Реферат Корпоративная культура 19
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. Теоретические основы корпоративной культуры на предприятии
1.1
Понятие и сущность корпоративной культуры
Концепция корпоративной культуры была разработана в США в 80-е годы XX века. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда. За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры [14,стр.250] .
Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.
В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Этот термин не имеет единого толкования. И чем больше определений корпоративной культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.
Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе [1, стр.45].
Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности [7,стр.167].
Также корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях [3, стр.182] .
Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [20, стр.32].
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты.
Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, "снизу", и передается "из уст в уста". Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники. Если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя [1, стр.46].
Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Культура представляет собой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании.
Правильно сформулированную и построенную корпоративную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии. Корпоративная культура воплощает исповедуемые компанией ценности как общечеловеческие, так и профессиональные [14, стр.256].
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие положения неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире.
Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [6, стр.112].
Существует тесная связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации [16, стр.87].
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей [19, стр. 215].
Корпоративная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. Носителями корпоративной культуры являются люди [20, стр.35].
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур [12, стр.56].
Таким образом, корпоративная культура очень широкое понятие, которое в наиболее общем виде представляет собой система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.
1.2 Элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура имеет вполне ясную ценность, это эффективный инструмент, способствующий формированию сплоченной команды, повышению конкурентоспособности коллектива, созданию неповторимого имиджа компании. И чем больше составляющих или элементов корпоративной культуры, тем она эффективнее и сильнее.
Формально можно выделить основные элементы корпоративной культуры по уровням:
1. Поверхностный уровень (artifacts) -артефакты и этикет. Представляет собой конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение), флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать. Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Например, IBM – «означает сервис»; Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»; Samsung -«Хорошо там, где мы есть»; Электролюкс - сделано с умом [2, стр.24].
Становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. Девизы и лозунги, ясно и просто выражающие философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.
Организационные символы и образность - многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников [7, стр.304]
Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. Значительное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании» [18, стр.107].
Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу [2, стр.26].
Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В исследуемом материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, «фирменные» шутки, которые автору представляются также значимыми в контексте корпоративной культуры.
2. Подповерхностный, более глубокий уровень (behaviors) - поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям. Проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации [9, стр.200].
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании.
«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив.
«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом [10, стр38].
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае скрытности истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме [9, стр.201].
3. Базовый уровень, ядро (core morals) - мораль, убеждения, ценности. т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации [9, стр.354].
Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации [8, стр.158].
Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду [4, стр156].
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.
Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.
Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.
Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими [21, стр.47].
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности [22, стр.68].
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании [22, стр.69].
Итак, элементы корпоративной культуры распределяются по трем уровням: поверхностный уровень включает язык, форму приветствия, одежду, архитектуру здания, гимн фирмы, мифы, легенды, истории и т.п.; подповерхностный – поведения и действия людей, ритуалы; базовый уровень – мораль, убеждения, ценности. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.
1.3 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:
- определение миссии организации, базовых ценностей;
- формулирование стандартов поведения членов организации;
- формирование традиций организации;
- разработка символики.
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации [5, стр.429].
Что касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство организации, то систему ценностей нельзя создать руководству, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только основателей в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса [13, стр.435].
Правильное формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Нормы являются образцами конкретного человеческого поведения. На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры [15, стр.39].
Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена и культурная адаптация. Рассмотрим их подробнее [9, стр.205].
1. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
2. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.
Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство [17, стр.227].
3. Насколько эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.
В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы [23, стр.373].
Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.
Последовательность поддержания корпоративной культуры можно проследить в трех этапах:
Этап 1. Создание кодекса профессиональных и этических норм. Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников организации друг с другом.
Основные разделы этого кодекса:
- общие положения корпоративной идеологии;
- история возникновения и развития компании;
- что ценит и ожидает компания от своих сотрудников;
- обязательства компании перед сотрудниками;
- протокол бизнес-норм (общение и внешний вид сотрудников, этические нормы общения с клиентами, поведение в публичных местах, протокол совещаний);
- ритуалы и традиции (ритуал посвящения, этапы роста сотрудников компании, поощрения и взыскания, конференции, вечера отдыха).
Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры:
- формирование системы ценностей;
- обеспечение информированности;
- совместные выезды на отдых;
- возможность служебного роста;
- делегирование полномочий;
- формирование кадрового корпуса;
- аттестация сотрудников;
- обучение персонала;
- создание специфического менталитета.
Этап 3. Внедрение корпоративной культуры.
- распространение единой идеологии;
- организация конкурсов для детей сотрудников;
- создание клубов для первых лиц, среднего управленческого персонала и их семей;
- организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников [16, стр.51-52].
Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно [19, стр.217].
Корпоративная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется корпоративная культура.
Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании корпоративной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры [11, стр. 357].
Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
К важным характеристикам корпоративной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
Многие члены организаций поддерживают корпоративную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации [15, стр.39].
Таким образом, формирование корпоративной культуры – это сложный и длительный процесс. Как правило, он идет от формальных лидеров (руководство организации) или, что бывает реже, от неформальных. Важную роль в поддержании корпоративной культуры играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена и культурная адаптация персонала.
2. Корпоративная культура в ОАО «Артемовская Золоторудная Компания»
2.1 Характеристика деятельности ОАО «АЗРК»
Открытое акционерное общество «Артемовская золоторудная компания»
Почтовый адрес: 662951, Красноярский край, г.Артемовск, ул.Ольховская, 126. Юридический и почтовый адрес совпадают. ОАО «АЗРК» зарегестрирована 29 июля 1999 года решением администрации Курагинского района за № 113. Дата государственной регистрации: 12 августа 2002 г. ОГРН 1022400873956. Уставный капитал предприятия 7000 тыс.руб.
Состав акционеров - ООО «Новая Угольная Компания», владеющая 26,6% акций; физические лица, владеющие 73,4% акций. В том числе: Горшков В.В. – 23,4% акций и Чаплыгин Л.В. – 50% акций.
В 1999 году было признано банкротом государственное предприятие «Артемовский рудник». Данное предприятие было градообразующим, поэтому значительная часть населения г.Артемовска Курагинского района осталась без работы и средств к существованию.
Учитывая сложившуюся ситуацию, Администрация края для разрешения возникшего социального конфликта создало открытое акционерное общество «Артемовская золоторудная компания» (ОАО «АЗРК»). Оно учреждено Постановлением губернатора Красноярского края № 441 от 16.07.99г.
Долю завода составили денежные средства, долю муниципального образования здания и сооружения, переданные в качестве оплаты за бюджетную недоимку рудника. Денежные средства были направлены на покупку имущества рудника в рамках конкурсного производства в целях удовлетворения требований кредиторов рудника первой и второй очереди, преимущественно бывших работников ГП «Артемовский рудник».
ОАО «АЗРК» владеет бывшей промышленной базой ликвидационного государственного предприятия Артемовский рудник в составе: золото-извлекательная фабрика (ЗИФ), пробирно-аналитическая лаборатория, транспортно-механический цех с центральными ремонтными мастерскими, ремонтно-строительный цех (в аренде) и база отдела технического снабжения.
В эти годы силами компании было отремонтировано оборудование ЗИФ, восстановлен транспорт, химическая лаборатория, проведена ее аттестация.
Добыча золота была начата из кварц-сульфидных руд Ивановского месторождения.
Организационная структура ОАО «АЗРК» (Приложение 1) – линейно-функциональная, т.к. общий руководитель осуществляет линейное воздействие, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное содействие исполнителям работ.
Динамика численности персонала за 2007-2009 отражена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Структура численности по категориям рабочих
| Показатель | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| Чел. | Уд.вес, % | Чел. | Уд.вес, % | Чел. | Уд.вес, % | |
| Контингент всего | 78 | 100,0 | 91 | 100,0 | 121 | 100,0 |
| В т.ч. руководители | 8 | 10,3 | 9 | 9,9 | 11 | 9,1 |
| специалисты | 20 | 25,6 | 17 | 18,7 | 22 | 18,2 |
| служащие | 22 | 28,2 | 23 | 25,3 | 24 | 19,8 |
| рабочие | 28 | 35,9 | 42 | 46,2 | 64 | 52,9 |
Анализируя имеющиеся данные можно отметить, что доля отдельных категорий работников в общем числе снизилась, а точнее: руководителей на 1,2%, специалистов на 7,4%, служащих - 8,4%.
Изменение общей численности работников отражает диаграмма (рис. 2.1).
Рисунок 2.1 Общая численность работников за 2007-2009гг.
Очевидно, что численность работников ОАО «АЗРК» с каждым годом все увеличивалась. Например, в 2008 году по сравнению с 2007 годом численность увеличилась на 17%, а в 2009 по сравнению с 2008 – на 33%. Такая динамика численности персонала появилась вследствие начала работ по добыче золота.
Удельный вес каждой из категорий работников ОАО «АЗРК» показан на диаграммах.
Рисунок 2.2 Доля категорий работников в общей численности за 2007-2009гг., %
В ОАО «АЗРК» действуют следующие системы оплаты труда: повременно-премиальная, повременная и сдельная.
Таблица 2.2
Средняя заработная плата по категориям рабочих ОАО «АЗРК» за 2007-2009гг.
| Категория рабочих | 2007 | 2008 | 2009 |
| Ср.зар.плата, руб. | Ср.зар.плата, руб. | Ср.зар.плата, руб. | |
| Руководители | 20 800 | 25 740 | 37 060 |
| Специалисты | 11 040 | 12 320 | 13 560 |
| Служащие | 2 680 | 4 800 | 3 000 |
| Рабочие | 5 695 | 7 973 | 9 036 |
Итак, анализируя данные таблицы можно сказать, что средняя заработная плата с годами увеличивалась. Итак, средняя заработная плата по годам: 2007 – 6615,7 руб., 2008 – 11800,0 руб., 2009 – 14300, 0 руб.
Для того, чтобы оценить финансово-экономическое состояние предприятия, необходимо обратиться к таблице 2.3.
Таблица 2.3
Отчет о прибылях и убытках, тыс.руб.
| Наименование показателя | 2007 | 2008 | 2009 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 3630 | 398 | 135 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 4434 | 267 | 109 |
| Валовая прибыль | 804 | 131 | 26 |
| Коммерческие расходы | 128 | - | - |
| Управленческие расходы | 3799 | 5 | - |
| Прибыль (убыток) от продаж | 4731 | 126 | 26 |
| Прочие доходы | 6098 | 797 | 27577 |
| Прочие расходы | 1048 | 894 | 27749 |
| Прибыль (убыток) от налогообложения | 285 | 29 | 127 |
| Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 47 | 29 | 127 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 238 | 12 | 6 |
| Постоянные налоговые обязательства (активы) | 49 | 57 | 16 |
Учитывая данную информацию о прибылях и убытках, можно рассчитать необходимые показатели. Производительность труда (выработка) в 2007г. составила 46,5 тыс.руб./чел., в 2008г. – 4,4 тыс.руб./чел., в 2009г. – 1,1 тыс.руб./чел. Производительность труда показана на диаграмме (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 Производительность труда в 2007-2009гг, тыс.руб./чел.
Это связано с тем, что в 2008-2009гг. заморозился процесс добычи золота и началось активное строение завода и ремонт оборудования. Выручка складывалась из средств, полученных от реализации услуг транспорта и от реализации услуг пункта приема.
Большое значение для организации имеет внешняя среда. Ниже приведены таблицы с данными о поставщиках и потребителях.
Таблица 2.4
Основные покупатели (потребители), доля которых в общем объеме сбыта составляет более 10%
| Наименование | Процент от объема продаж | Потребляемая услуга (продукт) | Условия оплаты | Период сотрудничества |
| 1. ЗАО «Драгма» | 30% | Золото | По факту выполнения | 5 лет |
| 2. ОАО «Красцветмет» | 70% | Золото | По факту выполнения | 10 лет |
Таблица 2.5
Основные поставщики, доля которых в общем объеме поставок составляет более 10%
| Наименование | Процент закупок | Закупаемый продукт или услуга | Условия оплаты | Период сотрудничества |
| 1. ОАО «Красноярскнефтепродукт» | 100 | ГСМ | Предоплата | 10 лет |
| 2. ОАО «Красноярскэнэргосбыт» | 100 | Электроэнергия | Предоплата | 10 лет |
| 3. ООО «Артемовский Энергоресурс» | 100 | Отопление | По факту поставки | 10 лет |
| 4. ООО «Снаб-Экспресс» | 30 | Инструменты, материалы | По факту поставки | 10 лет |
| 5. ООО «Энергия-ВС» | 20 | Оборудование, материалы | Предоплата | 2 года |
| 6. ОАО «Среднеуральский медеплавильный з-д» | 100 | Реактивы на ЗИФ | Предоплата | 1 год |
| 7. ООО «НБС Сибирь» | 80 | Транспортные услуг | По факту выполнения работ | 2 года |
По мнению руководства юридического лица конкурентов на данном рынке продукции нет.
Рынок по добыче, переработке и потреблению драгоценных металлов и золота не ограничен. Рост цен на мировом рынке по золоту имеет постоянную тенденцию роста.
ОАО «АЗРК» находится в центре золотоносного Ольховско-Чибижекского района, запасы по которому составляют по категории А+В+С1+С2-24т. Золота по категории Р1+Р2-205т. Предприятие имеет золотоизвлекательную фабрику, мощность которой составляет 250 тыс.тонн руды в год. Готов к эксплуатации участок кучного выщелачивания.
В распоряжении ОАО «АЗРК» находится 7 зданий. В том числе: золото-извлекательная фабрика (ЗИФ), транспортный цех, отдел технического снабжения (ОТС), электроцех, центральные механические мастерские (ЦММ), АПАЛ и здание управления. Здание управления – это конторского назначения, по целям использования административное здание, которое состоит из 3-х этажей. В этом здании расположены: 2 архива общей площадью 63,5кв.м., 2 типографии общей площадью 58,7 кв.м., 3 хранилища общей площадью 32,5 кв.м., 35 кабинетов общей площадью 546,0 кв.м., оружейная комната площадью 6,7 кв.м. Коэффициент износа административного здания составил 48%.
В 2009 году производилась добыча золота на участке Тинсук по договору подряда №81 от22,07,2009г. С ООО «Енисейгеология».
2.2 Формирование корпоративной культуры в ОАО «АЗРК»
Корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации. Так, многие сотрудники «Артемовского рудника» стали работниками ОАО «Артемовская золоторудная компания». И поэтому уже ранее сложившиеся ценности и нормы они перенесли в новую организацию с новым руководителем.
В силу того, что руководитель не часто бывает в компании, формирование корпоративной культуры изначально было сосредоточено в руках самих работников.
Со стороны руководителя корпоративная культура в организации регулируется специальными документами – «Положение о персонале» (Приложение 2) и «Кодексом деловой этики» или «Правила делового поведения персонала общества» (Приложение 3).
Положение о персонале включает следующие направления:
- права и обязанности сотрудников;
- рабочее время и время отдыха;
- командирование, перевод на новое место работы;
- отпуск;
- корпоративную поддержку;
- прием на работу;
- заработную плату и материальное стимулирование труда сотрудников;
- социальные программы;
- аттестацию;
- рост карьеры сотрудников Компании;
- обучение сотрудников;
- увольнение.
Эти и некоторые другие положения являются надстройкой над «Кодексом этических норм». Будучи подкреплены конкретными нормативными документами, они создают в единстве систему управления человеческими ресурсами в современной организации независимо от конкретного профиля ее деятельности, сферы бизнеса.
Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом.
Так как корпоративная культура культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.
Для поддержания корпоративной культуры в организации действуют следующие принципы:
- Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников;
- Совместная разработка целей и их достижение;
- Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей;
- Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчиненных, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы);
- Привитие сотрудникам ценностей организации;
- Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.
Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В нашей организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Причем следует отметить тот факт, что обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов, а при рассмотрении общих вопросов развития организации приглашаются все работники организации.
Таким образом, культура в данной организации сориентирована в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организации во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура сориентирована на проект или работу.
3. Совершенствование корпоративной культуры в ОАО «АЗРК»
3.1 Оценка сформировавшейся корпоративной культуры в ОАО «АЗРК»
В качестве методов исследования было использовано наблюдение, беседа с сотрудниками организации и анализ документации. Следует начать с того, что предприятие ОАО «Артемовская золоторудная компания» по совокупной площади занимает большую территорию и включает в себя несколько зданий. Для анализа корпоративной культуры выбрано административное здание из соображений, что здесь отчетливей видна корпоративная культура, поскольку она начинается с руководства. Важно отметить, что руководитель данного предприятия живет в другом городе и частота его приездов составляет не чаще, чем два раза в месяц. Поэтому формирование корпоративной культуры практически полностью «в руках» самих сотрудников.
Руководитель компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывает видение и задает общее направление предстоящей деятельности компании. В данном случае в организации имеется два официальных документа, поддерживающих корпоративную культуру формально. Это «Положение о персонале» (Приложение 2) и «Правила делового поведения персонала общества» или «Кодекс деловой этики» (Приложение 3). Первый документ определяет основные требования к формированию персонала общества, разработке и осуществлению программ развития персонала, регулирует условия оплаты, порядок найма, продвижение по службе, аттестации, высвобождении персонала, формы социального партнерства работника и работодателя.
Второй документ - «Кодекс деловой этики» - содержит положения, которые в большей степени способствуют формированию корпоративной культуры, поскольку они формально закреплены на бумаге. Можно выделить самые важные моменты данного Кодекса: основной принцип – уважение к личности работника; недопущение со стороны руководства дискриминации, привилегий и льгот отдельным работникам; поддержание деловой репутации и имиджа общества в деловых кругах; поддержание корпоративной культуры и корпоративных ценностей; действовать на основе доверия стратегии и тактики, проводимой Обществом.
Метод наблюдения позволил оценить внешнюю обстановку в компании, которая играет немаловажную роль в построении корпоративной культуры. Административное здание достаточно старое здание внешне, но довольно уютное и ухоженное внутри. Интерьер выстроен в достаточно лаконичной форме. Редко встречаются сотрудники в коридоре, все постоянно заняты своим делом. Довольно просторные кабинеты. Как говорится: «Встречают по одежке», и поэтому внешний вид помещения, его дизайн, фасад, строения играют большую роль в формировании корпоративной культуры. Все сотрудники организации обращаются друг к другу исключительно по имени отчеству. Форма одежды деловая.
Второй метод - беседа - оказался более эффективным при анализе корпоративной культуры. В беседе удалось поучаствовать немногим сотрудникам, но и этой информации хватило, чтобы описать сложившуюся корпоративную культуру и выявить проблемы ее формирования. В беседе принимали участие главный бухгалтер, машинист служебного транспорта и медицинский работник.
Ценности в любой организации являются ядром корпоративной культуры. В качестве них были названы следующие: взаимопонимание, уважение, взаимопомощь, исполнительность, иерархия, сотрудничество и доверие. То есть это все то, на чем основана работа коллектива, то, чем руководствуется каждый работник для достижения целей организации. Цель ОАО «АЗРК», по мнению ее работников, повышение уровня добычи золота и драгоценных металлов, а вместе с тем и увеличение рентабельности предприятия и как следствие увеличение производительности труда.
По словам сотрудников ОАО «АЗРК» на предприятии слабо развита система поощрений. К ним можно отнести только премии.
Очень важное значение в формировании и поддержании корпоративной культуры имеет адаптация персонала. Поскольку новому сотруднику необходимо привить сложившуюся корпоративную культуру. Но, как оказалось, около 80% сотрудников являются бывшими работниками «Артемовской золоторудной компании», на базе которой создано ОАО «АЗРК», то есть ранее они уже работали вместе. Новых сотрудников крайне мало, но они, по словам респондентов, без особых усилий влились в коллектив. И это неудивительно, ведь коллектив здесь дружелюбный и отзывчивый.
Несмотря на то, что предприятию почти 11 лет и многие сотрудники этого предприятия ранее состояли в одной организации, немного историй о нем смогли рассказать сотрудники.
Что касается корпоративных мероприятий, то тут, каждый смог рассказать гораздо больше, чем в ответах на другие вопросы. В Компании ежегодно отмечаются следующие праздники: Новый год, 23 февраля и 8 марта с дарением небольших подарков каждой из сторон и 29 июля – День создания организации, как правило, совпадающий с Днем металлурга и Днем города Артемовска. В этот день проходят массовые празднования и ОАО «АЗРК» принимает непосредственное участие в организации праздника: за собственные средства приглашают различные музыкальные и танцевальные коллективы, организуют место проведения, салютное шоу и многое другое. Кроме того, в ОАО «АЗРК» принято поздравлять с днем рождения всем коллективом.
Подводя итог, следует отметить, что в данной организации существует давно сложившаяся корпоративная культура. Но можно выделить некоторые проблемы. Это недостаточное внимание руководства на жизнь коллектива, достаточно зрелый и в большинстве своем не жаждущий перемен коллектив, недостаточно развитая система поощрений и наказаний, отсутствие в организации ярко выраженных проявлений корпоративной культуры.
3.2 Рекомендации по поддержанию корпоративной культуры на предприятии
Поддержание давно сложившейся и укоренившейся корпоративной культуры гораздо легче осуществить, нежели с нуля формировать корпоративную культуру. Но и в этом случае существует много сложностей.
Поскольку видимость и наличие определенной корпоративной культуры проявляется во внешних атрибутах, то первое, что можно предложить – это усовершенствовать саму обстановку на предприятии: обновить фасад здания, что потребует некоторых финансовых затрат, сделать более оживленной обстановку в административном здании: более яркое освещение, цветы. Предлагаю создать красочные стенды в организации, содержащие историю развития предприятия, информацию о первых лицах компании. Помимо этого было бы не лишним создать доски объявлений с поздравлениями сотрудников, различными новостями, касающимися жизни коллектива и деятельности предприятия.
Для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью компании, мог отождествлять себя с ней можно предложить создать фирменный знак компании, ее девиз и лозунг. Это на уровне подсознания будет влиять на каждого сотрудника в отдельности, чтобы он мог работать, ориентируясь и руководствуясь этими положениями.
Для эффективной деятельности организации необходимо наладить систему поощрений и наказаний. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях. Уже было отмечено ранее, что на предприятии в качестве системы поощрений выступают премии. Но этого мало. Для того, чтобы сотрудник почувствовал себя действительно нужным, чтобы был примером для других, необходимо это делать на виду у всех. Рекомендую организовать ежегодное награждение лучших сотрудников грамотами, например в День создания организации.
Как выяснилось, все сотрудники ОАО «АЗРК» работают индивидуально, т.е. каждый занят исключительно своим делом. В организации отсутствует практика совещаний. Поэтому еще одна важная рекомендация - организовывать по меньшей мере один раз в две неделю собрания, совещания, на которых совместно обсуждать проблемы и перспективы развития организации. Тем более коллективу часто приходиться работать без руководителя. То есть совместное обсуждение чего-либо скажется на эффективной деятельности предприятия.
Для создания корпоративного духа мало организации праздников в самом помещении. Для разнообразия и интересного времяпровождения можно предложить совместные выезды на природу с семьями работников предприятия.
Поскольку в организации много подразделений и отделов, можно предложить куда более интересное и отвлекающее от работы занятие – это организация спортивных мероприятий.
Очень важное место в поддержании корпоративной культуры играет адаптация новых сотрудников. Для того, чтобы работник полностью проникся имеющимся корпоративным духом, можно порекомендовать проводить беседу с руководителем или работником отдела кадров, просветить о нормах, традициях, ценностях, присущих коллективу.
Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.
Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в Компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стимулами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальных инструкций, разъяснений и указаний. В таблице 3.1 приведены основные предложения по усовершенствованию и поддержанию корпоративной культуры на предприятии.
Таблица 3.1
Предложения по поддержанию корпоративной культуры в ОАО «АЗРК»
| Предложение | Конкретные мероприятия |
| Создание внешних признаков компании | - создание логотипа компании - создание девиза компании -создание фирменного знака компании |
| Совершенствование обстановки и интерьера на предприятии | - обновить фасад здания - сделать освещение более ярким - создание доски объявлений, доски почета - создание стенда с историей развития компании |
| Совершенствование системы поощрения и наказания | - ежегодное награждение грамотами лучших сотрудников - награждение или лишение премией |
| Развлечение и отдых | - совместные выезды на природу с семьями - организация спортивных мероприятий |
| Адаптация персонала | - беседа с новыми сотрудниками - организация совещаний и планерок еженедельно |
Таким образом, чтобы создать, или вернее развивать и поддерживать, корпоративную культуру, необходимо, прежде всего, понимание руководством Компании того, какой оно, руководство, хочет видеть Компанию в будущем, какова миссия Компании и как она будет влиять на развитие как Компании, так и страны в целом Предложены следующие рекомендации: совершенствование внешнего облика организации – отделка, доски новостей, освещение; создание фирменного знака, лозунга и девиза; совместный выезд на природу и организация спортивных мероприятий; организация совещаний и собраний; мероприятия по адаптации новых сотрудников.
Заключение
Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях
Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности. Формально можно выделить основные элементы по трем уровням: поверхностный уровень включает язык, форму приветствия, одежду, архитектуру здания, гимн фирмы, мифы, легенды, истории и т.п.; подповерхностный – поведения и действия людей, ритуалы; базовый уровень – мораль, убеждения, ценности. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру.
Что касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство организации, то систему ценностей нельзя создать руководству, также как невозможно заставить следовать ей по приказу.
Формирование корпоративной культуры – это сложный и длительный процесс. Как правило, он идет от формальных лидеров (руководство организации) или, что бывает реже, от неформальных. Важную роль в поддержании корпоративной культуры играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена и культурная адаптация персонала.
Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Подводя наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры, можно выделить следующие критерии: общность интересов, адекватность выбранной стратегии и адаптивность культуры
Исследование показало наличие давно устоявшейся корпоративной культуры в организации, поскольку большая часть сотрудников более десяти лет работают вместе. Были выявлены некоторые проблемы формирования корпоративной культуры. Это недостаточное внимание руководства на жизнь коллектива, достаточно зрелый и в большинстве своем не жаждущий перемен коллектив, недостаточно развитая система поощрений и наказаний, отсутствие в организации ярко выраженных проявлений корпоративной культуры.
По окончании проведения исследования была достигнута цель работы – были определены методы формирования и поддержания корпоративной культуры в ОАО «АЗРК».
Таким образом, гипотеза о том, что корпоративная культура влияет на эффективную деятельность и общую результативность организации подтверждается. Организации с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Список литературы
1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М: Проспект, 1999. – 120 с.
2. Абчук В.А. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Русский телеграф, 1998. - №074. – 24-27 с.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Тк Велби», 2004. – 504 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 670 с.
6. Гринберг Д., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: Вершина, 2004. – 270 с.
7. Зайчев Л.А., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2006. – 450 с.
8. Занковский А.Н. Oрганизационная психология. – М.: Флинта, 2000. – 210 с.
9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2000. – 470 с.
10. Конецкая В.П. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года // Капитал, 1997. - №6. – 38-39 с.
11. Коротков Э.М Концепция менеджмента. – М.: ДеКа, 2002. – 420 с.
12. Коротков Э.М., Силин А.Н. Организационное поведение. – Тюмень: Вектор Бук, 2003. – 350 с.
13. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 530 с.
14. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 620 с.
15. Майорова Е.П. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры // Деловой экспресс, 2001. - №168. – 39-42 с.
16. Музыченко В.В., Управление персоналом: учебник для студентов Высш. Учеб. Завед. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 440 с.
17. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник для ВУЗов. – М.: Инфра-М, 1998. – 430 с.
18. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления – Воронеж, 1995. – 320 с.
19. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 с.
20. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М: Питер, 2003. – 210 с.
21. Сухорукова М.В. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом, 2000. - №!11. – 32-35 с.
22. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: учебное пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994. – 360 с.
23. Шаталова Н.И., Бурносов Н.М. Управление персоналом на производстве: учебное пособие для ВУЗов. – М.: Юнити, 2003. – 430 с.
