Правовые аспекты управления наемным персоналом

 

Специалисты HR – менеджмента (управления человеческими ресурсами) практически единогласно всю систему управления персоналом (кадрами) любой компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) условно разделили на семь блоков:

1. Формирование структуры и штатного расписания компании.

2. Подбор (набор, отбор) наемного персонала (сотрудников компании).

3. Адаптация в коллективе принятых сотрудников.

4. Мотивация персонала к длительному и эффективному труду в компании.

5. Оценка (определение коэффициента компетентности и надежности) персонала и контроль его деятельности.

6. Обучение, переподготовка и развитие персонала.

Безусловно, все перечисленные блоки тесно взаимосвязаны и в то же время имеют свои специфические особенности, о которых и представляется целесообразным поговорить в этой статье с позиции обязательности их правового регулирования нормами трудового и гражданского законодательства. В этих нормах отдельные наемные сотрудники (руководители) именуются «Работодатели», другие – «Работники», а все вместе «Физические лица» или «Граждане». А правовое регулирование заключается в том, что все отношения между работодателями и работниками в процессе осуществления трудовой деятельности являются правовыми отношениями и по этой причине должны осуществляться только в правовых рамках, установленных государством. Весь комплекс вопросов управления персоналом      делится на три основные категории: стратегические, оперативные и административные, а методов управления – на организационные, экономические и социально-психологические.

Для лучшего понимания предмета настоящей статьи вспомним, на какие категории делится наемный персонал. Согласно Инструкции о статистике численности и заработной платы, работающих по найму, утвержденной приказом Председателя Национального статистического агентства РК от 19.12.96 г. № 50 (с последующими изменениями и дополнениями), численность наемного персонала подразделяется на две группы: рабочие и служащие. Из группы служащих выделяются следующие категории: руководители, специалисты и другие работники, относящиеся к служащим (работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание). Специалисты в ряде компаний с многоотраслевыми функциями могут распределяться на персонал основной деятельности и персонал неосновной (обслуживающей, вспомогательной) деятельности. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей компаний и их структурных подразделений.

В других нормативных правовых актах наемный персонал подразделяется на производственный, административный и занятый в обслуживающих производствах и хозяйствах.

Действующее миграционное законодательство Республики Казахстан устанавливает дифференцированный подход к привлечению иностранной рабочей силы и по уровню квалификации делит ее на четыре категории:

1) руководящий состав организаций (первые руководители юридических лиц, а также их структурных подразделений, филиалов и представительств);

2) специалисты с высшим и средним профессиональным образованием;

3) квалифицированные рабочие;

4) рабочие, занятые на сезонных сельскохозяйственных работах в соответствии с межгосударственными соглашениями о сотрудничестве в области трудовой миграции.

Квота на привлечение каждой категории иностранцев для осуществления трудовой деятельности ежегодно устанавливается Правительством Казахстана. Так, постановлением Правительства РК от 23.12.06г. № 1255 квота на привлечение иностранной рабочей силы на 2007 год установлена в размере 0,80 процента к экономически активному населению республики, в том числе: первой и второй категории – 0,30 процента; третьей категории – 0,37 процента и четвертой категории – 0,13 процента.

Штатная численность или штат компании – это перечень и количество всех должностей наемных сотрудников компании в разрезе ее структурных подразделений (организационной структуры) с указанием должностных окладов (тарифных ставок), размера надбавок и доплат (процентных или в виде фиксированной суммы) или иных систем оплаты труда, а также месячного фонда оплаты труда. При назначении подобранных кандидатов на определенные должности следует руководствоваться Правилами подтверждения уровня профессиональной подготовленности и присвоения квалификации по профессиям (специальностям) технического и обслуживающего труда, утвержденными приказом министра образования и науки РК от 27 января 2005 года № 43.

Организационная структура и штатная численность компании относятся к числу основных организационно-правовых документов, которые подлежат обязательному утверждению уполномоченными органами государства или самой компании и заверению гербовой печатью. Утверждение названных нормативных актов производится проставлением грифа утверждения («Утверждено» или «Утверждаю») или изданием приказа (постановления, распоряжения и т.п.).

В частности, при создании государственных предприятий и компаний, уставный капитал которых формируется полностью или в значительной доле государством, эта проблема решается на основе уже разработанных типовых организационных структур (они обычно прикладываются в качестве приложений к Положениям о министерствах (комитетах, агентствах) и установленных лимитов штатной численности. Так, например, постановлением Правительства РК от 21 сентября 1999 года № 1433 «Об утверждении лимитов штатной численности» были утверждены с 1 января 2000 года лимиты штатной численности республиканских министерств, агентств и ведомств, а также их территориальных органов. Постановлением Правительства РК от 28 декабря 2000 г. № 1920 «О создании территориальных органов Министерства труда и социальной защиты населения Республики Казахстан» общий лимит их штатной численности был определен в количестве 520 единиц.

Приказом председателя Агентства РК по регулированию естественных монополий от 4 августа 2006 года № 188 – ОД, утверждены Правила утверждения нормативов численности персонала субъектов естественных монополий.

Сложнее названная проблема решается при создании предпринимательских компаний с частной формой собственности. Составлением организационной структуры в таких компаниях приходится заниматься самим руководителям или по их поручению бухгалтерам, кадровикам (HR – менеджерам), юристам или экономистам.

Уяснив ситуацию с необходимостью подчиняться действующему в Казахстане законодательству, давайте рассмотрим некоторые правовые аспекты управления персоналом по каждому из вышеперечисленных блоков.

Формирование структуры и штатного расписания компании.

В создании этого блока функцию HR – менеджера выполняет, как уже было сказано, государство или учредители конкретной компании, которые сами или с помощью приглашенных консультантов и выбирают организационно-правовую форму создаваемой компании (АО, ТОО и т.д.), определяют ее первоначальную штатную численность и оклады будущих сотрудников. При выборе организационно-правовой формы и вида компании (коммерческая или некоммерческая) учредители ограничены нормами гражданского законодательства и иных нормативных правовых актов, которые не вправе нарушать. Например, компания, являющаяся коммерческой организацией, может быть, согласно п.2 статьи 34 ГК РК, создана только в форме государственного предприятия, хозяйственного товарищества, акционерного общества или производственного кооператива.

Наименования включаемых в штатное расписание должностей (штатных единиц) должны соответствовать наименованиям, указанным в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих, Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном приказом министра труда и социальной защиты населения РК от 22 ноября 2002 г. № 273-п, и в других нормативных правовых актах. Можно, конечно, вводить и иные должности, но тогда могут возникнуть проблемы с государственными органами, контролирующими соблюдение норм трудового законодательства.

Подбор (набор, отбор) наемного персонала (сотрудников компании).

В каждой компании имеется своя стратегия подбора (поиска) кандидатов на вакантные должности, которая состоит из двух частей: внутренней и внешней. Внутренняя стратегия предусматривает поиск кандидатов среди уже работающих в компании сотрудников и реализуется путем их перемещения (переназначения) на вакантные должности в порядке производственной необходимости или в порядке повышения в должности. Перечень способов, используемых при реализации внешней стратегии, практически одинаков во всех компаниях (объявления в газетах, журналах, специальных бюллетенях или на стендах; обращения в различные агентства по трудоустройству; опрос родственников и знакомых; поиск по публикациям в специализированных изданиях, приглашение работающих в других компаниях специалистов или выпускников учебных заведений).

Каждый из перечисленных способов также имеет свои правовые нюансы, которые необходимо учитывать. Так, при назначении кандидата на равнозначную или нижеоплачиваемую вакантную должность из числа работающих сотрудников в ряде случаев необходимо учитывать мнение самого кандидата, которому должны быть тактично объяснены причины принимаемого работодателем решения. При выдвижении работающего сотрудника на вышестоящую должность причины такого выдвижения должны быть документально аргументированы (проведенной аттестацией, представлением, рекомендациями, ходатайством и т.п.), а квалификация и стаж трудовой деятельности соответствовать нормативным требованиям, если таковые имеются.

При помещении объявлений о наборе сотрудников в средствах массовой информации следует избегать указания таких характеристик кандидата как пол, возраст и т.п., которые не оказывают влияния на исполнение работы. В противном случае будет допущено нарушение статьи 4 Закона о труде, которая гласит, что «никто не может быть ограничен в трудовых правах или получать какие-либо преимущества в их реализации в зависимости от пола, возраста, расы, национальности, языка, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, принадлежности к гражданству, общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника и результатами его труда».

Особо хочется сказать о подборе кандидатов на вакантные должности путем проведения конкурса. Дело в том, что в ряде случаев (например, при назначении государственных служащих) проведение конкурса является обязательным, а в некоторых – это желание руководителя компании. В первом случае конкурсный отбор проводят специально созданные конкурсные комиссии. В качестве примера можно привести статью 12 Закона РК «О государственной службе», которая гласит, что занятие административной государственной должности осуществляется на конкурсной основе, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Законом, а должностные лица, принявшие на такую должность граждан, не прошедших требуемого конкурсного отбора, привлекаются к дисциплинарной ответственности. Конкурс проводится на основе Правил проведения конкурса на занятие вакантной административной государственной должности, утвержденных приказом председателя Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы от 24 ноября 1999 года № А-202, а также с учетом приказа председателя Агентства РК по делам государственной службы от 23.01.2004 года № 02-01-02/28 «Об утверждении Типовых квалификационных требований к категориям административных государственных должностей». Для заключения индивидуального трудового договора с лицами, принимаемыми на работу по конкурсу, юридическим основанием будет являться письменное решение конкурсной комиссии.

Во втором случае роль конкурсной комиссии выполняет первый руководитель, что чревато нежелательными конфликтами в трудовом коллективе компании и между структурными руководителями. Лучше и во втором случае создавать решением первого руководителя конкурсную комиссию и результаты ее работы доводить до сведения всего коллектива.

При комплектовании вакантных должностей компании следует учитывать и то, что в соответствии с подпунктом 1) статьи 31 Закона РК от 13.04.2005г. № 39 «О социальной защите инвалидов в Республике Казахстан» работодатели обязаны иметь установленную этим законом квоту рабочих мест для инвалидов в размере трех процентов от общей численности рабочих мест на предприятии и назначать на квотные места других граждан нельзя.

Адаптация в трудовом коллективе принятых сотрудников.

Эта задача является одной из основных задач HR – менеджера после принятия нового сотрудника (адаптанта) в компанию, так как от результата и времени его адаптации будет зависеть и эффективность труда и снижение затрат на поиск другого кандидата. Главную миссию временного адаптатора выполняет испытательный срок, который не может быть более трех месяцев. В этот срок работодатель, работник и коллектив в целом «притираются» друг к другу и в любой момент могут расстаться или, наоборот, «притереться», то есть сработаться.

Для опытного «новичка» (специалиста, уже поработавшего в других компаниях) процесс адаптации проходит чаще всего быстрее и безболезненнее, а вот для того, кто только начинает в компании свою трудовую деятельность, нужна поддержка в лице наставника. Наставничество (коучинг) широко использовалось в эпоху социализма, но с приходом капиталистических отношений было незаслуженно забыто. Теперь эта форма адаптации постепенно возрождается и должна получить правовое оформление. В условиях компании оформление наставничества должно происходить путем издания приказа первого руководителя о закреплении за молодым сотрудником наставника из числа наиболее опытных (компетентных), авторитетных и обладающих жизненным опытом сотрудников подразделения (отдела, управления, департамента), где он начинает трудиться. Основными функциями наставника будут являться организационная, социально-психологическая и профессиональная адаптация молодого сотрудника в коллективе компании.

Мотивация персонала к длительному и эффективному труду в компании.

По мнению психологов мотивация сотрудника к эффективному (производительному) труду – это процесс стимулирования, состоящий из сознательных и неосознанных побуждений, влияний и стимулов, вызывающих у него желание работать инициативно, с энтузиазмом и большей результативностью. Такая позитивная мотивация, позволяющая в конечном итоге решать такую важную задачу как стабилизация всего коллектива компании, может возникнуть только тогда, когда сотрудник удовлетворен содержанием своей трудовой деятельности и условиями, в которых он трудится. Определяя для себя целесообразность длительной работы в компании. Человек, что вполне объяснимо в условиях рыночных отношений, смотрит сначала на размер предлагаемого вознаграждения (основной оклад + дополнительный социальный пакет), затем на стабильность и финансовую устойчивость компании, возможность карьерного роста и на свободу самовыражения.

Способы мотивации труда в компании объединяются в четыре относительно самостоятельные группы: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и меры морального стимулирования (одобрение, вознаграждение свободным временем, демонстративное проявление интереса к сотруднику, предоставление дополнительной самостоятельности в принятии решении др.).

С учетом этого для создания условий формирования позитивной мотивации работодателю необходимо:

1) создать интеллектуально стимулирующую атмосферу и высокую степень автономности на рабочем месте сотрудника;

2) соблюдать нормы трудового законодательства в части установления режима (продолжительности) рабочего времени, охраны труда и выплаты заработной платы;

3) определить такой уровень (систему) оплаты труда и решения социальных вопросов, который позволял бы сотруднику не только удовлетворять свои потребности в пище, одежде и оплате жилья и других коммунальных услуг, но и позволял бы откладывать часть заработанных денег для удовлетворения других интересов и интересно проводить свой досуг в свободное от работы время;

4) правильно организовать обучение и переобучение (повышение квалификации) сотрудников;

5) обеспечить ступенчатый карьерный рост сотруднику, показывающему высокие результаты труда, приносящие доход компании. Карьерный рост может идти по вертикали, горизонтали или по центростремительной линии;

6) устранить субъективизм при подведении итогов работы сотрудников при премировании путем создания системы материального и морального поощрения.

В этих целях необходимо разработать «Положение о поощрениях и взысканиях сотрудников компании»;

7) проявлять уважение к сотруднику как к личности, постоянно подчеркивать престижность и значимость для компании выполняемой им работы (репутационный менеджмент);

8) создавать позитивную рабочую и доверительную атмосферу в компании, то есть формировать корпоративную культуру, разработать методы устранения конфликтных ситуаций и обеспечения делового взаимодействия сотрудников компании.

Оценка (определение коэффициента компетентности и надежности) персонала и контроль его деятельности.

Этому блоку системы управления персоналом уделяется особое правовое внимание, так как в нем затрагиваются самые тонкие струны человеческого самолюбия (возникает вопрос: почему повысили в должности моего коллегу, а не меня?).

Учитывая, что в действующем Законе о труде отсутствуют специальные нормы, регламентирующие порядок оценки деловых качеств работников, в каждой компании надо разработать и в установленном порядке утвердить «Положение о порядке аттестации сотрудников компании», на основании которого регулярно поверять соответствие наличия имеющейся квалификации и компетенции работающих сотрудников требуемому уровню знаний и опыта. Такую аттестацию целесообразно проводить вкупе с анализом практических результатов трудовой деятельности каждого сотрудника. Только в этом случае в итоге может быть выявлена объективная связь между потенциальными возможностям сотрудника (квалификацией, опытом работы) и конкретными результатами его труда. В качестве критериев эффективности оценки работы персонала чаще всего используются такие, как качество работы, объем работы, знание работы, присутствие на рабочем месте, инициативность, коммуникативность, надежность и необходимость в контроле. В ряде случаев проводится тестирование кандидатов.

Аттестационная комиссия после изучения представленных материалов и собеседования с аттестуемым сотрудником принимает одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- заслуживает зачисления в резерв на повышение в должности;

- подлежит повторной аттестации;

- не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии должно оформляться протоколом, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии, дается на ознакомление аттестуемому сотруднику, а затем на утверждение руководителю компании.

По результатам таким образом проведенной аттестации сотрудников руководитель может принимать обоснованные решения о поощрении или выдвижении по карьерной лестнице отличившихся эффективным трудом сотрудников, повышении должностного оклада, перемещении их на другие участки работы или расторжении с ними индивидуальных трудовых договоров.

В качестве образца для разработки Положения о порядке аттестации можно использовать «Правила прохождения аттестации персонала эксплуатирующей организации», утвержденные постановлением Правительства РК от 2 ноября 2006 года № 1043, «Правила проведения аттестации в области здравоохранения», утвержденные постановлением Правительства РК от 23 ноября 2006 года № 1115, и другие аналогичные нормативные правовые акты.

Обучение, переподготовка и развитие персонала.

Жесткая конкуренция современного бизнеса заставляет руководителей всех компаний заботиться о том, чтобы их сотрудники имели высокую квалификацию и постоянно повышали свое профессиональное мастерство. В этих целях они направляют их на курсы повышения квалификации, тренинги (тимбилдинги) и семинары, организуют обучение своими силами или с приглашением опытных консультантов (преподавателей) непосредственно в самих компаниях, а также стимулируют получение необходимого образования в высших учебных заведениях (организациях образования).

Практика показала, что эта задача решается путем оплаты стоимости обучения (переподготовки, повышения квалификации) как за счет средств компании (полностью или частично), так и за счет средств самих сотрудников. Документально это должно оформляться одним из следующих видов гражданско-правовых договоров:

1) договор компании с организацией образования на подготовку для компании определенного числа специалистов (далее - Договор №1) или конкретного сотрудника, уже работающего в компании (далее – Договор № 2);

2) договор работающего сотрудника с организацией образования (далее – Договор № 3);

3) договор на финансирование обучения компании с работающим сотрудником (далее – Договор № 4);

4) договор на финансирование обучения, заключаемый между компанией, ее работающим сотрудником и организацией образования (далее – Договор № 5).

5) договор компании с работающим сотрудником на финансирование его переподготовки или повышения квалификации на курсах (семинарах, тренингах) (далее – Договор № 6) Как правило, его заключают сразу при приеме сотрудника на работу в качестве приложения к индивидуальному трудовому договору.

Каждый из вышеперечисленных договоров имеет свои особенности и представляет для руководителя компании (работодателя) свои плюсы и минусы. Давайте разберемся в этих нюансах подробнее и для начала обратимся к нормам трудового законодательства.

Статья 69 Закона о труде в РК определяет, что «работникам, обучающимся в организации образования, предоставляются оплачиваемые или неоплачиваемые дополнительные отпуска на период сдачи экзаменов, подготовки и защиты дипломного проекта (работы), сдачи выпускных экзаменов».

Статья 82 Закона устанавливает, что «при направлении работодателем работника для повышения квалификации и переподготовки с отрывом от производства за ним сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата, а также компенсируются другие расходы в соответствии с соглашением сторон».

Статья 88 этого же Закона о труде в РК гласит следующее:

«1. Работодатель имеет право за счет собственных средств обучать или направлять на обучение работника для подготовки кадров в интересах работодателя.

2. Работник, прошедший обучение, повышение квалификации или переподготовку за счет средств работодателя, обязан отработать у данного работодателя срок, согласованный сторонами в индивидуальном трудовом договоре.

3. В случае расторжения индивидуального трудового договора по инициативе работника или по инициативе работодателя вследствие вины работника работник оплачивает работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, пропорционально недоработанному сроку отработки».

Процитированные правовые нормы служат убедительным доказательством того, что все действия работодателя, связанные с организацией обучения и переподготовки его сотрудников (работников) во избежание споров и недоразумений должны быть грамотно и конкретно документированы.

Прежде всего надо помнить, что Договор № 3 заключается сотрудником (работником) компании, как правило, по своей инициативе (для получения первого или второго высшего образования) и учеба в организации образования оплачивается им самим. Работодатель в этом случае только обязывается предоставить такому работнику учебный (дополнительный) отпуск (оплачиваемый или неоплачиваемый).

Договоры № 2, 4, 5 и 6 компания может заключить только с уже принятыми (принимаемыми) на работу в компанию сотрудниками. И, наконец, Договор № 1 компания заключает самостоятельно с организацией образования на подготовку определенного числа выпускников конкретных специальностей (инженеров, экономистов, архитекторов и т.д.). В этом случае взаимные обязательства сторон определяются их соглашением и являются договорными.

В настоящее время во многих крупных компаниях начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом путем его трансформации в управление человеческими ресурсами, повышается статус кадровых служб и HR – менеджеров. Развитие персонала в этих компаниях идет по следующим направлениям:

1) обучение и повышение квалификации сотрудников;

2) совершенствование методов формирования позитивной мотивации;

3) постоянное сотрудничество с лучшими иностранными и казахстанскими учебными и тренинговыми центрами в целях обеспечения большей результативности обучения персонала.

Такая стратегия признается перспективной и заслуживает внедрения во всех компаниях, независимо от их организационно-правовой формы и вида собственности.

 

Анатолий Лобков, юрист, независимый эксперт по бизнесу

 Подбор и аттестация кадров

 органов внутренних дел

нуждаются в совершенствовании

 

ЮРИСТ № 1, 2008

 

Процесс функционирования и совершенствования оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел МВД РК, выполняющих важные государственные задачи по охране правопорядка, во многом зависит от повышения эффективности работы с кадрами, объективной оценки результатов их работы, профессиональных и личных качеств сотрудников, наиболее рациональной и целесообразной их расстановки. Точка зрения по этому вопросу кандидата юридических наук А.Турисбек.

 

Повышение уровня профессионализма и компетентности кадров является одним из важнейших направлений кадровой политики в органах внутренних дел Республики Казахстан. Именно от высококвалифицированных кадров, их готовности и способности стоять на страже Закона в решающей степени зависят укрепление государственности, формирование правопорядка, общественной безопасности и усиление борьбы с преступностью.

Служба в органах внутренних дел Республики Казахстан (далее – ОВД РК) является специальным (особым) видом государственной службы. Значение данного правового института определяется в виде особого инструмента, осуществляющего в соответствии с законодательством Республики Казахстан дознание, предварительное следствие и оперативно-розыскную деятельность, а также исполнительные и распорядительные функции по охране общественного порядка и обеспечению общественной безопасности, предупреждению и пресечению преступных и иных противоправных посягательств на права и свободы человека и гражданина, интересы общества и государства.

Указанная деятельность регулируется Законом Республики Казахстан «Об органах внутренних дел Республики Казахстан» № 2707 от 21 декабря 1995 года (далее - Закон). Данный источник права определяет статус, структуру, полномочия и организацию деятельности органов внутренних дел Республики Казахстан. Развитие законодательства об органах внутренних дел в Республике Казахстан ознаменовывался принятием законодательных и подзаконных актов, направленных на становление новых форм и способов привлечения на службу высококвалифицированных кадров, повышение их профессионализма, обеспечение стабильности положения служащих и борьбу с коррупцией.

В свою очередь, Закон Республики Казахстан «О государственной службе Республики Казахстан» от 23 июля 1999 года не распространяется на сотрудников специальной (особой) государственной службы, несмотря на то, что они полностью подпадают под определение государственного служащего - это «гражданин Республики Казахстан, занимающий в установленном законодательством порядке оплачиваемую из республиканского или местных бюджетов, либо из средств Национального банка Республики Казахстан должность в государственном органе и осуществляющий должностные полномочия в целях реализации задач и функций государства»[1], их правовое положение определяет специализированный нормативный правовой акт. Однако принципы их деятельности отвечают принципам государственной службы. Данная коллизия законодательства, по нашему мнению, нарушает принцип единства системы государственной службы, независимо от разделения государственной власти на законодательную, исполнительную и судебную ветви. В свою очередь необходимо заметить, что принципы и положения организации института государственной службы в Республике Казахстан актуальны для органов внутренних дел, разумеется, с учетом специфики и особенностей данного правового института. Из вышесказанного следует, что сотрудник органов внутренних дел по правовому статусу подпадает под определение «государственного служащего», но регламентирован специальным Законом.

Следуя общеизвестному лозунгу, «кадры решают все», одной из важных проблем организации специального (особого) вида государственной службы – службы в органах внутренних дел, является специфика управленческой деятельности в сфере правоохранительных органов и подразделений, осуществляющих борьбу с преступностью и нарушениями общественного порядка. Особенности управления в области правоохранительной деятельности обусловлены своеобразием профессиональных задач правоохранительных органов, не свойственных другим государственным органам, а также форм и методов их реализации. Специфика кадровой политики и управленческой деятельности в системе правоохранительных органов заключается в том, что руководитель должен уметь мобилизовать личностно-профессиональные, морально-волевые, интеллектуально-коммуникативные качества для принятия и эффективной реализации решений в особых и экстремальных условиях, при этом создать профессиональный и компетентный личный состав оперативного реагирования.

Согласно статье 15 Закона, на службу в органы внутренних дел принимаются граждане Республики Казахстан в возрасте не моложе восемнадцати лет, способные по своим личным, моральным, деловым, профессиональным качествам, состоянию здоровья и физическому развитию, уровню образования выполнять возложенные на них должностные обязанности, после прохождения обязательной специальной проверки. На должности рядового и младшего начальствующего состава органов внутренних дел принимаются лица в возрасте не старше тридцати двух лет, среднего и старшего начальствующего состава – не старше сорока лет. В исключительных случаях этот возрастной ценз изменяется решением Министра внутренних дел[2].

Лица, впервые поступающие на службу в органы внутренних дел, в обязательном порядке проходят специальное первоначальное обучение и стажировку, для них может быть установлен испытательный срок, порядок и условия которого определяются Министром внутренних дел.

Выступая 10 сентября 2003 года на совещании руководителей правоохранительных органов Казахстана, президент страны Н.А. Назарбаев особо подчеркнул, что «все недочеты в правоохранительной деятельности стали возможны вследствие неудовлетворительной работы с кадрами и формированием его резерва»[3]. По мнению Главы государства, «непродуманные реорганизации, субъективизм при подборе и расстановке кадров, слабая система их обучения привели к вымыванию профессионального ядра, неоправданной сменяемости личного состава, «руководители органов в основном озабочены проталкиванием на ключевые должности людей не по принципу профессиональной пригодности и достаточного опыта. В итоге эти должности нередко замещаются непрофессионалами, которые, в свою очередь, подбирают себе подобных подчиненных».[4] Именно поэтому одной из первоочередных задач реформирования МВД в русле современных требований была определена новая кадровая политика.

В бытность Министра МВД РК Турисбековым З.К. с 2003 по 2005 г.г. были приняты приказы о формировании кадрового резерва для успешного продвижения по службе наиболее подготовленных и перспективных сотрудников всех без исключения категорий и рангов; а также по организации аттестации личного состава.[5] В связи с чем, на вакантные должности стали назначаться сотрудники, прошедшие аттестацию и конкурсный отбор.

Вместе с тем следует отметить, что указанные реформы в МВД в первую очередь коснулись вопросов укрепления службы участковых инспекторов и сотрудников дорожной полиции ОВД РК. Выбор данной категории лиц был обоснован тем, что указанные сотрудники работают в непосредственном контакте с населением и являются ключевыми фигурами ОВД РК в вопросах предупреждения и профилактики преступлений.

Целью аттестации являлось определение уровня профессионализма, компетентности и правовой культуры сотрудников. Аттестационные комиссии, в состав которых вошли руководители МВД и его подразделений (на местах – соответственно ДВД и их служб), а также наиболее квалифицированные специалисты и ветераны, рассматривают итоги тестирования на предмет знания законов, результаты сдачи нормативов по физической и служебной подготовке, изучения всех необходимых документов на аттестуемых и, проведя с ними собеседование, принимают решения, носящие рекомендательный характер. Окончательное же решение принимает первый руководитель – министр внутренних дел, либо начальник соответствующего ДВД, тем самым соблюдается принцип единоначалия в деятельности органов внутренних дел.

На сегодняшний день для более эффективной работы служба участковых инспекторов обеспечена квалифицированными и компетентными кадрами, с соответствующим высшим образованием; поднят их правовой и социальный статусы (в частности, обеспечение служебным жильем и возможностью его приватизации при условии их положительной работы на одном участке не менее 10 лет); пересмотрены функциональные обязанности и нормы нагрузки; установлена надлежащая для работы материально-техническая база; обеспечена достойная заработанная плата. Указанные меры позволили поднять имидж участковых инспекторов полиции, обеспечить стабильность кадров.

Конкурсный отбор для кандидатов в ОВД РК (дорожная полиция РК) предусматривает наличие прохождения военной кафедры (или службы в вооруженных силах), прохождение медицинской комиссии, рост не ниже 170 см, сдачу компьютерного тестирования в ДВД РК на знание нормативных правовых актов (Конституция РК, Закон «О борьбе с коррупцией», Закон «Об Органах внутренних дел», Правила служебной этики государственных служащих от 3 мая 1995 года), сдачу нормативов по физической подготовке (общее физическое развитие – мужчины: бег 100 метров 13:05 секунд, бег 2400 метров 13:35 минут), подтягивание – 13 раз; женщины: бег 100 метров 14:00 секунд, бег 2400 метров 14:35 минут, комплекс силовых упражнений), сдачу Правил дорожного движения, наличие водительского стажа не менее 3 лет, водительские права категорий А, В, С (А - мотоцикл, В - легковые машины, С – грузовые машины), строевую выправку (ходьба строевым шагом, отдание воинской чести).

Суть конкурса – подбор кандидатов на должности в порядке делового соперничества специалистов, обеспечивающего равные условия для всех претендентов, а важная его особенность – самовыдвижение.[6] При этом используются многочисленные формы и методы конкурсов, с помощью которых отбираются наиболее подходящие кадры для работы в государственных органах. Проверенный многолетней зарубежной практикой он является практически единственно объективным фактором этого процесса. Именно поэтому конкурсные технологии используются сегодня и в перспективе рассматриваются как важнейшие направления совершенствования кадровой работы.

Анализ зарубежного опыта показывает, что конкурс является самым демократичным и юридически наиболее справедливым способом получения должности. Он дает реальные возможности молодым людям быть принятым на службу, служит «лифтом», с помощью которого хорошо подготовленный профессионал сможет сделать карьеру.

Будучи максимально открытым и гласным, конкурс становится единственным механизмом реализации конституционного права граждан на равный доступ к службе, «действенной антикоррупционной мерой при поступлении на службу».[7]

В российской юридической литературе указывалось на наличие множества подходов к использованию различных процедур (включая конкурс) отбора на государственную службу:

– профессиональный, когда предпочтение отдается не столько образованию и специальности, сколько опыту (стажу) практической работы служащего, доминирующий при отборе по системе внутренней ротации;

– специализированный, когда отбор нацелен на поиск высококлассного специалиста узкого профиля под данную конкретную должность, применяющийся при отборе специалистов в аппараты профильных комитетов и управлений «центрального аппарата»;

– командный, при котором решение кадровых вопросов осуществляется по признакам землячества, личной преданности, политической покладистости, широко используемый в российской кадровой политике;

– комплексный, когда при отборе в равной мере учитываются профессиональные, личностные и культурно-мировоззренческие характеристики претендента, доминирующий в практике развитых стран.[8]

К сожалению, конкурсный отбор полностью не внедрен в систему формирования корпуса сотрудников правоохранительных органов, он не распространяется на центральный аппарат, а действует лишь на местах при отборе участковых инспекторов и сотрудников дорожной полиции[9].

В соответствии с необходимостью дальнейшего усиления эффективности службы в ОВД РК и повышения результативности проводимых в ней реформ весьма актуальными становятся проблемы аттестации и обучения как способов повышения профессионализма сотрудников.

Что касается, института аттестации сотрудников органов внутренних дел, то он существовал и ранее, но эпизодически, в основном лишь при назначении сотрудников на вышестоящие должности, либо при увольнении их по отрицательным мотивам.

Ее результаты не отражались на качестве персонала ОВД, а сама процедура носила формальный характер. Об этом свидетельствуют и первые результаты начавшейся аттестации заместителей начальников ГУВД-УВД: из 44 офицеров 19 не смогли с первого раза подтвердить свое право на занятие нынешних должностей и через полгода будут вновь проходить аттестацию.[10]

Обычно под аттестацией понимается проводимая в установленной организационно-правовой форме периодическая проверка и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств служащих в целях определения уровня их профессиональной подготовки, установления служебно-должностного соответствия предъявляемым квалификационным требованиям к службе, занимаемой должности.[11] В Типовом положении о проведении аттестации сотрудников правоохранительных органов Республики Казахстан, утвержденном Указом Президента РК от 8 июля 2005 года № 1612, дается менее пространная формулировка данного понятия, исходящая из положений Закона РК «О государственной службе». В частности, под аттестацией подразумевается «периодически осуществляемая процедура по определению уровня их профессиональной подготовки, правовой культуры и способности работать с гражданами».[12] Как видим, здесь акцент делается не только на выявление профессиональной квалификации государственных служащих, но и на уровень их правовых знаний, умение их применять на практике (правовая культура), культуру отношений с населением.

Аттестация призвана выявить способность сотрудников выполнять возложенные на них обязанности, перечень которых регламентируется и не должен подвергаться расширительному толкованию.[13]

Цель аттестации – получение объективной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности сотрудника. В ходе аттестации предстоит установить служебное соответствие занимаемой должности, выявить перспективы применения потенциальных способностей (в том числе и выдвижения) с тем, чтобы использовать каждого в соответствии с его специальностью и квалификацией.

Как отмечает А. Таранов, цель аттестации – «стимулировать рост творческой активности служащих, побудить их к непрерывному совершенствованию профессиональных знаний и навыков, улучшить подбор, расстановку и перераспределение кадров».[14]

В ходе аттестации между сотрудником и государственным органом устанавливается связь, которая не только определяет уровень профессионализма работников, но и выявляет ошибки и недостатки в их работе, слабые места в деятельности соответствующего органа. Она позволяет исправлять и преодолевать их, стимулирует профессиональное развитие и желательное поведение сотрудников, что, в конечном счете, помогает работникам достигать поставленных целей. Она способствует закреплению за государством высокопрофессиональных сотрудников, обеспечению необходимой стабильности кадрового корпуса.

Таким образом, аттестация – это целая система правоотношений, а не одностороннее действие работодателя (государственного органа). Ее объектами выступают сотрудники ОВД РК. При ее проведении возникают правоотношения не только между аттестационной комиссией и аттестуемым, но и между аттестационной комиссией и руководителем соответствующего подразделения МВД РК.

Обычно выделяется две основные задачи аттестации:

– установление соответствия сотрудника занимаемой должности (определение уровня профессиональной подготовки);

– присвоение вышестоящего звания либо назначение на вышестоящую должность (присвоение квалификационного разряда).

С другой стороны, считается, что аттестация в более широком понимании решает следующие основные задачи:

– соблюдение на практике принципов организации службы ОВД РК;

– обеспечение законности в системе функционирования службы ОВД РК;

– формирование профессионального кадрового персонала ОВД РК;

– выявление потенциальных возможностей сотрудника ОВД РК с целью повышения его по службе;

– применение к сотрудникам ОВД РК мер ответственности и стимулирования;

– повышение дисциплины и ответственности сотрудников ОВД РК;

– обеспечение реального функционирования механизма продвижения сотрудников ОВД РК по служебной лестнице;

– поддержание стабильности ОВД РК;

– стимулирование повышения квалификации и профессионализма сотрудников ОВД РК;

– предупреждение и борьба с правонарушениями и коррупцией в системе ОВД РК.

Фактически в этом плане цели и задачи аттестации отождествляются с задачами реформирования политики ОВД РК в целом и направлены на повышение эффективности ее функционирования.

Поскольку порядок аттестации закрепляется целым рядом нормативных правовых актов, в юридической литературе выделяется правовой институт аттестации – система правовых норм, «регулирующих аттестационно-должностные отношения, складывающиеся при прохождении службы в ОВД РК в процессе осуществления деятельности по оценке деловых, личных и нравственных качеств, результатов их труда и действенному контролю за работой сотрудников в целях определения уровня профессиональной подготовки и соответствия сотрудника ОВД РК занимаемой должности в ОВД РК, решения вопроса о присвоении сотруднику следующего вышестоящего воинского звания (квалификационного разряда) и повышения эффективности управления».[15]

Правила проведения аттестации лиц рядового и начальствующего состава органов внутренних дел и военнослужащих внутренних войск Министерства внутренних дел Республики Казахстан (далее - Правила), утвержденные приказом МВД РК от 11 октября 2003 года № 566, устанавливают следующую периодичность проведения аттестации. Ей подлежат лица рядового и начальствующего состава органа внутренних дел и военнослужащие внутренних войск МВД Республики Казахстан (далее - сотрудники) по истечении каждых последующих трех лет пребывания на службе в органах внутренних дел, не позднее шести месяцев со дня наступления указанного срока. Сотрудники, поступившие на службу впервые или с перерывом стажа службы, проходят аттестацию по истечению одного года непрерывного пребывания на службе в вышеуказанные сроки. Пребывание на службе в системе правоохранительных органов считается непрерывным, когда со дня увольнения сотрудника со службы в системе правоохранительных органов и до дня его приема на службу в системе правоохранительных органов не прошло трех месяцев, при условии отсутствия у него за указанный период трудовых отношений с иными юридическими (за исключением государственных органов) и физическими лицами.

По Правилам проведения аттестации от 2003 года не подлежат аттестации сотрудники, прослужившие в органах внутренних дел менее одного года, кроме случаев выдвижения на вышестоящую должность или на учебу, а также женщины из числа лиц рядового и начальствующего состава в период их беременности и ухода за детьми в возрасте до 1,5 лет. Они аттесуются не ранее, чем через год после выхода их на службу.[16]

Д.М. Овсянко считает, что механизм аттестации включает в себя следующие этапы:

1. Подготовка аттестации (разработка принципов и методик проведения аттестации; организация разъяснительной работы среди сотрудников о задачах аттестации и порядке ее проведения; ознакомление каждого сотрудника, подлежащего аттестации с "Положением"; утверждение количественного и персонального состава аттестационной комиссии).

2. Проведение оценки и осуществление контроля над работой сотрудников.

3. Принятие решений соответствующим руководящим органом или руководителем по результатам аттестации.

4. Разрешение возникших споров, связанных с проведением аттестации, и ее результатами.

5. Подведение итогов аттестации.

6. Распространение передового аттестационного опыта.[17]

На наш взгляд, последний этап собственно выходят за пределы аттестации конкретного сотрудника, а охватывают деятельность соответствующих органов после проведения аттестации. Очевидно, указанный автор исходит из широкого ее понимания.

В свою очередь, аттестация в ОВД РК включает в себя ряд последовательных этапов:

1) подготовка к проведению аттестации;

2) тестирование сотрудника, подлежащего аттестации;

3) собеседование с сотрудником, проводимое аттестационной комиссией;

4) вынесение решения аттестационной комиссии.

Подготовка к проведению аттестации состоит из следующих мероприятий:

– подготовка необходимых документов аттестуемых;

– разработка графика проведения аттестации;

– определение состава аттестационных комиссий;

– организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации;

– согласование сроков и места проведения тестирования.

Кадровая служба один раз в течение шести месяцев определяет сотрудников, подлежащих аттестации. По ее представлению руководство органа издает приказ, которым утверждается список сотрудников, подлежащих аттестации, устанавливаются сроки проведения аттестации и состав аттестационной комиссии, а также график его проведения. Кадровый аппарат должен письменно уведомить сотрудника о сроках проведения аттестации не позднее месяца до начала ее проведения. Непосредственный начальник сотрудника, подлежащего аттестации, оформляет служебную характеристику, по утвержденной форме и направляет ее в кадровую службу.

Служебная характеристика должна содержать объективную, обоснованную оценку профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности аттестуемого сотрудника за период, состоящий из его трех летнего непрерывного пребывания на службе в органах внутренних дел и срока, прошедшего после этого в соответствии с настоящими Правилами до проводимой аттестации.

Кадровая служба обязана ознакомить сотрудника с представленной на него служебной характеристикой в срок не позднее, чем за три недели до заседания аттестационной комиссии. Сотрудник вправе заявить о своем несогласии с представленной на него служебной характеристикой и предоставить в кадровый аппарат информацию, характеризующую его.

На аттестуемого сотрудника кадровой службой оформляется аттестационный лист по установленной форме. Кадровая служба направляет собранные аттестационные материалы в аттестационную комиссию[18].

Что касается ОВД РК, то многолетняя сложившаяся практика, с учетом специфики службы в правоохранительных органах отмечает, что оценивать аттестуемого должен его непосредственный руководитель (вышестоящий), т.к. именно он полностью отвечает за сотрудника.

Давать оценку сотруднику должна аттестационная комиссия. Вот почему особое значение приобретает вопрос о ее формировании. Она создается Министром внутренних дел, Командующим внутренними войсками МВД, начальниками Главных управлений внутренних дел, Управлений внутренних дел областей, городов Астаны и Алматы и на транспорте, учебных заведений МВД по представлению кадровой службы и состоит из членов и секретаря комиссии в количестве не менее пяти человек. Из числа членов аттестационной комиссии назначается председатель. Аттестационная комиссия для проведения аттестации сотрудника, занимающего должность руководителя органа, создается должностным лицом, имеющим право его назначения на эту должность. В зависимости от особенностей функциональных направлений работы государственного органа может быть создано несколько аттестационных комиссий. Председатель аттестационной комиссии и ее члены должны занимать такую же или более высокую должность, чем сотрудники подлежащие аттестации. В состав аттестационной комиссии включаются руководители различных подразделений, представители кадровой и юридической служб. Члены аттестационной комиссии проходят аттестацию на общих основаниях[19].

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствовали не менее двух третей ее состава. Результаты голосования определяются большинством голосов членов комиссии. При равенстве голосов голос председателя комиссии является решающим.

Аттестационная комиссия проводит аттестации в присутствии аттестуемого сотрудника. Сотрудники, отсутствовавшие на заседании аттестационной комиссии по уважительным причинам, проходят аттестацию после выхода на работу. В случае неявки сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин дважды, комиссия вправе принять решение о проведении аттестации в его отсутствие на основе имеющихся материалов.

Аттестация, проводимая в органах внутренних дел, будет более эффективной, если руководители будут воспринимать ее, прежде всего, как весьма важный фактор контроля профессиональных качеств каждого работника. При ее качественном и объективном проведении она будет способствовать повышению эффективности работы и укреплению трудовой дисциплины в коллективе. Необходимо, чтобы индивидуальные собеседования руководителей со своими подчиненными носили регулярный характер и проводились не только в период аттестации.

К аттестации сотрудников могут по решению председателя аттестационной комиссии привлекаться эксперты.

На основании изученных материалов, после собеседования с аттестуемым при прохождении тестирования оценки не ниже порогового значения, устанавливаемых для данной категории должностей (далее - пороговое значение), комиссия правомочна принять одно из следующих решений:

1) аттестован и рекомендуется для зачисления в кадровый резерв для занятия должности вышестоящей категории;

2) соответствует занимаемой должности;

3) подлежит повторной аттестации;

4) не соответствует занимаемой должности и рекомендуется к понижению в должности;

5) не соответствует занимаемой должности и рекомендуется к увольнению из органов внутренних дел.

 Принятие аттестационной комиссией решения о несоответствии занимаемой должности с рекомендацией об увольнении является отрицательным результатом аттестации.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым или тайным голосованием. Способ голосования избирается по усмотрению аттестационной комиссии. Проходящий аттестацию сотрудник, входящий в состав аттестационной комиссии, в голосовании относительно себя не участвует.

Повторная аттестация проводится через шесть месяцев со дня проведения первоначальной аттестации. При повторной аттестации сотрудник, получивший при прохождении тестирования при первоначальной аттестации оценку выше порогового значения, допускается к собеседованию без прохождения повторного тестирования.

Аттестационная комиссия, проведя повторную аттестацию, принимает одно из следующих решений:

1) соответствует занимаемой должности;

2) не соответствует занимаемой должности и рекомендуется к понижению в должности;

3) не соответствует занимаемой должности и рекомендуется к увольнению из органов внутренних дел.

В случае получения оценки ниже пороговых значений сотруднику предоставляется право прохождения тестирования только один раз. Если при повторном прохождении тестирования сотрудником вновь получена оценка ниже пороговых значений, аттестационная комиссия принимает решение о несоответствии занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии оформляется протоколом в течение трех рабочих дней, который подписывается её членами и секретарем, присутствовавшими на заседании.

Кадровая служба заносит решение аттестационной комиссии в аттестационный лист сотрудника, который знакомится с решением под подпись в течение трех рабочих дней со дня его принятия.

Решение аттестационной комиссии является основанием для досрочного присвоения сотруднику специального звания, зачисления сотрудника в кадровый резерв для занятия вышестоящей должности, понижения сотрудника в должности или его увольнения.[20]

Сотрудник должен быть ознакомлен с решением аттестационной комиссии, под роспись. Решения аттестационной комиссии, по своей номенклатуре, в месячный срок утверждаются Министром внутренних дел Республики Казахстан, Командующим внутренними войсками МВД, начальниками Главных управлений внутренних дел, Управлений внутренних дел областей, городов Астаны и Алматы и на транспорте, учебных заведений МВД и их копии направляются в подразделения.

Существенное значение для объективной аттестации имеет оценка сотрудников. Она носит комплексный характер и основывается на квалификационных требованиях к должности, учете специфики труда той или иной категорий сотрудников, достигаемой результативности в работе.

Система требований к аттестуемым конкретизируется в профессиональных, деловых и личных качествах сотрудников. Основной характеристикой при оценке аттестуемого является результативность его деятельности, сложность и качество его труда.

Ю.Н. Старилов формулирует оценку как «показатель степени соответствия аттестуемого занимаемой должности в ОВД РК, посредством которой …выявляется соответствие сотрудника занимаемой должности», а используемые при аттестации критерии оценки как «проявление требований к сотруднику на занимаемой им должности», «конкретизация деловых и личных качеств, необходимых для выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей»[21].

Сотрудник имеет право обжаловать приказ Министра внутренних дел, Командующего внутренними войсками МВД, начальников Главного управления внутренних дел, Управления внутренних дел области, городов Астаны и Алматы и на транспорте, учебных заведений МВД об утверждении решений аттестационной комиссии в вышестоящем органе или суде. Руководитель вышестоящего органа может отменить приказ и назначить повторную аттестацию.

Можно согласиться с высказанным мнением авторов Закирова Р.З. и Комарова Н.М. о том, что аттестация не является самоцелью. «Превращение аттестации в постоянно действующий элемент кадровой работы позволяет рассматривать ее, с одной стороны, как воспитательную меру, нацеленную на формирование высокопрофессионального кадрового состава руководителей и специалистов, с другой стороны, как фактор самовоспитания. В этом смысле аттестация предполагает критический анализ результатов собственной деятельности, поведения за определенный период, а также свое отношение к работе, коллегам, анализ мотивов поведения и т.п. В обоих случаях просматривается регулирующее влияние аттестации на поведение работников с целью мотивирования к более эффективному труду и усилению ответственности». Такой подход позволяет существенно снизить потенциальную конфликтность ее процедуры[22].

Процедура аттестации сегодня в значительной степени построена с учетом современных информационных технологий. В частности, такой ее важный этап, как тестирование, полностью компьютеризирован. Однако для повышения ее эффективности следует дополнительно разработать пакет инструктивно-методических документов, которые помогут аттестуемым готовиться к аттестации, руководителям правильно составить отзыв, членам аттестационной комиссии – проводить заседание и принять соответствующее решение.

Аттестация для сотрудников ОВД РК (дорожная полиция) по городу Алматы проходит каждые три года и состоит из: анализа служебных показателей и проделанной работы, тестирования на знание нормативных правовых актов Республики Казахстан; сдача нормативов по физической подготовке (общее физическое развитие по возрастным категориям, рукопашный бой); огневая подготовка (знание материальной части оружия, применение оружия). Примером служит проведение внеочередных аттестаций в сентябре 2007 года, на которых были аттестованы – 37 сотрудников, из них 25 сотрудников отдела регистрационно-экзаменационной работы, 7 сотрудников отдела административной практики и 5 старших инспекторов административной практики Отдела дорожной полиции (далее - ОДП) по городу Алматы. Так, решение о соответствии занимаемой должности и рекомендации для зачисления в кадровый резерв для занятия вышестоящей должности получил – 1 сотрудник.

 28 сотрудников были признаны соответствующими занимаемой должности.

7 сотрудников подлежащие повторной аттестации.

1 сотрудник полиции признан не соответствующим занимаемой должности и рекомендованным к понижению в должности. [23]

Кадровая политика в органах внутренних дел соотносится с принципами функционирования «военизированных формирований», к каковым она и относится, но в свою очередь, будучи специальными государственными органами, принципы деятельности ОВД РК отвечают принципам государственной службы. Система конкурсного отбора, аттестации и кадрового резерва не противоречат нормативной правовой основе кадровой работы МВД, а, наоборот, направлены на ее совершенствование. Несмотря на успех реформы, ввиду субъективных и объективных причин она не распространилась на другие службы ОВД РК, ограничившись институтами участковых инспекторов и дорожной полиции.

Сегодня одной из первоочередных задач реформирования ОВД РК должна быть определена новая кадровая политика. В целях повышения профессионализма и компетентности кадров необходимо сформировать кадровый резерв и организовать аттестацию личного состава. На вакантные должности должны назначаться сотрудники успешно прошедшие аттестацию и конкурсный отбор при строгом соответствии квалификационным требованиям к должности.

Проведенная кадровая реформа в органах внутренних дел способствовала созданию эффективной системы формирования профессионального корпуса сотрудников, а именно участковых инспекторов полиции и сотрудников дорожной полиции ОВД РК. Целью данной реформы являлось создание ясных, справедливых и прозрачных процедур при кадровых назначениях.

Однако, по мнению части личного состава были опасения, что это может привести к путанице в кадровой работе, созданию необоснованных барьеров для карьерного роста сотрудников МВД РК среднего и младшего звена[24]. Действительно, некоторые принципы и процедуры кадровой работы, заявленные первым гражданским Министром МВД РК Турисбековым З.К. являются новыми для ведомства, на то она и реформа, однако, предлагаемая схема не только не будет препятствовать служебному росту сотрудников органов внутренних дел, а, напротив, будет им способствовать.

Эффективность конкурсно-карьерной системы организации кадровой работы зарекомендовала себя на примере других государственных органов. Другое дело, что теперь сотрудники ОВД РК не смогут служить по известному принципу «солдат спит, а служба идет», т.е. только за счет выслуги лет, ни в чем себя особо не проявляя, двигаться по карьерной лестнице. Для дальнейшего продвижения и занятия вышестоящей должности, а также для получения следующего специального звания, сотруднику необходимо постоянно повышать свой профессиональный и образовательный уровень, постоянно совершенствовать свои умения и навыки, регулярно подтверждать свое соответствие занимаемой должности.

Таким образом, правильно построенная система конкурсного отбора и аттестации позволят не только комплексно и объективно оценивать сотрудников, но и будет свидетельствовать об уровне кадровой работы в ОВД РК, а также стимулировать самих сотрудников на повышение своей профессиональной квалификации, и служить своеобразным трамплином для дальнейшего их продвижения по службе.

Сегодня одной из первоочередных задач реформирования ОВД РК должна быть определена новая кадровая политика. В целях повышения профессионализма и компетентности кадров необходимо сформировать кадровый резерв и организовать аттестацию личного состава. На вакантные должности должны назначаться сотрудники успешно прошедшие аттестацию и конкурсный отбор при строгом соответствии квалификационным требованиям к должности.

Процесс функционирования и совершенствования кадровой политики в ОВД РК требует постоянного научного мониторинга, теоретического осмысления и адекватной правовой регламентации, которая должна не только отражать сегодняшнее ее состояние, но и способствовать ее дальнейшему развитию. В настоящее время выдвинулся ряд вопросов, требующих своего четкого юридического урегулирования в связи с возникшим противоречием между устаревшими правовыми нормами и современными требованиями государственного управления.

Сегодня в Казахстане дан успешный старт реформе кадровой политики ОВД РК. Впервые в истории правоохранительных органов была создана эффективная, прозрачная и понятная всем, демократичная в своей основе, схема отбора и продвижения кадров. Возможности профессионального роста для наиболее квалифицированных и преданных службе сотрудников значительно расширяются, так как на первое место выдвигаются профессионально значимые качества, а не личная преданность и наличие землячества. Данная реформа намерена сломать непрозрачную и изжившею себя систему работы с кадрами, искоренить субъективизм при оценке профессиональных качеств сотрудников, помочь талантливым людям проявить себя. И для её успешной реализации, на наш взгляд, было бы целесообразным распространить накопленный положительный опыт подбора участковых инспекторов и сотрудников дорожной полиции и на другие подразделения и структуры ОВД РК.

 

 

Аннотация

 

В статье Айнур Турисбек «Подбор и аттестация кадров органов внутренних дел нуждаются в совершенствовании» говорится о том, что процесс функционирования и совершенствования оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Министерства Внутренних Дел Республики Казахстан, выполняющих важные государственные задачи по охране правопорядка, во многом зависит от повышения эффективности работы с кадрами, объективной оценки результатов их работы, профессиональных и личных качеств сотрудников, наиболее рациональной и целесообразной их расстановки. Повышение уровня профессионализма и компетентности кадров является одним из важнейших направлений кадровой политики в органах внутренних дел Республики Казахстан. Именно от высококвалифицированных кадров, их готовности и способности стоять на страже Закона в решающей степени зависят укрепление государственности, формирование правопорядка, общественной безопасности и усиление борьбы с преступностью. Таким образом, правильно построенная система конкурсного отбора и аттестации позволят не только комплексно и объективно оценивать сотрудников, но и будет свидетельствовать об уровне кадровой работы в органах внутренних дел Республики Казахстан, а также стимулировать самих сотрудников на повышение своей профессиональной квалификации, и служить своеобразным трамплином для дальнейшего их продвижения по службе. Сегодня одной из первоочередных задач реформирования органов внутренних дел РК должна быть определена новая кадровая политика. В целях повышения профессионализма и компетентности кадров необходимо сформировать кадровый резерв и организовать аттестацию личного состава. На вакантные должности должны назначаться сотрудники успешно прошедшие аттестацию и конкурсный отбор при строгом соответствии квалификационным требованиям к должности.

Сегодня в Казахстане дан успешный старт реформе кадровой политики органов внутренних дел РК. Впервые в истории правоохранительных органов была создана эффективная, прозрачная и понятная всем, демократичная в своей основе, схема отбора и продвижения кадров. Возможности профессионального роста для наиболее квалифицированных и преданных службе сотрудников значительно расширяются, так как на первое место выдвигаются профессионально значимые качества, а не личная преданность и наличие землячества.

 

О реализации целей и задач, поставленных Главой государства перед органами юстиции в январском Послании народу Казахстана рассказывает начальник управления кадров КУИС МЮ РК  Галит Былкылов. Нурлыбай ОМАРОВ - Галит Даукенович, как  строилась кадровая работа в системе КУИС в прошлом году? - 2010 год для кадровой службы комитета начался с глубокого анализа кадровой работы в целом и нормативных актов, на которых она строится. В свете новых требований, предъявляемых к специалистам пенитенциарной системы, анализ выявил ряд недостатков в подборе и укомплектовании кадров. Нарушилась преемственность кадров, снизился общий уровень профессиональной подготовки. Поэтому в течение года был переработан и утвержден целый ряд нормативных документов. Так, типовые квалификационные требования, предъявляемые к категориям должностей УИС, утвержденные приказом министра юстиции, определяют и позволяют назначать квалифицированных специалистов, имеющих достаточный опыт работы в органах УИС. Утверждены Правила формирования кадрового резерва для выдвижения на вышестоящие руководящие должности. Еще одним правовым механизмом, направленным на обеспечение эффективного и рационального использования профессионального потенциала сотрудников из числа руководителей, является ротация,  Положение о которой было утверждено в 2010 году. - Как создается резерв кадров и осуществляется их подбор в Комитете и на местах? - Кадровый резерв  обеспечивает более эффективное использование кадрового потенциала, открытость и гласность при прохождении службы в УИС. Посредством резерва решается задача своевременного замещения вакантных должностей и повышения уровня профессиональной подготовки руководителей и, что не менее важно,   создаются условия для конкурсного  отбора кандидатов из числа перспективных сотрудников. Новые Правила формирования кадрового резерва для выдвижения на выше­стоящие руководящие должности, утвержденные приказом министра в  2010 году, предполагают создание Квалификационного совета, который определяет подготовленность сотрудников УИС для зачисления в кадровый резерв для выдвижения на вышестоящую должность. Квалификационные советы будут осуществлять свою деятельность и в территориальных органах комитета и учреждениях образования. Новые нормативы позволят сформировать единую систему представления материалов в проекты приказов по личному составу и отражают такие требования, как запрос характеристик-рекомендаций на лиц, принимаемых на службу после увольнения из Вооруженных сил и других воинских формирований и характеристик с последнего места работы на лиц, принимаемых на службу из других правоохранительных органов. В настоящее время формируется резерв кадров на 2011 год по номенклатурам министра юстиции и председателя УИС. Представленные кандидатуры будут рассмотрены на Квалификационном совете, зачислены в кадровый резерв. - Как обстоят дела по подготовке кадров в ваших учебных заведениях? - В настоящее время подготовка специалистов для УИС осуществляется на базе трех учебных заведений: Академии в Костанае, юридического колледжа в Павлодаре и учебного центра в Таразе. За последние три года Академией и Павлодарским юридическим колледжем было выпущено 914 молодых офицеров (в среднем около 300 специалистов ежегодно), которые пополнили ряды органов и учреждений УИС республики. В Павлодарском юридическом колледже и Учебном центре УИС за три года прошли курсы первоначальной подготовки 3 275 (около 1000 ежегодно) кандидатов на службу на должности рядового, младшего, среднего и старшего начальствующего состава. Для эффективной подготовки и переподготовки сотрудников, работающих с лицами из числа спецконтингента, в 2011 году организованы курсы повышения квалификации в межведомственном Учебном центре по борьбе с организованной преступностью на базе Алматинской и Карагандинской академий МВД республики. Для подготовки сотрудников режимных служб исправительных учреждений и следственных изоляторов КУИС в текущем году на базе Военного института Внутренних войск МВД республики организованы курсы повышения квалификации техников и инженеров ИТСО. В целях повышения качества подготовки кадров для УИС в настоящее время прорабатывается вопрос оптимизации ведомственных образовательных учреждений уголовно-исполнительной системы. Анализ действующей системы ведомственного образования УИС указал на возможность оптимизации, укрепления и создания Академии права Министерст­ва юстиции РК, которая будет осуществлена в рамках имеющегося финансирования и штатной численности двух учебных заведений - Академии Комитета УИС и Павлодарского юридического колледжа. Академию права Министерства юстиции планируется создать на базе Академии Комитета УИС.  В ее структуре предусматривается четыре института: «Социально-гуманитарный», «Юридический», «Научно-исследовательский» и «Послевузовского дополнительного образования». Проект постановления Правительства РК «Об оптимизации организаций образования уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Республики Казахстан»  уже разработан. Отбор, выявление и изучение кандидатов для поступления в учебные заведения КУИС осуществляют кадровые службы территориальных подразделений (органы и учреждения) Комитета УИС. В случае отказа выпускника от дальнейшего  прохождения службы в органах (учреждениях) УИС после окончания обучения либо досрочного расторжения им договора, он обязан возместить государству бюджетные средст­ва, затраченные на выплату стипендии, питание, вещевое довольствие, полученные в период обучения. - Какая профилактическая работа проводится с личным составом в целях предот­вращения дисциплинарных проступков и коррупции? - На сегодняшний день работа с личным составом в пенитенциарной системе - это очень широкий диапазон вопросов, включающий в себя нравственное, патриотическое воспитание сотрудников, создание нормального психологического климата в коллективе, позитивного отношения к личности (осужденным) и обществу в целом. 11 января 2011 года КУИС утвержден План мероприятий по улучшению имиджа сотрудников и поднятию престижа службы в органах УИС на 2011 год,  в рамках которого территориальные департаменты  продолжают тесно работать с акиматами областей по оказанию социальной помощи сотрудникам УИС в решении жилищных проблем. В целях открытости и гласности деятельности уголовно-исполнительной системы и укрепления имиджа ее сотрудников совместно с представителями НДП «Нур-Отан» и НПО на постоянной основе запланировано осуществление тематических мероприятий, в том числе по борьбе с коррупцией. В целях дополнительного стимулирования сотрудников при добросовестном исполнении служебных обязанностей и достижении положительных результатов в работе, на постоянной основе решаются вопросы о материальном поощрении, на созданных в каждом органе, учреждении и организации образования Досках почета размещаются фотографии заслуженных и отличившихся в службе сотрудников УИС, внесших особый вклад в развитие системы. - Галит Даукенович, не могу обойти Закон РК «О правоохранительной службе», который принят недавно. Коснулся ли он уголовно-исполнительной системы? - Отмечу, что принятый Закон «О правоохранительной службе» обеспечит реализацию норм и положений национального законодательства о государственной службе применительно к правоохранительной службе как ее самостоятельному виду и станет важным фактором эффективности государственного управления в целом в контексте административной реформы в республике. Безусловно, новый закон коснулся уголовно-исполнительной системы. Во-первых, законом закреплен статус системы исполнения наказаний как особый вид государственной службы, а также определен перечень государст­венных органов, т.е. внутренних дел, финансовой полиции, уголовно-исполнительной системы, государст­венной противопожарной службы, таможни  и прокуратуры, которые составляют единую систему правоохранительных органов республики. Касательно нововведений и дополнений в порядок прохождения службы сотрудниками уголовно-исполнительной системы хотелось бы сказать о том, что новым законом: - четко определены условия и ограничения поступления на службу и на учебу в организации образования УИС, изменен возраст зачисления в кадры: рядовой и младший состав – принимаются граждане в возрасте не старше 25 лет; средний и старший начальствующий состав – не старше 35 лет, имеющие соответствующее образование, в зависимости от квалификационных требований и прошедшие срочную военную службу; - конкретизирована принад­лежность к правоохранительному органу путем добавления к специальным званиям и классным чинам слов: например - лейтенант «полиции», «юстиции», «финансовой полиции», «противопожарной службы» и «таможенной службы»; - исключены из перечня ранее предусмотренны звания «прапорщик» и «старший прапорщик» и заменены на «старшину»  юстиции; - сроки выслуги в специальных званиях приведены к единообразию: в звании младшего лейтенанта и лейтенанта - 1 год, старшего лейтенанта - 3 года, капитана - 4 года, майора - 5 лет, подполковника – 7 лет (увеличен на 2 года); - изменен порядок присвоения специальных званий досрочно и на одну ступень выше, предусмотренный занимаемой штатной должностью. 6) определен порядок ротации уполномоченных руководителей и их заместителей по решению руководителя или уполномоченного руководителя правоохранительного органа – не менее одного раза в три года; 7) восстановлена функция по охране общественного порядка и участия в обеспечении правового режима чрезвычайного положения и ликвидации чрезвычайных ситуаций уголовно-исполнительной системы (продолжительность не должна превышать трех месяцев); 8) введено в перечень поощрений, применяемых к сотрудникам УИС, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета, присвоение почетного звания, в организациях образования применяется поощрение в виде предоставления внеочередного увольнения из расположения; 9) введено понятие – «Дисциплинарная комиссия»; 10) в основания и условия наложения дисциплинарных взысканий введены пункты следующего содержания: а) «если в письменном объяснении сотрудник согласен с фактом совершения им данного дисциплинарного проступка, то руководитель или уполномоченный руководитель правоохранительного органа вправе наложить взыскание без проведения служебного расследования»; б) «руководитель, превысивший представленные ему права по применению, наложению взысканий, несет за это дисциплинарную ответственность, а приказы о взыскании отменяются должностным лицом, уполномоченным применять меры взысканий»; 11) введена статья - «Порядок проведения служебного расследования»; 12) увеличен период временной нетрудоспособности непрерывного нахождения на лечении сотрудника с 2 до 4 месяцев (5 месяцев в течение года по различным заболеваниям), кроме тех случаев, когда законодательством Республики Казахстан предусмотрены более длительные сроки нахождения на лечении по отдельным заболеваниям, для направления на медицинское освидетельствование в военно-врачебную комиссию, для решения вопроса о годности его к дальнейшей службе; 13) увеличен предельный возраст службы в правоохранительных органах по званию «подполковник» до 47 лет, а высшего начальствующего состава до 58 лет; 14) статьей 84 «Переходные положения» определено, что сотрудникам, которым присвоены специальные звания, классные чины до введения в действие настоящего Закона, сроки выслуги в данных специальных званиях, классных чинах исчисляются в соответствии с законодательст­вом, действовавшим до введения в действие настоящего Закона. В настоящее время Комитетом УИС принимается комплекс мер по организации разъяснительной работы.

2. Ключевые термины

 

5.       Ключевые термины, используемые в настоящем документе:

1)       адаптация персонала – информационная и психологическая поддержка вновь принятого работника с целью максимального сокращения периода его привыкания к новым условиям труда и способствования нахождения своего функционального места в трудовом коллективе;

2)       аттестация персонала - периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории;

3)       интеллектуальный капитал – интеллектуальная собственность и человеческие активы;

4)       кадровая политика – целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные принципы, формы, методы и модели кадровой работы;

5)       кадровый потенциал – совокупность способностей всех работников Холдинга, направленная на решение стратегических и тактических задач Холдинга;

6)       кадровый резерв – группа квалифицированных работников Холдинга, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей;

7)       корпоративная культура и этика – система корпоративных ценностей, стиля работы и норм поведения, разработанная и официально принятая Холдингом;

8)       мотивация персонала – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение персонала в направлении достижении определенной цели;

9)       оценка персонала - процесс сбора, накопления и анализа информации об эффективности деятельности сотрудников  по достижению целей Холдинга, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений;

10)      ротация - (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными задачами Холдинга;

11)     человеческий капитал – запас знаний,  навыков, способностей, психологические особенности и другие качества работников, существующие в виде скрытого потенциала, непосредственно не принадлежащие компании, и реализуемые в процессе трудовой деятельности или проявляемые работником в  зависимости от степени его мотивированности.

 

3. Цели, задачи и приоритеты Кадровой политики

 

6.       Цель Кадровой политики – обеспечение достижения стратегических задач Холдинга через повышение эффективности управления персоналом и развитие персонала как наиболее важного ресурса Холдинга.

7.       Достижение цели осуществляется через выполнение следующих задач:

1)       получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника к достижению стратегических целей Холдинга и развивает конкурентные преимущества Холдинга;

2)       повышение эффективности деятельности Холдинга для привлечения высококвалифицированных работников;

3)       развитие и совершенствование корпоративной культуры, корпоративного бренда, положительного имиджа  Холдинга, фирменных стандартов отношений в трудовом коллективе, обеспечивая обслуживание клиентов  на высоком качественном уровне и добросовестное взаимодействие с партнерами;

4)       проведение планомерной работы, направленной на поиск, привлечение, удержание и повышение профессионального уровня лучших в своем направлении деятельности специалистов, обеспечение возможностей для быстрого и стабильного профессионального роста инициативных и творчески мыслящих работников;

5)       организация непрерывного профессионального развития работников медицинской и не медицинской сферы на основе оценки потребности в обучающих мероприятиях с учетом стратегических целей, задач и производственной необходимости;   

6)       содействие адаптации вновь принятых работников в сжатые сроки, тем самым, способствуя эффективному использованию их профессионального и творческого потенциала;

7)       обеспечение соответствия профессионального, образовательного и личностного уровня работников путем проведения аттестации персонала с целью определения уровня профессиональной подготовки и деловых качеств работников, их способности исполнять возложенные на них должностные обязанности;обеспечения соответствия квалификации работников занимаемым ими должностям и общепринятым требованиям, предъявляемым Холдингом; определения потребности в обучении и развитии работников; включения его в кадровый резерв и дальнейшего продвижения на более высокие должности; повышения ответственности и исполнительской дисциплины.

8.       Ключевыми приоритетами Кадровой политики являются:

1)       привлечение, развитие и удержание высокопрофессиональных работников, в том числе путем предоставления служебного жилища на период трудовых отношений с Холдингом и его дочерними организациями;

2)       обеспечение персонала необходимыми знаниями, поддержание профессионального уровня персонала и ознакомление с развитием технологий,  в том числе путем обеспечения непрерывного профессионального развития работников;

3)       внедрение передовых методов управления персоналом, создание в Холдинге и его дочерних организациях эффективных подразделений по работе с персоналом;

4)       управление командой высокопотенциальных работников Холдинга;

5)       поддержка инноваций и преобразований в Холдинге;

6)       создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, правил, регламентирующих поведение работника;

7)       повышение позитивного имиджа и доверия партнеров к Холдингу;

8)       мотивация труда и творческого подхода к решению поставленных задач (креативность) работников Холдинга. 

 

4. Основные принципы Кадровой политики

 

9.   Долгосрочный характер взаимоотношений. Холдинг стремится к тому, чтобы взаимоотношения Холдинга с работниками были долгосрочными.

10. Соответствие квалификации работников занимаемым должностям. В Холдинге приоритетным является функциональные назначения на должности, исходя из соответствия специалистов требованиям к квалификации работников по вакантным позициям (должностям).

11. Взаимосвязь интересов и целей Холдинга и работников. Холдинг уважает и ценит свой персонал, а также ориентируется на потребности и нужды персонала. Работники прилагают все усилия для достижения целей Холдинга и служат его интересам.

12. Преемственность знаний и опыта, акцент на развитии и обучении работников. Холдинг стремится использовать в работе систему непрерывного профессионального развития работников как медицинской, так и не медицинской сферы. Инвестиции в обучение персонала должны соответствовать потребностям Холдинга в достижении его стратегических целей. Холдинг стремится к обеспечению служебного роста работников, прошедших обучение и имеющих опыт практической работы. Холдинг создает систему доступности накопленных знаний и опыта, поощряя работников поддерживать знания в актуальном состоянии и передавать информацию в случае ротации и увольнения.

13. Вознаграждение и продвижение по заслугам и достигнутым результатам в деятельности. Холдинг стремится к выдвижению на управленческие позиции работников, показавших высокую результативность работы. Холдинг стремится не только к повышению эффективности индивидуальной работы, но и создает предпосылки к формированию корпоративной ответственности за общий результат деятельности персонала.

 

5. Основные направления Кадровой политики

 

14.       Основными направлениями Кадровой политики являются:

1)       планирование, подбор и расстановка кадров в соответствии с требованиями эффективного функционирования организационной структуры;

2)       обучение и развитие персонала;

3)       формирование кадрового резерва;

4)       разработка и внедрение системы управления результативностью и мотивации работников;

5)       формирование корпоративной культуры и корпоративной этики.

Мониторинг выполнения программ управления персоналом осуществляется ежегодно подразделением по работе с персоналом на основе постановки задач по реализации Кадровой политики в целом и каждого направления в отдельности.

15.       Ключевые показатели эффективности Кадровой политики:

1)       коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

 



где:

К_текуч. - коэффициент текучести;

Ч_ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч_{ув.нар.дисц.} - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за период, чел.

 

2)       коэффициент стабильности персонала - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 3 лет и более к общему числу сотрудников:


    

 

где:

К_стабил - коэффициент стабильности;

С_{спис.числ.} - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Ч_{со стаж.} - число работников со стажем от 3 лет и выше, чел.

 

16.       Задачи направления «Планирование, подбор и расстановка кадров в соответствии с требованиями эффективного функционирования организационной структуры»:

1)       систематический пересмотр организационный структуры Холдинга с целью обеспечения соответствия стратегическим целям и задачам, четкого разделения функций структурных подразделений и обязанностей работников, эффективной деятельности работников;

2)       разработка и совершенствование квалификационных требований, профиля корпоративных компетенций;

3)       разработка и совершенствование процедур по формированию и распределению жилищного фонда Холдинга;

4)       анализ рынка труда;

5)       анализ и прогнозирование потребности организации в персонале на краткосрочную и долгосрочную перспективу;

6)       анализ соответствия профессиональной компетентности;

7)       анализ и учет степени обеспеченности кадрами по ключевым должностным позициям;

8)       поиск и отбор высококвалифицированных специалистов, ведение базы данных по кандидатам, поэтапное внедрение прозрачных конкурсных процедур при подборе персонала на вакантные должности;

9)       участие в оптимизации численности персонала путем перераспределения функций, отказа от дублирования функций на административном уровне, внедрения новых технологий.

Ключевые показатели эффективности направления «Совершенствование организационной структуры, планирование, подбор и расстановка кадров»:

1)       время на закрытие одной вакансии, в неделях;

2)       качество подбора - % уволившихся работников со стажем менее полгода.

17.       Задачи направления «Обучение и развитие персонала»:

1)       разработка и внедрение системы непрерывного профессионального развития медицинских и не медицинских работников в сфере больничного управления;

2)       переход от фрагментного повышения квалификации работников к планомерному и системному обучению, направленному на реализацию стратегических задач Холдинга;

3)       разработка и внедрение процессов обучения и управления знаниями на основе потребностей Холдинга, разработка корпоративных стандартов обучения и развития персонала;

4)       подбор и проведение семинаров, тренингов.

Ключевые показатели эффективности направления «Обучение и развитие персонала»:

1) % работников, прошедших обучение (по видам курсов);

2) % работников, охваченных системой обучения в течение года;

3) средний объем затрат на обучение 1 работника.

18.       Задачи направления «Формирование кадрового резерва»:

1)       создание и развитие кадрового резерва;

2)       разработка критериев оценки и организация отбора работников с высоким потенциалом;

3)       разработка и реализация планов развития работников, состоящих в кадровом резерве;

4)       разработка и реализация системы ротации и замещения вакантных позиций, мотивация процесса ротации работников, состоящих в кадровом резерве.

Ключевые показатели эффективности направления «Формирование кадрового резерва»:

1)       % сотрудников, включенных в кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

2)       % назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

3)       % уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т.к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери).

19.       Задачи направления «Разработка и внедрение системы управления результативностью и мотивации работников»:

1)       внедрение мотивирующей и прозрачной системы вознаграждения, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности работников;

2)       разработка ключевых показателей эффективности деятельности для ряда позиций;

3)       внедрение мониторинга и контроля выполнения поставленных задач и целей, системы оценки результативности деятельности работников;

4)       анализ рынка труда относительно заработных плат и тенденций его движения;

5)       разработка и совершенствование системы премирования, привязанной к достижениям работниками определенных результатов деятельности;

6)       обеспечение социальных гарантий и норм социальной защиты работников;

7)       обеспечение карьерного роста работников по итогам оценки результативности деятельности работников.

Ключевые показатели эффективности направления «Разработка и внедрение системы управления результативностью и мотивации работников»:

1)       % специалистов, прошедших аттестацию;

2)       средний уровень заработной платы по категориям (должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров);

3)       средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

4)       отклонение фонда оплаты труда от бюджета.

20.       Задачи направления «Формирование корпоративной культуры и корпоративной этики»:

1)       проведение исследований мнений работников;

2)       формулирование и пропаганда корпоративных ценностей и социальных норм, регламентирующих поведение работника Холдинга;

3)       соблюдение работниками корпоративной культуры и корпоративной этики;

4)       проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в коллективе Холдинга.

Ключевым показателем эффективности направления «Формирование корпоративной культуры» является удовлетворенность персонала морально-психологическим климатом в Холдинге (определяется путем использования таких методов как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы и наблюдение).                         

 

6. Заключительное положение

 

21.       Реализация настоящей Кадровой политики позволит сохранить кадровый потенциал Холдинга и обеспечить приток наиболее квалифицированных специалистов в Холдинг. Эффективная реализация Кадровой политики позволит снизить риски, связанные с управлением персоналом, что в целом позитивно отразится на конкурентоспособности Холдинга.

22.       Изменения, вносимые в действующее законодательство Республики Казахстан, Стратегию и План развития Холдинга, а также решения Единственного акционера могут являться основой для решения Совета директоров Холдинга о необходимости корректировки настоящей Кадровой политики.