перевантаження вантажів;

-         розсортування, переупакування, маркування вантажів;

-         підготовка ТЗ до перевезень специфічних вантажів;

-         супроводження вантажів;

-         оформлення та погодження товаросупроводжуючих документів.

2 Теоретичні та методичні основи організації управління конфліктом

2.1
Конфлікти в організації та їх класифікація

Неминучість виникнення суперечностей є виявом закону єдності та боротьби протилежностей, одного з класичних законів розвитку. За цим законом будь-яке явище чи ситуація розглядається як єдність протилежних сторін, що взаємно виключають одна одну, долають опір свого антиподу, проте, водночас, не можуть існувати окремо, обопільно взаємозумовлюються.

Єдність протилежностей завжди умовна, а їх боротьба абсолютна. Спільна діяльність людей супроводжується зіткненням різних поглядів на події, що відбуваються в організаціях та за її межами. Ці зіткнення можуть бути скороминучими і не мати негативного впливу на стосунки між людьми, а можуть поглиблюватися і ускладнювати співробітництво[5.142–148].

У конфліктах беруть участь як окремі особи, так і групи людей.

Конфлікт – відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення протилежних поглядів, позицій, інтересів.

Конфліктам завжди передує конфліктна ситуація.

Конфліктна ситуація – це наявність причин, що створюють передумови конфлікту ( однак це ще не означає, що конфлікт обов’язково станеться). Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох обов'язкових елементів:

-учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують несхожі чи прямо протилежні цілі);

-об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);

-рушійну силу – інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворюють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призводить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора. Конфліктна ситуація визначається об'єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови[3, 245–250].

Типову схему конфлікту можна узагальнити так:


Рис. 2.1. Природа конфлікту

Таблиця 2.1 - Класифікація конфліктів

Ознака класифікації	Види конфліктів
1. Спосіб розв’язання:	– насильницькі;  – ненасильницькі
2. Сфера прояву:	– політичні;  – соціальні;  – економічні;  – організаційні
3. Спрямованість впливу:	– вертикальні;  – горизонтальні
4. Ступінь виразності:	– відкриті;  – приховані
5. Кількість учасників:	– внутріособистісні;  – міжособистісні;

Багато вважає, що конфлікти в організації небажані, оскільки спричиняють антагонізм, сварки, протистояння і розрив відносин. Однак сучасний менеджмент стверджує, що конфлікт корисний за умови ефективного управління ним.

1.              Спосіб розв’язання конфліктів припускає їх розподіл на антагоністичні (насильницькі) конфлікти та компромісні (ненасильницькі).

Насильницькі (антагоністичні) конфлікти являють собою способи розв’язання суперечностей шляхом руйнування структур усіх сторін – конфліктерів чи відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця сторона і виграє.

Компромісні конфлікти допускають декілька варіантів їх вирішення за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаємодії.

2. Сфери прояву конфліктів украй різноманітні: політика, економіка, соціальні відносини, погляди й переконання людей. Виділяють політичні, соціальні, економічні, організаційні конфлікти

Політичні конфлікти – зіткнення з приводу розподілу владних повноважень, форми боротьби за владу.

Соціальний конфлікт являє собою суперечності в системі стосунків людей (груп), що характеризується посиленням протилежних інтересів, тенденцій соціальних спільнот та індивідів. Різновидом соціальних конфліктів вважаються конфлікти трудові чи соціально-трудові, тобто у сфері трудової діяльності. Це велика група конфліктів, що останнім часом виникають у нашій країні дуже часто у вигляді страйків, пікетів, виступів великих груп працівників.

Економічні конфлікти являють собою широкий спектр конфліктів, в основі яких лежать суперечності між економічними інтересами окремих особистостей, груп. Це боротьба за певні ресурси, пільги, сфери економічного впливу, розподіл власності тощо. Зазначені види конфліктів поширені на різних рівнях управління.

Організаційні конфлікти є наслідком ієрархічних відносин, регламентування діяльності особи, застосування розподільчих відносин в організації: використання посадових інструкцій, функціонального закріплення за працівником прав та обов’язків; упровадження формальних структур управління; наявності положень з оплати й оцінювання праці, преміювання співробітників.

3. За спрямованістю впливу виділяють вертикальні й горизонтальні конфлікти. Характерною рисою їх є розподіл обсягу влади, який знаходиться в опонентів на момент початку конфліктних взаємодій

У вертикальних конфліктах обсяг влади зменшується по вертикалі зверху донизу, що й визначає різні стартові умови для учасників конфлікту: начальник – підлеглий, вища організація – підприємство, засновник – мале підприємство.

У горизонтальних конфліктах відбувається взаємодія рівноцінних за обсягом наявної влади чи ієрархічним рівнем суб’єктів: керівники одного рівня, фахівці – між собою, постачальники – споживачі.

4. Ступінь виразності конфліктного протистояння припускає виділення прихованих і відкритих конфліктів.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й статусу учасників конфлікту.

У разі прихованого конфлікту відсутні зовнішні агресивні дії між сторонами – конфлікт ерами, але при цьому використовуються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або ж у нього немає достатньої влади й сил для відкритої боротьби.

5. Кількість учасників конфліктної взаємодії дозволяє поділяти їх на внутріособистісні, міжособистісні, міжгрупові.

Внутріособистісні конфлікти являють собою зіткнення всередині особистості рівних за силою, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Особливістю даного виду конфлікту є вибір між бажанням і можливостями, між необхідністю виконувати й дотриманням необхідних норм.

На вибір правильного рішення у разі внутріособистісного конфлікту людина може витратити багато сил і часу, а отже, стрімко зростає емоційна напруженість, може виникнути стрес, а перед ухваленням рішення поведінка особистості може стати неконтрольованою.

Внутріособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими потребами чи цінностями працівника.

Складність вирішення внутріособистісних конфліктів полягає в тому, що іноді відбувається зіткнення трьох складових, необхідних для досягнення поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності («треба»).

Міжгрупові конфлікти – конфлікти між різними групами, підрозділами, у яких зачіпаються інтереси людей, об’єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти. Слід зазначити, що ця згуртованість може зникнути відразу після припинення конфлікту, але в момент відстоювання загальних інтересів єдність групи може бути досить значною.

Міжособистісні конфлікти являють собою зіткнення індивідів із групою, між собою, боротьбу за інтереси кожної зі сторін. Це один із найбільш розповсюджених видів конфліктів.

2.2 Об’єктивні та суб’єктивні складові конфлікту

Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому – небажаність конфліктів

При проведенні структурного аналізу конфлікту виділяють його об’єктивні й суб’єктивні складові.

До об’єктивних складових відносять учасників, об’єкт і предмет конфлікту, проблему, інцидент, умови його протікання (соціально-психологічне середовище).

Суб’єктивними (психологічними) складовими конфлікту вважають мотиви, потреби, цілі, позиції, інтереси й цінності його учасників.

Предмет конфлікту як об’єктивно наявна чи уявна проблема є основою конфлікту.

Об’єктивну складову конфлікту складніше виділити, ніж конфліктну проблему. Під об’єктом конфлікту розуміють те, на що претендує кожна зі сторін.

Структура конфлікту – це сукупність стійких зв’язків конфлікту, що забезпечують його цілісність, відмінність від інших явищ соціального життя, без яких він не може існувати як динамічно взаємозалежна цілісна система та процес (Рис.2.2.).

Рис.2.2. Модель процесу конфлікту

Вплив конфлікту на соціальне оточення та його учасників.

Вплив конфлікту на його учасників і соціальне оточення має подвійний, суперечливий характер. Це пов’язано з тим, що відсутні чіткі критерії визначення рівнів конструктивності і деструктивності, для формування узагальненої оцінки результатів конфлікту. Крім того, ступінь конструктивності конфлікту може змінюватися у процесі його розвитку. Також необхідно враховувати, для кого з учасників він конструктивний, а для кого – деструктивний.

Виділяють такі види конструктивного впливу конфлікту на його основних учасників :

-          конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості людей, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви, стрес-реакції. Приблизно в 10–15 % конфліктних ситуацій взаємини між опонентами після завершення конфлікту поліпшуються;

-          у результаті розв’язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження, психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій;

-          конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі;

-          конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань людина здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

-          конфлікти підтримують соціальну активність людей, сприяють запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної діяльності працівників.

Конфлікт може деструктивно (дисфункціонально) впливати на основних учасників, зокрема:

-          часті й емоційно-напружені конфлікти можуть негативно впливати на здоров’я працівників (відповідно до статистики, при цьому збільшується ризик серцево-судинних захворювань і захворювань шлунково-кишкового тракту);

-          можливе виникнення неприязні, ворожості, ненависті між учасниками конфлікту, а іноді й повне припинення спілкування та взаємодії, що позначається і на зниженні ефективності праці працівників;

-          конфлікти можуть негативно впливати на розвиток особистості, тому що іноді формують у людини почуття недовіри у тріумф справедливості.

Конструктивний вплив конфлікту на соціальне оточення виявляється в тому, що:

-          конфлікт є джерелом інновацій, стимулює розвиток колективу, появу нових правил і форм трудової поведінки. Саме новатори найчастіше є ініціаторами конфліктів, пов’язаних із нововведеннями;

-          конфлікт може впливати на ефективність спільної діяльності колективу, звільняючи його від факторів, які його спричиняють;

-          перед обличчям зовнішніх труднощів конфлікт виконує функцію зімкнення членів колективу;

-          у процесі розв’язання конфліктних суперечностей висвітлюються колективні настрої та соціальні установки, зондується суспільна думка;

-          конфлікт може впливати на міжособистісні стосунки, сприяти підвищенню дисципліни й поліпшенню управлінських впливів.

Учасники конфлікту. Залежно від міри участі в конфліктних відносинах виділяють такі категорії суб’єктів: основні учасники, групи підтримки та інші учасники.

Основні учасники безпосередньо здійснюють активні дії один проти одного під час конфлікту. Серед основних учасників виокремлюють:

-          опонента (учасник конфлікту, що вважає свої проблеми невирішеними);

-          супротивника (опонент, що намагається реалізувати свої інтереси за рахунок нейтралізації інтересів іншого);

-          агресора (супротивник, що виявляє агресивність);

-          ворога (супротивник, інтерес якого полягає в знищенні протилежної сторони).

Іноді в конфлікті можна виділити учасника, що ініціював конфліктні дії. Це ініціатор конфлікту. Рівень можливостей опонента реалізувати свої цілі в конфлікті, «сила», що виражається в складності та впливовості його зв’язків, його фізичні, соціальні можливості, знання, навички й уміння, його соціальний досвід конфліктної взаємодії називаються рангом опонента.

Групи підтримки представлено силами, які стоять за опонентами, і активними діями чи моральною підтримкою можуть впливати на розвиток конфлікту. До групи підтримки можуть входити друзі, колеги і т. п.

До інших учасників конфлікту належать такі категорії, що впливають на перебіг подій: підбурювачі, організатори, медіатори конфлікту. Підбурювач підштовхує учасників до початку конфліктних дій. Організатор планує, організовує конкретні дії та контролює перебіг конфлікту. Медіатор (посередник, суддя) вирішує завдання припинення конфлікту.

Конфлікт може слугувати засобом з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів. Конфлікт може стати джерелом виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми [15, 256-260].

Позиції та інтереси учасників відносяться до важливих психологічних обставин конфлікту. Невідповідність позицій є необхідною (але не достатньою) умовою виникнення конфлікту. Причини поводження учасників конфлікту зводяться до бажання задовольнити свої інтереси. Інтереси являють собою усвідомлені потреби, що забезпечують спрямованість на об’єкт конфлікту і сприяють реалізації конфліктної поведінки опонента. У перелік інтересів можуть входити: постійна робота, що приносить задоволення, повагу з боку колег; зручне робоче місце та ін. На наш погляд, при проведенні структурного аналізу конфлікту особливу увагу слід приділяти вивченню побоювань – негативних думок його учасників (зниження в посаді, можливість невиплати заробітної плати, нецікава робота тощо).


2
.3 Роль керівника в процесі управління конфліктами

В улагоджуванні конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях вирішальною є роль керівника.

Керівник – особа в силу свого службового становища зацікавлена в підтримці конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, і в попередженні та найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що наносять своїми негативними наслідками збиток спільній роботі. Керівник наділений повноваженнями, має владу і має можливість впливати на своїх підлеглих, на їхню поведінку в конкретному конфлікті

Керівник в умовах конфлікту може виявитися в двох положеннях:

-                    суб'єкта (прямий учасник конфлікту);

-                    посередник – арбітр (примиритель конфліктуючих сторін).

Як суб'єкт конфлікту керівник виявляється в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси і займану позицію у відносинах з підлеглими йому людьми чи партнерами по ділових зв'язках з інших підрозділів (організацій). Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках:

-                    порушення службової етики;

-                    відхилення від норм трудового законодавства;

-                    допущення несправедливої оцінки роботи і поведінки підлеглих.

До порушень службової етики відносяться такі негативні властивості, як брутальність, зарозумілість і неповага, що виявляється людям; невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм положенням, утаювання невигідної для нього інформації, нетерпимість до думки інших, що відрізняється від власної тощо. Ці якості переважно притаманні людям з деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження достоїнства підлеглих, до затиску критики у свою адресу.

Ті конфлікти, що пов'язані з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку – спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити самовольство. Приміром, часто допускається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації [3].

Як суб'єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад поважного відношення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

Необ'єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком заниженої і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок називають дружнє відношення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим й великодушним, переваги особисто симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим в результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи “шлейфа” поганої репутації, не вмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо. Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи і поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій і в частих витратах огульної, бездоказової критики за мнимі помилки, спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами.

Головне для керівника – надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму і нездорової конкуренції.

Посередницька й арбітражна ролі керівника в умовах конфліктної взаємодії членів трудового колективу.

При характеристиці посередницької й арбітражної ролі керівника в конфліктних умовах важливо прийняти до уваги таке положення: управління персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддачі розпоряджень, командуванню людьми; це скоріше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника окремо. Причому менеджер повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливий в рамках ринкових відносин незбіг інтересів різних соціальних груп і їх представників – розбіжність, що часто стає і джерелом складних проблем, причиною виникнення конфліктів.

Головне завдання керівника: вміти регулювати – визначити і «увійти» у конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, він розв’язується на 92%; якщо на фазі підйому – на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі – на 5%, тобто конфлікти практично не розв’язуються чи розв’язуються дуже рідко. Коли сили віддані боротьбі (стадія «загострення»), настає спад. І, якщо конфлікт не розв’язаний у наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.

Керівнику необхідно завжди пам'ятати, що управління конфліктом припускає не тільки регулювання протиріччя, що вже виникло, але й створення умов для його профілактики і попередження.


              
                3 Аналіз організації управління конфліктом на ЗАТ
”
Гранд
”

3.1. Оцінка динаміки досліджуваних показників

Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Грагд” у першу чергу був застосований тест „Психологічний клімат в організації” [13, с.78-79].

В практиці дослідження психологічного клімату колективу зазвичай використовуються методи поперечних зрізів, тобто проведення одноразового анкетування за різними методиками, аналіз результатів діяльності. Суттєвий недолік такого підходу полягає у неможливості прослідити динаміку психологічного клімату, виникнення, розвиток та зникнення різних його змінних. Динамічну картину можна отримати, використовуючи лонгитюдне дослідження, спрямоване на довгострокове вивчення деяких змінних психологічного клімату в колективі. Методика „Психологічне кліматичне коло” або „Кліматична хмара” (рис.3.1), запропонована А.Н. Лутошкіним та апробована іншими авторами, є компактною та нескладною процедурою проведення лонгитюду. Сутність методики полягає в оцінці психологічного клімату за двома параметрами: тональності настрою та загальної активності. Таким чином, психологічний клімат розуміється як загальний психічний стан колективу, безпосередніми складовими якого є загальна емоційна атмосфера, домінуючий настрій та рівень активності.

За даною методикою кожному члену колективу підрозділу організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан за двома параметрами.

Перший параметр (горизонтальна вісь) - тональність настрою. Необхідно дати відповідь на питання: „Який настрій переважав протягом дня? ”. При оцінці можна орієнтуватися на таку шкалу: +3 - захоплюючий; +2 - радісний; +1 - світлий, приязний; 0 - спокійний, урівноважений; - 1 - сумний, жалісний; - 2 - незадовільний, тривожний; - 3 - смутний, занепадний.

Другий параметр (вертикальна вісь) - домінуюча активність протягом дня. Необхідно дати відповідь на питання: „Був я більш пасивним чи активним? ”.



Рис.3.1 Психологічне кліматичне коло

Ступінь активності може бути визначена з урахуванням таких критеріїв:

- інтенсивність активності (ініціативність, старанність, уникнення від діяльності);

- тимчасові характеристики активності (протягом якого часу проявлялась активність);

- результативність дій (які ефективність рішення колективної задачі, досягнення поставленої мети, індивідуальний внесок кожного колективу).

Для кожного підрозділу організації підраховуються середні значення за обома параметрами за формулою:

                                            , (3.1)

де ∑(+) - сума всіх позитивних оцінок; ∑(-) - сума всіх негативних оцінок;

n - кількість членів підрозділу.

Після того як отримані середні оцінки для кожного підрозділу організації, результати заносяться у протокол (табл.3.1).

Таблиця 3.1. Оцінка психологічного клімату організації

Підрозділ організації	Дні опитування
	1		...		m
	Настрій	Активність	Настрій	Активність	Настрій	Активність
1 ... n
Середні

, (3.2)

; , (3.3) (3.4)

Характеристика Спокій Чесність Хороші відношення з керівництвом Гарне самопочуття Дружелюбність Задоволеність роботою та обстановкою Пропорційна кількість робітників різного віку Пропорційна кількість робітників різної статі Простодуш′є

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Характеристика Тривожність Брехливість Погані відношення з керівником Погане самопочуття Конфліктність Незадоволеність роботою та обстановкою Домінування робітників певного віку Домінування робітників певної статі Лицемірря

Характеристика Спокій Чесність Хороші відношення з керівництвом Гарне самопочуття Дружелюбність Задоволеність колективом та роботою Відсутність почуття свого віку Задоволеність кількісним співвідношенням чоловіків і жінок Безпристрасність

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Характеристика Тривожність Брехливість Погані відношення з керівником Погане самопочуття Конфліктність Незадоволеність роботою та колективом Існує почуття свого віку Жаль у зв’язку з таким кількісним співвідношенням чоловіків і жінок Пристрасність

;

;

;

3.2 ФВА-аналіз

Об’єктом для ФВА обрано експедиційний відділ, який підпорядковується в першу чергу начальнику експедиційного відділу. Наступна ланка підпорядкування це начальник контрольно-ревізійного відділу. Найвищою ланкою підпорядкування експедиційного відділу є заступник генерального директора.

До складу експедиційного відділу на сьогоднішній день входить:

4)                      Начальник експедиційного відділу – 1;

5)                      Старший експедитор – 1;

6)                      Експедитори – 12.

Склад та робота експедиційного відділу тісно пов’язані із роботою транспортного відділу. На балансі ЗАТ „Гранд” 12 автомобілів, які забезпечують доставку продукції по Івано-Франківській області та обслуговуються транспортним відділом.

Основними цілями здійснення ФВА функцій експедиційного відділу полягає у пошуку шляхів зниження витрат на розповсюдження товарів при одночасному збереженні якості виконуваної роботи працівниками відділу.

Проміжними цілями ФВА є: виявлення відхилень в роботі працівників експедиційного відділу, підвищення продуктивності праці персоналу.

Строк проведення ФВА: 1 місяць.

Робоча група складається з п’яти експертів - спеціалістів різних напрямків, що дозволить виявити та комплексно і різносторонньо проаналізувати проблеми. Членів групи експертів знайомлять з важливістю і змістом майбутньої роботи, кожного експерта наділяють правом аналізувати функції та оцінювати їх за важливістю.

Таблиця 3.7 - Функції зольно-дубильного цеху та витрати на їх реалізацію

Основні функції	Важливість функцій	Витрати, грн
1.    Раціональний вибір тз.	A	1700
2.    Складання поточних, річних і перспективних планів.	А	3600
3.      Організація складування та зберігання вантажів.	A	5500
4.      Упакування, маркування та комплектація вантажів.	В	2450
5.      Підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів.	В	3200
6.      Забезпечення контейнерних вантажопотоків.	В	2750
7.      Забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ.	B	1320
8.      Підписання договорів з перевізниками.	A	2700
9.      Оформлення товаросупроводжуючих документів.	А	1800
10.  Оформлення прийому-здавальних документів.	B	2100
11.  Сприяння перевантаження вантажів.	B	1500
12.  Розсортування, переупакування, маркування вантажів.	C	700
13.  Супроводження вантажів.	В	500
Всього	Х	298 2 0

Проаналізуємо важливість функцій експедиційного відділу за ABC- аналізом та визначимо витрати на їх реалізацію, результати представимо у таблиці 3.7.

Визначимо вагомість кожної функції експедиційного відділу експертним методом за пятибальною шкалою та виведемо середню оцінку експертів, результати відобразимо у таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 – Матриця визначення вагомості функції та експертних оцінок

Основні функції	Експертні оцінки					Середнє значення	Ранг
	1	2	3	4	5
1.  Раціональний вибір тз	5	5	5	5	4	4,8	13
2.  Складання поточних, річних і перспективних планів.	5	4	4	5	4	4,6	12
3.  Організація складування та зберігання вантажів	3	4	4	5	4	4	9
4.  Упакування, маркування та комплектація вантажів.	4	5	3	4	5	4,2	10
5.  Підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів.	2	3	4	4	2	3	6
6.  Забезпечення контейнерних вантажопотоків.	3	3	1	3	2	2,4	4
7.  Забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ.	4	5	5	4	4	4,4	11
8.  Підписання договорів з перевізниками.	5	3	3	3	4	3,6	7
9.  Оформлення товаросупроводжуючих документів.	3	2	2	2	1	2	2
10.   Оформлення прийому-здавальних документів.	2	3	2	1	3	2,2	3
11.   Сприяння перевантаження вантажів.	3	3	4	5	4	3,8	8
12.   Розсортування, переупакування, маркування вантажів.	1	2	2	1	3	1,8	1
13.   Супроводження вантажів.	2	3	4	3	1	2,6	5
Всього							91

Відповідно до даних таблиці 3.8, найменш вагомою, на думку експертів, є функція розсортування, переупакування, маркування вантажів, яке закріплене за цехом, складання відповідної звітності, а найбільш значимою є функція Раціональний вибір тз.

Наступним кроком функціонально-вартісного аналізу буде визначення вагомості та питомої ваги витрат, а також розрахунок коефіцієнту витрат на вагомість функції, результати обчислень занесемо у таблицю 3.9.

Таблиця 3.9 - Визначення вагомості, питомої ваги витрат та коефіцієнту витрат

Основні функції	Вагомість, %	Питома вага витрат, %	Коефіцієнт витрат
1.  Раціональний вибір тз	14,29	5,70	0,40
2.    Складання поточних, річних і перспективних планів.	13,19	12,07	0,92
3.      Організація складування та зберігання вантажів.	9,89	18,44	1,86
4.      Упакування, маркування та комплектація вантажів.	10,99	8,22	0,75
5.      Підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів.	6,59	10,73	1,63
6.      Забезпечення контейнерних вантажопотоків.	4,40	9,22	2,10
7.      Забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ.	12,09	4,43	0,37
8.      Підписання договорів з перевізниками.	7,69	9,05	1,18
9.      Оформлення товаросупроводжуючих документів.	2,20	6,04	2,75
10.  Оформлення прийому-здавальних документів.	3,30	7,04	2,14
11.  Сприяння перевантаження вантажів.	8,79	5,03	0,57
12.  Розсортування, переупакування, маркування вантажів.	1,10	2,35	2,14
13.  Супроводження вантажів.	5,49	1,68	0,31
Всього	100	100	Х

Розрахунок коефіцієнту витрат на вагомість функції (Кв) здійснюється за формулою:

                   Кв = Питома вага витрат, % / Вагомість, %                        (3.1)

Відобразимо залежність витрат на реалізацію функцій від вагомості графічно на рисунку 3.7.





Рисунок 3.8 – Залежність витрат на реалізацію функцій від вагомості

Як видно з таблиці 3.9, коефіцієнт витрат на реалізацію функцій, які мають найбільшу вагомість не перевищує 1, що свідчить про відповідність затрат значенню функції для експедиційного відділу та для підприємства загалом. Для функцій, величина коефіцієнта витрат яких значно перевищує 1, необхідно розробити та застосувати заходи по оптимізації відношення витрат на їх реалізацію до їх вагомості для даного відділу. Найнижчий показник вагомості для функції - сприяння перевантаження вантажів, яке закріплене за відділом- становить 1,1 %. Дана функція відноситься до категорії неважливих для даного цеху, тому питома вага витрат на реалізацію значно перевищує показник вагомості. Доцільно ліквідувати дану функцію або зменшити витрати на її реалізацію до оптимального для підприємства рівня.


3.3  Класифікація та оцінка можливих резервів

Головною ознакою підвищення рівня ефективного управління конфліктом того чи іншого підприємства є зростання продуктивності праці .

Резерви зростання продуктивності праці — це вся сукупність рушійних сил і причин, що призводять до збільшення продуктивності праці. Оскільки, зростання продуктивності праці має надзвичайно велике значення і для кожного підприємства зокрема, і для суспільства в цілому, вивчення факторів і пошук резервів цього зростання стає важливим завданням економічної теорії і практики.

Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.

Загальний рівень продуктивності праці робітників ЗАТ ”Гранд” визначають такі типи факторів:

· короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури продуктів, якості наданих послуг); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

· довгострокові (наприклад, ціни на продукти і послуги ).

За рівнем керованості фактори підвищення продуктивності праці можна поділити на дві групи:

- ті, якими може керувати господарюючий суб'єкт (управління, організація, трудові відносини, кваліфікація і мотивація персоналу, техніка і технологія, умови праці, інновації тощо);

- ті, що знаходяться поза сферою керування господарюючого суб'єкта (політичне становище в країні і в світі, рівень розвитку ринкових відносин, конкуренція, науково-технічний прогрес, загальний рівень економічного розвитку, якість і кількість трудових ресурсів країни, культура, моральність, соціальні цінності, наявність природних багатств, розвиток інфраструктури тощо).

Оскільки праця є процесом взаємодії робітників із засобами виробництва, фактори зростання продуктивності праці співробітників ЗАТ ”Гранд” за змістом можна поділити на три групи:

1) соціально- економічні, що визначають якість використовуваної робочої сили;

2) матеріально технічні, що визначають якість засобів виробництва;

3) організаційно економічні, що визначають якість поєднання робочої сили із засобами виробництва.

До групи соціально- економічних факторів зростання продуктивності праці співробітників  належать всі фактори, що спричиняють покращання якості робочої сили. Це насамперед такі характеристики працівників, як рівень кваліфікації та професійних знань, умінь, навичок; компетентність, відповідальність; здоров'я та розумові здібності; професійна придатність, адаптованість, інноваційність та професійна мобільність, моральність, дисциплінованість, мотивованість (здатність реагувати па зовнішні стимули) і мотивація (внутрішнє бажання якісно виконувати роботу). До цієї групи факторів відносяться також характеристики трудових колективів, такі як трудова активність, творча ініціатива, соціально-психологічний клімат, система ціннісних орієнтацій.

До групи матеріально-технічних факторів зростання продуктивності праці належать всі напрямки прогресивних змін у техніці й технології ведення такої діяльності, а саме: модернізація обладнання; впровадження нових прогресивних технологій тощо.

До групи організаційно -економічних факторів зростання продуктивності праці належать прогресивні зміни в організації роботи підприємства та управління. До них входять: вдосконалення структури апарату управління та систем управління банком, повсюдне впровадження та розвиток автоматизованих систем управління; покращання матеріальної, технічної і кадрової підготовки; вдосконалення поділу та кооперації праці, розширення сфери суміщення професій і функцій, впровадження передових методів та прийомів праці, вдосконалення організації та обслуговування робочих місць, впровадження прогресивних норм і нормативів праці; покращання умов праці та відпочинку, вдосконалення систем матеріального стимулювання.

Для підвищення продуктивності праці досить важливим є питання оцінки праці. Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці передбачають:

- опис функцій;

- визначення вимог;

- оцінку по факторах (конкретного виконавця);

- розрахунок загальної оцінки;

- зіставлення зі стандартом;

- оцінку рівня співробітника;

- доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Порядок проведення оцінки виконання роботи співробітником ЗАТ ”Гранд” показано на рис.3.9

4. Аналіз досягнення поставлених цілей і задач (керівником разом із співробітником)

Рис.3.9 Порядок проведення оцінки виконання роботи співробітником

Одним із найбільш вагомих переваг застосування комплексної оцінки эффективності співробітників є те, що 4 із 5-ти запропонованих процедур проводяться дистанційно: оцінка виконання роботи співробітником (самооцінки и оцінки керівників), оцінка керівників методом «360 градусів» професійне тестування в СДО «Прометей» і психологічне тестування в СДПТ «Профиль».

Структура методів і інструментів, які використовуються в ході оцінки ефективності співробітників зображено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.10

Оцінка ефективності (атестація) співробітника
	Самооцінка співробітника	Оцінка безпосе- реднього керівника	Професійне тестування в СДО Прометей	Психоло-гічне тестування	Експертна оцінка (засідання комісії)	Оцінка „360 градусів”
Оцінка виконання (оцінка по цілях)	+	+			+
Управління розвитком співробітника:
Кваліфікація: -професійні знання, навички;- управлінські характеристики		+	+		+
Психологічні складові професійної придатності				+
Організаційна поведінка: -лояльність; -орієнтація на роботу в команді; -орієнтація на саморозвиток; -орієнтація на результат.		+			+

І тільки одна (засідання оціночної комісії) - очна експертна оцінка. Вона являється найбільш важливою і інформативною, так як дозволяє приймати зважені колегіальні управлінські рішення (переміщення по посаді, зміна умов оплати праці, визначення потреби в навчанні, зачислення в кадровий резерв, найбільш точний прогноз успішності співробітника і його майбутньої діяльності, отримання зворотнього зв’язку від нього і т.д.).





Рис.3.10 Проведення комплексної оцінки ефективності

За сферою виникнення і дії фактори зростання продуктивності праці поділяються на:

- внутрішні — ті, що виникають і діють безпосередньо на рівні підприємства;

- регіональні — це фактори підвищення продуктивності праці, характерні для даного регіону;

- загальнодержавні — це такі фактори, які спричиняють підвищення продуктивності праці в усій країні (наприклад, зміцнення здоров'я і підвищення освітнього рівня населення, раціональне використання трудового потенціалу тощо).

Резерви зростання продуктивності праці — це такі можливості її підви- щення, які вже виявлені, але з різних причин поки що невикористані. Резерви використовуються і знову виникають під впливом науково-технічного прогресу. Кількісно резерви можна визначити як різницю між максимально можливим і реально досягнутим рівнем продуктивності праці в конкретний момент часу. Таким чином, використання резервів зростання продуктивності праці — це процес перетворення можливого у дійсне.

Оскільки резерв — це фактично відрізок фактора, можливий для використання в конкретний момент часу, то резерви зростання продуктивності праці класифікують так само, як і фактори. Основне значення для економіста і менеджера має класифікація внутрішніх резервів і факторів за змістом, оскільки вона безпосередньо допомагає виявити можливості підвищення продуктивності праці у конкретному підприємстві.

Так само, як і фактори, резерви зростання продуктивності праці за змістом поділяються на три групи:

1)            соціально-економічні, що визначають можливості підвищення якості використовуваної робочої сили;

2)            матеріально-технічні, що визначають можливості застосування ефективніших засобів праці;

3)            організаційно-економічні, що визначають можливості вдосконалення поєднання робочої сили із засобами виробництва.

Для найповнішого використання резервів зростання продуктивності праці в ЗАТ “Гранд” розробляються програми управління продуктивністю, в яких зазначаються види резервів, конкретні терміни і заходи по їх реалізації, плануються витрати на ці заходи і очікуванні економічний ефект від їх впровадження, призначаються відповідальні виконавці.


4 Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління конфліктом

4.1 Вибір та обгрунтування пропонованих заходів та умов їх запровадження

Існуючі  способи  вирішення  конфліктних  ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та  міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

• роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне . доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

• принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

• підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню;

• вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації  –    загострення

досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (графік 1). Це, зокрема:


Висока                                                                                  Вирішення конфлікту

Ступінь          Згладжування

уваги

сторін                                          Компроміс

                        Ухилення                                                     Примус

Низька

       низьке               врахування інтересів опонента              високе



Графік 4. 1. Міжособові стилі вирішення конфлікту

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір сти­лю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інте­реси організації (діючи спільно чи індивідуально). З ура­хуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації (графік 4.1.)

1.   ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, під­приємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент.  Хоча такий стиль іденти­фікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конф­ліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конф­ліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:

— результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

— рішення, які потрібно ухвалити, є настільки три­віальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;

— проблематичність, а то й неможливість розв'язан­ня конфлікту на свою користь;

— необхідність виграти час для отримання додатко­вої інформації;

— недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

— недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірніс­тю погіршити ситуацію.

Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

2.   згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін. Стиль пристосування використовують у таких ти­пових ситуаціях:

— за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

— за важливості результату для опонентів.

 3.   примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікту бажане русло;

4.   компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часом є останньою можливістю прийняти раціональне рішення.

5.    вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргумен­тацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень. Цей стиль потребує  Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними. Для розв’язання проблем, які часто зустрічаються  ЗАТ керівництво використовує певну методику (див. табл. 4.1):

— тривалість і взаємозалежність відносин між опо­нентами; — наявність в опонентів достатнього часу для роз­в'язання проблеми; — ознайомленість усіх сторін конфлікту з пробле­мою та з інтересами кожного його учасника; — рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умо­вах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

Таблиця 4.1

Методика вирішення конфлікту в ЗАТ «Гранд» шляхом розв’язання проблеми

№	Послідовність дій
1.	Керівництво АТ визначає проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановлює причину проблеми, а не зосереджується на боротьбі з її наслідками)
2.	Після з’ясування суті проблеми, розглядає варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою всі зацікавлені сторони
3.	Сконцентровує  увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента
4.	Створює  атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив
5.	Під час спілкування намагається  досягти результату, при цьому не здавати власних позицій, але й враховувати конструктивні зауваження іншої сторони.

У процесі розв’язання конфлікту відбувається його фактичне усунення.

Розв’язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені «гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до кон­флікту. Крім цього, розв’язання конфлікту може запобігти виник­ненню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути, якби не було цього.
4.2 Визначення економічної ефективності пропонованих заходів та умов їх запровадження

Для більш успішного розв’язання конфліктів в колективі підприємства керівництву ЗАТ „Гранд” рекомендується складати так звану карту конфлікту, розроблену австралійськими психологами Хеленою Корнеліус та Шошаною Фейр (рис.4.2).



Рис.4.2 Карта конфлікту

З рис.4.2 видно, що центральне місце в даній схемі відводиться констатації тієї проблеми, яка викликала протистояння конфліктуючих боків та потребує свого вирішення. Потім відмічаються сторони, що безпосередньо приймають участь в конфлікті, їх інтереси та побоювання відносно можливих втрат. Залишається на карті місце й для зазначення сторін, що причетні до конфлікту, який так чи інакше торкається їх інтересів та викликає занепокоєння своїми наслідками. Більш детальний приклад такої карти конфлікту наведений на рис.4.3

У свою чергу, складання такої карти конфлікту дозволить:

- обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значному ступені допоможе уникнути надмірного прояву емоцій;

- створити можливість сумісного обговорення проблеми;

- конкретизувати власну точку зору та зрозуміти точку зору інших;

- створити атмосферу емпатії, тобто надасть можливість сторонам конфлікту побачити проблему очами опонента та визнати його думку;

- обрати нові шляхи розв’язання конфлікту.




Рис.4.3 Приклад карти конфлікту

Також до методів профілактики конфліктів на рівні організації рекомендується використовувати такі:

- висунення інтегруючих цілей між адміністрацією та персоналом організації;

- баланс прав та відповідальності при виконання службових обов’язків;

- виконання правил формування та функціонування тимчасових підрозділів;

- виконання правил повноважень та відповідності між ієрархічними рівнями управління;

- використання різних форм заохочення, що передбачають взаємне поєднання та варіювання монетарних та немонетарних спонукаючи систем.

До монетарних можна віднести такі спонукальні системи:

- організацію оплати праці у розмірі, адекватному трудовому внеску співробітника;

- преміальну політику, що базується на результативності праці та професійної поведінки співробітників;

- участь співробітників у прибутках та капіталі підприємства;

- систему спеціальних пільг та виплат, що виділяються з прибутку організації та не носять обов’язкового характеру, визначеного чинним законодавством (пільгове чи безвідсоткове кредитування на цільові нестатки персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників чи членів їхніх сімей тощо);

- бонування заробітної плати, тобто розподіл частки прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести:

- відкритість інформаційної системи підприємства, що передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, які стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень тощо;

- залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині підрозділу, так й в організації в цілому;

- використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;

- застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму находження співробітників на своєму робочому місці;

- використання стилів та методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;

- моральне заохочення персоналу;

- проведення спільних заходів (спортивні змагання, вечора відпочинку, представлення нових співробітників тощо).

Треба зазначити, що для успішного застосування мотиваційних систем та перетворення їх у діючий засіб профілактики конфліктів необхідно, з одного боку, вказані методи використовувати у єдності та взаємозв’язку, а з іншого боку - їх застосування не повинно приводити до порушення вимог справедливості.

Для регуляції конфлікту на особистісному рівні на сьогоднішній день спеціалістами розроблено досить багато рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів розв’язання конфлікту, а також управління ним. Вважається, що конструктивне розв’язання конфлікту залежить від таких факторів:

- адекватності сприйняття конфлікту, тобто достатньо точної, не перекрученої особистісними пристрастями оцінки вчинків, намірів як супротивника, так й своїх власних;

- відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що трапляється, пропонують шляхи виходу з конфліктної ситуації, створюють атмосферу взаємної довіри та співробітництва.

При цьому керівництву корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини властиві конфліктній особистості.

Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до них відносяться такі:

- неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка буває як завищеною, так й заниженою. І в тому, й в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;

- прагнення домінувати щоб там не було, де це можливо і неможливо;

- консерватизм розуміння, поглядів, стверджень, небажання долати застарілі традиції;

- надмірна принциповість та прямолінійність у висловленнях та судженнях, надмірне прагнення сказати правду в очі;

- певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, роздратованість.

При спілкуванні з конфліктними людьми форми поведінки можуть бути самими різними. Наприклад, у розмові з „незручними” опонентами можна орієнтуватися на їх особисті особливості.

1. „Нісенітна людина” - часто виходить за рамки професійної бесіди, не витриманий, не терплячий, своєю позицією та підходом до ситуації бентежить співрозмовників та співробітників підрозділу й несвідомо підштовхує їх до того, щоб з ним не погоджувалися, суперечили.

Рекомендована форма поведінки - залишатися в рамках професійної бесіди та намагатися зберегти спокій, заперечувати його нісенітні твердження треба аргументовано, застосовуючи допомогу інших співробітників.

2. „Всезнайка” - завжди все знає краще інших, вимагає слова, всіх перебиває.

Рекомендована форма поведінки - вимагати від інших співробітників висловлювати певну позицію у відношенні до його тверджень.

3. „Бовтун” - часто та безтактно втручається у розмову, не звертає уваги на час, які він тратить на свої питання та відступи.

Рекомендована форма поведінки - з максимальним тактом його зупинити, обмежити час виступу, ввічливо, але твердо спрямувати на предмет бесіди.

4. „Неприступний співрозмовник” - замкнутий, часто почуває себе поза часом та простором, оскільки все недостойне його уваги.

Рекомендована форма поведінки - заінтересувати в обміні досвідом, визнати його знання й досвід, навести приклади з кола його інтересів.

При цьому також слід зазначити, що конфліктів можна уникнути, якщо вести продуману роботу із співробітниками, вивчати їх характер, спрямовувати їх на аналіз своїх дій, можливостей. Досягнення цього може відбуватися за рахунок:

- соціальної спрямованості всієї службової діяльності, професійної підготовки;

- постійної вимогливості до всіх членів колективу, у першу чергу до вищих менеджерів;

- старанно спланованої роботи, що систематично проводиться серед співробітників та включає дослідження причин виникнення незадоволення й, відповідно, конфліктів.

Крім того, у повсякденній діяльності тісна взаємодія співробітників в процесі виконання ними загальних задач забезпечується гарним збіганням особистих якостей робітників, їх сумісністю.

Для сумісності особистих якостей робітників важливим є не лише професійна синфазність, але й міжособистісна задоволеність відношеннями - думками, почуттями, поведінкою, які мають зовнішні ознаки у вигляді симпатій та антипатій [3, с.31].

Отже не дивлячись на множину можливих шляхів розв’язання конфліктних проблем, можна виокремити сім етапів цього процесу.

Визнати наявність конфлікту.

Домовитися про процедуру.

Окреслити рамки конфлікту.

Дослідити можливі варіанти розв’язання.

Досягти згоди між учасниками.

Втілення плану в життя.

Оцінити прийняте рішення.

Також для профілактики конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості персоналу керівництву ЗАТ „Гранд” рекомендується створити на підприємстві додаткову психологічну службу та включити у штатний розпис ще одну посаду - посаду психолога. Це, у свою чергу, дозволить не лише професійно (з психологічної точки зору) виявляти, аналізувати та розв’язувати виниклі конфлікти, але й передбачати їхнє виникнення заздалегідь, а отже ще у зав’язку ліквідувати можливу потенційну конфліктну ситуацію.


4.3 Розрахунок впливу пропонованих заходів на техніко-економічні показники діяльності підприємства

Позитивним, функціонально корисним результатом конфлікту вважається розв’язання тієї проблеми, що породила суперечності й викликала зіткнення, з урахуванням взаємних інтересів і цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння й довіри, зміцнення партнерських стосунків і співробітництва, подолання конформізму, покірності, прагнення до переваги.

Соціальний (колективний) конструктивний вплив конфлікту виражається в таких наслідках:

- конфлікт є способом виявлення й фіксації суперечностей, а також проблем у суспільстві, організації, групі. Конфлікт свідчить про те, що ці суперечності вже досягли найвищої межі, і тому необхідно вжити негайних заходів щодо їх усунення. Таким чином, будь-який конфлікт виконує інформаційну функцію, тобто надає додаткові імпульси до усвідомлення своїх і чужих інтересів у протиборстві;

- конфлікт є формою розв’язання суперечностей. Його розвиток сприяє усуненню тих недоліків і прорахунків у соціальній організації, що призвели до його виникнення;

- конфлікт сприяє зніманню соціальної напруженості та ліквідації стресової ситуації, допомагає «випустити пар», розрядити обстановку;

- конфлікт може виконувати інтегративну, об’єднувальну функцію. Перед обличчям зовнішньої загрози група використовує всі свої ресурси для згуртованості та протиборства з зовнішнім ворогом. Крім того, саме завдання вирішення наявних проблем поєднує людей. У пошуках виходу з конфлікту вироб­ляються взаєморозуміння й почуття причетності до розв’язання спільного завдання;

- розв’язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені «гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до кон­флікту. Крім цього, розв’язання конфлікту може запобігти виник­ненню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути, якби не було цього;

- конфлікт інтенсифікує й стимулює групову творчість, сприяє мобілізації енергії для вирішення задач, поставлених перед суб’єктами. У процесі пошуку шляхів розв’язання конфлікту відбувається активізація розумових сил для аналізу важких ситуацій, розробляються нові підходи, ідеї, інноваційні технології і т. Д;

- конфлікт може слугувати засобом з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів;

- конфлікт може стати джерелом виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми.

Конструктивний вплив конфлікту на особистісному рівні відбиває вплив конфлікту на індивідуальні риси особи:

- виконання конфліктом пізнавальної функції стосовно людей, що приймають у ньому участь. У важких критичних (екзистенціальних) ситуаціях виявляються справжній характер, справжні цінності й мотиви поведінки людей. Із пізнавальною функцією пов’язано й можливість діагностики сили супротивника;

- сприяння самопізнанню й адекватній самооцінці особистості. Конфлікт може допомогти вірно оцінити свої сили та здібності, виявити нові, раніше не відомі сторони характеру особистості. Може також загартувати характер, сприяти появі його нових чеснот (почуття гордості, власної гідності і т. п.);

- позбуття небажаних рис характеру (почуття неповноцінності, покірності, догідливості…);

- підвищення рівня соціалізації людини, розвитку її як особис­тості. У конфлікті індивід за порівняно невеликий відрізок часу може отримати стільки життєвого досвіду, скільки він, можливо, не отримає ніколи у повсякденному житті;

- сприяння адаптації робітника в колективі, оскільки саме під час конфлікту люди більшою мірою розкриваються. Особа або приймається членами групи, або, навпаки, вони ігнорують її. В ос­танньому випадку, звичайно, ніякої адаптації не відбувається;

- зниження психічної напруженості у групі, позбуття стресу в її членів (у випадку позитивного вирішення конфлікту);

- задоволення не тільки первинних, але й вторинних потреб особи, її самореалізація та самоствердження.
Висновок

Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів ЗАТ «Гранд». Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків підвищується якість індивідуальної діяльності керівника.. Конфлікт змушує службовців ЗАТ «Гранд» інтенсивно спілкувати­ся один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, ста­ють більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, лю­ди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньо­му.

Позитивними характеристиками конфліктів на конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення кон­фліктних питань працівник ЗАТ «Гранд» здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій:

Ø           конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психо­логічні особливості працівників, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви;

Ø           у результаті розв’язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій;

Ø           конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі;

Ø           конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення кон­фліктних питань працівник конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення кон­фліктних питань працівник здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій; здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

Ø           конфлікти підтримують соціальну активність працівників, сприяють запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної дія­льності працівників.

Після завершення конфліктів підвищується якість індивідуальної діяльності керівників та працівників  ЗАТ «Гранд».


Список використаних джерел

1.     Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 1997 ;

2.     Василенко В.О., Ткаченко Т.І.   Стратегічне управління:  навч. посібник, Київ ЦУЛ, 2003;

3.     Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000;

4.     Герчиков И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995;

5.     Економіка та менеджмент: Навч. посібник/ Під редакцією О.Є.Кузьміна. – Львів: Державний університет „Львівська політехніка”;

6.     Іванова І.В. Менеджер – професійний керівник: Навч. посіб. –К.: Київ. Нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

7.     Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб._ К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

8.     Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода. – К.:Наукова думка,1996.

9.     Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во „Знання”, КОО, 1999;

10. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. –Львів: Центр Європи, 1995.

11. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. Навч. посіб., Львів 2002;

12. Мартиненко Н.М. Менеджмент фірми, 1995.

13. Немцов В. Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій      2000.

14. Піддубна Л.П. ,Менеджмент 2000.

15. Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О.  Менеджмент  2002.

16. Хміль Ф.І. Практичні завдання менеджменту торговельного підприємства. – К., 1998;

17. Швалб Ю., Данчева О. Практична психологія в економіці та бізнесі. – К.: Лібра,1998.

Щекин Г. Основи кадрового менеджменту. –К.1993

18. http://www.ukrreferat.com/index.php?referat=44938

19. http://www.refine.org.ua/pageid-5472-1.html

20. http://ukrref.com.ua/index.php?id=MTA0NTI=&g=5