Реферат Особенности финансового менеджемента предприятий в условиях кризиса
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Извекова А. И. ФО-41 Московский гуманитарно-экономический институт
«Особенности финансового менеджмента организаций в условиях кризиса»
Актуальность настоящей работы связана с необходимостью изменений в финансовом менеджменте организаций в связи с кризисом.
«Krisis» - в переводе с греческого языка – это решение, поворотный пункт или исход. В настоящее время по своим последствиям кризис рассматривается в нескольких контекстах, а именно, кризис может рассматриваться как источник ущерба, шанс к улучшению функционирования и как момент принятия актуальных решений по изменению деятельности организации [1, с.14].
Объектом данной работы является необходимость новаций финансового менеджмента организаций в условиях кризиса.
Предметом исследования работы – система управления, методы и приемы управленческой деятельности организаций в кризис.
Цель работы – обобщить специфические приемы финансового менеджмента организаций в условиях кризиса.
Для достижения поставленной цели решаются такие задачи:
- исследуется понятие «кризис» и необходимость связанных с ним изменений в финансовом менеджменте организаций;
- осуществляется отбор и структурирование изменений (новаций) в финансовом менеджменте организаций в условиях кризиса (таблица 1)
- предполагается создание условий, необходимых для выхода из кризиса и дальнейшего эффективного функционирования и развития деятельности организации;
- проводится систематизация особенных приемов финансового менеджмента в условиях кризиса и выбираются наиболее часто применяемые приемы (таблица 1).
Таблица 1- Систематизация приемов финансового менеджмента организаций в условиях кризиса
| Компания Представитель Сфера бизнеса | Приемы финансового менеджмента организаций в условиях кризиса |
| Холдинг "Асстра" Дмитрий Лагун Логистические услуги | «Берем прошлые кризисы, смотрим, какие сектора «поднимались», на них и ориентируемся. Строим прогнозы на основании прогнозов роста ВВП и баланса внешнеэкономической деятельности по странам». Мотивационные программы Руководство не свернуло мотивационных программ для своих продающих подразделений. Они получат приз-автомобиль «Renault»или деньги. За развитие конкретных продуктов -перевозки, экспедирование, логистика, IT - будут отвечать конкретные люди , а не коллектив. Результатами активного внедрения делегирования стало: компания генерирует прибыль на уровне прошлого года; решения принимаются без ожидания заседаний Совета директоров[2]. |
| "Брок-Инвест-Сервис " Игорь Чепенко Дистрибуция металла | Необходим импульс «активного спасения». В условиях резкого сокращения спроса на первом месте у покупателей будет цена на товары и услуги , приняли решение перейти на активную модель . Стиль управления «Команду в антикризисное управление нужно погружать интенсивнее и жестче, то есть обязательное условие в кризис-изменение стиля управления». [2] |
| "DataArt " Михаил Завилейский Разработка программного обеспечения | Самое трудное — возродить здоровый авантюризм после периода осторожности и экономии. Загасить излишний перед кризисом получилось лучше, путем переквалификации инвестиций в затраты и провозглашением кризиса прибыльности» От крытость и прозрачность «В кризис мы стали заметно более открыты к сотрудникам с нашей финансовой и производственной статистикой, описали механику принятия решений о сокращениях бюджета и персонала[2] . |
| "Звезда-Энергетика" Николай Хаустов Энергетический инжиниринг | Планирование Важным оказалось правильно спланировать распределение заказов в течение 2009 года. «Мы стремились сократили издержки, чтобы снизить риски .При этом годовой план мы почти не корректировали — контрольные цифры, как по выручке, так и по доходности, остались, практически, на уровне прошлого года. Мы понимали, второе полугодие придется выполнение объема, который мы обычно делаем в течение всего года в размеренном, ритмичном порядке, равномерно распределяя как производственную загрузку, так и реализацию проектов уже со стройкой, на местах.» [2]. |
| "Звезда-Энергетика" Алексей Глухов Энергетический | Слаженная команда «В борьбу с кризисом свою лепту внесли абсолютно все руководители отделов и департаментов компании, отдав 15% своей з/п в оборотные средства. По итогам года, если нам удастся достичь определенных показателей, эта сумма будет возвращена им в качестве бонуса. |
| "Инфинити групп" Леонид Ханик Модная одежда | Один из основных уроков кризиса — не стараться делать то же, что делают остальные. Снижение цен Ключевым управленческим решением стало снижение цен в фев. 2009 г. на весеннюю коллекцию одежды, примерно на 20%. Удалось реализовать все товарные запасы, которые заказывались еще до кризиса.«Эффективный ход оказался, все показатели эффективности были в плюсе даже по сравнению с пред. периодами» [2]. |
| "ИЭК" Михаил Петров Электротехническая продукция | Необходимость более точного бизнес-планирования и экономии ресурсов привели к созданию отдельного подразделения (бюро) по выводу на рынок новых продуктов. Был реализован новый подход к решению данной задачи путем внедрения элементов проектного управления на основе MS Project. Эконом-сегмент Активный выход в эконом-сегмент -популярный способ увеличения продаж. Основная причина этого — смещение в него платежеспособного спроса. «Среди потребителей идет активный процесс переориентации с дорогих зарубежных марок на бюджетный ценовой уровень, то есть на отечественную продукцию. Мотивационные программы Стартовала акция «Покорение вершин с IEK» в рамках программы традиционного поощрения лучших менеджеров по продажам продукции получат возможность провести 10 дней в Непале [2]. |
| ГК " Магнат" Дмитрий Обретецкий Дистрибуция FMCG | «Кризис — это беспрецедентная возможность для развития, и уберечь от соблазна стратегии «выживания» и «стабилизации. Ввиду снижения потребительского спроса и уменьшения скорости оборота дебиторской задолженности, главную возможность повышения продаж мы видели в географической экспансии и расширении портфолио дисрибутируемых нами продуктов. Эффективные управленческие инструменты: повышение производительности труда; слаженная командная работа, мотивированность и ответственность топ-менеджмента; усиление контроля в работе, в том числе производственная и исполнительская дисциплина; создание атмосферы открытости и прозрачности (публичный мониторинг ключевых процессов и проектов,) [2]. |
| "МИЭЛЬ-Инвестиции в регионы" Алексей Пашкевич Девелопмент | Ослабление конкурентов«Важная часть антикризисного плана — это активизация усилий по тем проектам, которые, по нашей оценке, находятся в более выгодном конкурентном положении, по сравнению с другими проектами на данном рынке. В тех городах, где стройка встала, и объемы ввода жилья по итогам полугодия составили всего 8-9% от объемов прошлого года, уже существует дефицит готового жилья в новостройках, что в перспективе, по мере активизации отложенного спроса, приведет к росту цен». Эконом-сегмент «Мы спокойно переждали период стагнации рынка в ноябре-феврале запустили новые маркетинговые программы с другим позиционированием наших проектов, с другим обращением к целевой аудитории.Сейчас наиболее платежеспособными оказались именно покупатели жилья эконом-класса — те, кто приобретает недвижимость не с инвестиционной целью, а для решения своих жилищных вопросов» [2]. |
| "Молочное дело" Олег Бибичев Молочные продукты | Помогло наличие внедренных управленческих систем и инструментов, время их внедрения: Оперативный учет (внедрен почти 10 лет назад), система тактического планирования и моделирования (внедрена около 2х лет назад), проектное управление ( 4 г. назад) [2]. |
| "NAYADA" Дмитрий Черепков Офисные перегородки и двери | Было запланировано изменение пропорции постоянной и переменой з/п (сдельной -от выручки) , составляющей у большей части персонала. Логика этой меры -мы добиваемся почти автоматического соответствия наших затрат получаемым доходам. Потом отказались вносить изменения в мотивацию отделов продаж. И для ряда высоко-квалифицированного рабочего персонала сохранили значительную постоянную составляющую. Расширение ассортимента Мы нашли пару продуктов, которые нам позволили их достаточно быстро запустить в производство. Например, одна из наших компаний стала производить и продавать перила-ограждения (было продано на 40 млн. рублей ) Планирование Первый план был разработан в первую очередь в расчете на выживание компании и касался в основном изменения структуры затрат. Имел несколько вариантов развития в зависимости от фактических объемов продаж. При переходе контрольных точек собиралось правление и принимало решение. Однако вскоре план был значительно дополнен возможностями для развития» [2]. |
| ХК "Невские сыры" Альберт Суфияров Молочные продукты | Персональная ответственность В значительной степени сократили товарные запасы. Данная мера была реализована путем введения персональной ответственности бренд-менеджеров за избыточные запасы на складе( вычеты процентов по кредиту). Эконом-сегмент Логичной в такой ситуации является и концентрация рекламного бюджета на продукции, ориентированной на эконом-сегмент. Провели в мае 2009 года рекламную кампанию колбасного сыра на трех каналах телевидения [2]. |
| "OCS" Роксана Янборисова Дистрибуция компьютерной техники | Внедрение IT Высокая эффективность от внедрения ИТ во всех сегментах бизнеса — склад, бухгалтерия, кадры, казначейство: «В течение всего 2008 года у нас происходило завершение того или иного этапа автоматизации различных бизнес-процессов, результаты проявлялись сразу». Быстрота и гибкость Антикризисная программа компании OCS перешла из категории поэтапной реализации конкретных мер и конкретных программ в категорию постоянного процесса, основанного на непрерывной оценке рыночных изменений. Основываясь на постоянном мониторинге, компания должна уметь реагировать на моментальные изменения. Например, при необходимости быстро группироваться и мгновенно разворачиваться обратно, когда позволяет рыночная ситуация [2]. |
| Группа "Парфюм" Сергей Арбузов Дистрибуция FMCG | Быстрота и гибкость«Сжимается время. Это значит, что в тот же период времени ты должен воспринять больше новой информации и принять больше решений, чем привык, чем было достаточно раньше. Еще тяжелее менять темп жизни сотрудников. Это я не про то, чтобы лишний час поработать». Как в компании решали задачу ускорения принятия решений? Введен порядок, при котором в разы увеличивалась скорость обмена внутренней информацией предприятий Группы из разных регионов, в разы увеличилась частота совещаний на самом высоком уровне Группы. Планирование Делаем акцент на тесной связи краткосрочного планирования и отчетности: «Система краткосрочного планирования мы привыкли постоянно думать, что же все-таки будет в ближайшем будущем? Единая ежемесячная управленческая отчетность точно отражает, что же все-таки произошло за обсуждаемый и, что особенно важно при резких изменениях на рынке, короткий период».По мере улучшения положения компании период оперативного планирования увеличивается, постепенно приближаясь к докризисному [2]. |
| "Ральф Рингер" Андрей Бережной Мужская обувь | Слаженная команда«Решили написать Корпоративный кодекс, который представляет собой набор простых, понятных и, что очень важно, реализуемых правил поведения работников Компании». Создание Корпоративного кодекса на решение текущих антикризисных задач. Выработка понятного ответа на вопрос, ради чего команда борется за существование компании и что объединяет этих людей повышает шансы на успешный выход компании из кризиса [2]. |
| "РИАТ" Владимир Пономарев Автокомпоненты | Эконом-сегмент Попытки вывести в последние месяцы на рынок новую высококачественную продукцию малоэффективны, так как сегодня потребителей снова интересует только наиболее низкая цена. Не удается получить ощутимого эффекта от мониторинга и работы на различных интернет- площадках, созданных для организации бартерного обмена между предприятиями. Товарные запасы Удалось достичь резкого (почти в 4 раза!) снижения складских остатков готовой продукции, незавершенного производства, складских запасов материалов и комплектующих. Обратный эффект — увеличение срока исполнения внепланового заказа. Планирование Достаточно типичным оказалось разбиение антикризисного плана на три этапа: выживание, стабилизация и развитие. Вот как были определены цели антикризисного плана компании «РИАТ», разработанного в октябре 2008 г.: Краткосрочная (~ 10/08 — 05/09) — выжить (т.е. сохранить основные активы предприятия) в условиях «обвального» 3-кратного снижения объема продаж; Среднесрочная (~ 06/09 — 1/10) — стабилизировать доходы и расходы компании и определить «вектор» дальнейшего восстановления; Долгосрочная (~ 02/10 — 2012г.г) — развитие компании в новых условиях[2]. |
| "РУСЭЛПРОМ" Станислав Щербаков Электромашиностроение | Мы активно ищем людей, но проблема остается — мы испытываем острейший дефицит профессионалов, способных быстро перестраиваться с учетом новых реалий» Продукты нового поколения. Были разработаны и подготовлены к промышленному выпуску гибридный привод для городского автобуса, показавший при испытаниях снижение расхода топлива до 50% в городском цикле, и ряд других продуктов. Бартер Становится возможность не допустить выхода бартерной продукции на рынок по низкой цене. Основное решение здесь — осуществлять бартерные поставки только непосредственным потребителям. Финансирование Начали программу полного технического перевооружения своих предприятий. Кризис заставил оперативно искать альтернативу собственным инвестициям. Руководство прорабатывает реализацию программы тех-перевооружения на основе программ лизинга и привлечения длительного банковского финансирования, и с участием иностранных банков [2]. Мотивационные программы Важное значение имеет мотивация руководителей и персонала. Может быть использован целый комплекс стимулирующих инструментов: заработная плата, бонусы как результат эффективной деятельности фирмы, фондовый опцион, т. е. поощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций компании по номиналу, что составляет большую часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре [3, стр.318]. |
| "САКС Игрушки" Александр Селиванов Дистрибуция игрушек | Быстрота и гибкость. На будущее хотелось бы более слаженную команду, что позволит сэкономить время на начальной стадии кризиса». Планирование Формализованного антикризисного плана не готовили. Просто по наиболее чувствительным для бизнеса рыночным индикаторам определили спектр возможных значений (экспертные оценки) и, соответственно, последствия для бизнеса. Слаженная команда «Сложнее всего сохранять позитивный контакт с сотрудниками. Вселять уверенность тогда, когда тебе не очевиден счастливый выход из кризиса»[2]. |
| "Свеза-Лес" Андрей Кошубский Деревообработка | Управление в период кризиса как раз проще, поскольку задачи гораздо яснее и для изменений есть очевидные причины. Сложнее искать пути развития на хорошем рынке, когда компания зарабатывает высокую прибыль и нет оснований для изменений». Финансирование Полезным уроком кризиса стало не брать кредитов «на всякий случай», а брать их только на проекты с ясной и быстрой окупаемостью. Ослабление конкурентов Повышены объемы отгрузок и цены в ответ на некоторое усиление позиций компании на рынке, в связи с выбытием конкурентов. Планирование «План был разработан в октябре 2008 и реализован. План содержал 2 сценария — Рецессия и Депрессия. По темпам падения спроса мы оценили ситуацию в ноябре как сценарий Депрессия и активно провели сокращения затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции была снижена на 30-40%»[2]. |
| ГК "Спектрум" Владимир Иванов Управление проектами в недвижимости | Быстрота и гибкость Сегодня умение быстро оценивать возможные варианты развития событий и быстро реагировать приобретает особую важность. Теряешь в темпе -теряешь в стратегическом или операционном преимуществе. Комплексное решение должно реализовываться быстро». Открытость и прозрачность Донесении до персонала информации о положении компании и ее планах. Всеобщий клиент В случае активной работы по получению госзаказов может потребоваться существенное изменение бизнес-процессов компании. Это потребовало: - другого подхода к продажам: поскольку конкурсные торги открытые, не требуется больших временных затрат на получение информации, коммуникации и т.п. - изменения сервисов и технологии работы проектных команд, поскольку внесение изменений в документы конкурса, технические задания и т.п. практически невозможны. - абсолютно другой практики подготовки и подписания договоров — она требует меньшей квалификации, но большего терпения[2]. |
| "Феликс" Антон Терентьев Офисная мебель | Освоение новых географических рынков -тоже весьма логичная мера в ситуации сокращения спроса. Так были открыты салоны в Ижевске, Чите, Казахском Атырау. Новые продукты Предприятие разработало актуальные модели мебели для дома, востребованные в условиях кризиса. Для расширения ассортимента "Феликс" выставил в своих салонах офисной мебели экспозиции для дома под торговой маркой "Европа", которая также принадлежит компании[2]. |
| "Электроаппарат" Ярослав Иванов Электротехническая продукция | «Думая о росте и реализуя возможности рынка, готовь систему, способную пройти кризис». Стиль управления Активное использование мер контроля и принуждения. Сниженеи цен Использовали дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым были прямые конкуренты. Ослабление конкурентов Активную работу с покупателями в период, когда «штормило» конкурентов: «Мы этим воспользовались, чтобы перехватить оставшийся спрос на себя. Нужно чаще с клиентами встречаться, общаться, предлагать нужные для них условия »[2]. Слаженная команда Участие низового звена компании в процессе изменений можно обеспечить за счет неформальных систем участия, которые основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками – менеджерами низового звена. Неформальные обмены мнениями желательно осуществлять и между другими уровнями управления. И в том, и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями [3, стр.318]. |
Анализ данных таблицы 1 позволяет сделать вывод, что в условиях кризиса выбираются и наиболее часто применяются следующие приемы финансового менеджмента организаций:
- повышение персональной ответственности за результат;
- изменение стиля управления на более жесткий и интенсивный;
- создание слаженной команды и активного контакта сотрудниками;
- сохранение мотивационных программ;
- создание атмосферы открытости и прозрачности;
- публичный мониторинг ключевых процессов и проектов;
- увеличение скорости принятия решений, быстрота и гибкость;
- внедрение IT во все сегменты бизнеса и автоматизация всех процессов;
- расширение ассортимента и разработка продуктов нового поколения;
- снижение цен и реализация старых запасов;
- ориентированность на эконом-сегмент;
- ослабление конкурентов с последующим перехватом их клиентов;
- активизация усилий по проектам находящимся в выгодном положении;
- планирование и оценка последствий для бизнеса.
В заключение важно выделить такую черту руководителей предприятий, как умение превращать обстоятельства в возможности. В нынешний кризис она явно востребована. Пока что весьма немногие руководители искренне считают кризис временем отличных возможностей для своего бизнеса. [3, стр.318]. Среди выше опрошенных руководителей таковые нашлись.
В целом в кризис затребованы такие качества компании, как активный поиск рыночных возможностей и готовность к решительным действиям. Важна ориентация на нестандартные решения и новации.
Однако кризис опасен своей непредсказуемостью. Поэтому руководителям предстоит еще неоднократно использовать, представленные в таблице 1, приемы и методы для восстановления финансового равновесия предприятия и минимизации размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами [2].
Список использованной литературы
1. Глущенко В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. – М.: ИП Глущенко В.В., 2008, - 88 с.
2. Сироткин Д., Печерский А. «Исследование управления в условиях кризиса» Интернет-сайт «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru/anticrisis/companies/cases/research.shtml
Дата публикации: 15.02.2010
3. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент : учебное пособие / О. М. Хотяшева. – СПб. :Питер, 2005. – 318 с.
