Содержание

Введение

1        Управление конфликтами в организации

1.1 Природа конфликта в организации, типы и причины возникновения конфликтов                                                

1.2   Методы управления конфликтной ситуацией в малых организациях

2        Управление конфликтами в ООО «МолПродукт»

2.1 Характеристика ООО «МолПродукт»

2.2 Анализ управления конфликтов в ООО «МолПродукт»                                       

2.3 Предложения по совершенствованию управления конфликтами в ООО «МолПродукт»

Заключение

Список использованных источников

Приложение
Введение

Работающие  в организации люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находиться обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя.

Целью написания курсовой работы является рассмотрение конфликтных ситуаций, возникающих в малой организации, и разработка предложений по их управлению.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

- рассмотреть природу конфликтов в организации, типы и причины возникновения конфликтов;

- рассмотреть методы управления конфликтной ситуацией в малых организациях;

- дать характеристику организации ООО «МолПродукт»;

- изучить анализ управления конфликтов в ООО «МолПродукт;

- предложить пути по совершенствованию управления конфликтами в ООО «МолПродукт».

  Предметом исследования при выполнение курсовой работы является  Объектом исследования

При написании курсовой работы использовались империко-теоретические методы, а именно описание, наблюдение, и логико-теоретические методы, то есть методы анализа, дедукции, индукции, аналогии.  

Данная проблема в работе рассматривается на примере общества с ограниченной ответственностью «МолПродукт».

Рассматриваемая тема является актуальной, потому что нередко в коллективе возникают конфликтные ситуации, мешающие слаженной работе подчиненных и доставляющие много хлопот и неприятностей руководителю, что не может не сказаться на эффективности деятельности организации.

Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части дается общая характеристика конфликтов, их типы и причины возникновения, а так же необходимые менеджеру методы для управления конфликтной ситуацией в малых организациях. Во второй части на примере ООО «МолПродукт» рассматривается данная проблема, а так же предложения по управлению конфликтами в этой организации.
1 Управление конфликтами в организации

1.1 Природа конфликта в организации, типы и причины возникновения конфликтов
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние  теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и желательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция для всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Слово «конфликт» происходит от латинского «confliktus», в первоначальном варианте обозначающее «столкновение, противостояние».[5, с.135]

Конфликт в теории управления - отсутствие согласия между двумя сторонами и более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все то, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречия между целями отдельной личности и целями организации в целом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.[7, с.367 ]

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им  управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, сначала выделим основные типы конфликтов.[2, с. 147]

Существует четыре основных типа конфликта. Это внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт (рис.1).


Рисунок 1- Типы конфликтов.


Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования  по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то не стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит повышение в должности и жалование. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.[7, с. 379]

Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или, если два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что это можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя (между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации). Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.[7, с.390 ]

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 2). 

                                          

Конфликт

Рисунок 2- Межгрупповой конфликт

Часто из-за различий целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Перейдем к рассмотрению причин возникновения конфликтов (рис.3).


Рисунок 3- Причины возникновения конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации (имеется в виду снижение издержек производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов, однако при слишком больших размерах предприятия такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении).[4, с. 67]

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение, за кем из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.[7, с. 407]

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.[7, с. 423]

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.2 Методы управление конфликтной ситуацией в малых организациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией в малый организациях. Их можно разделить на две категории. Это структурные и межличностные (рис. 4).

Рисунок 4- Методы управления конфликтной ситуацией в малых организациях

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций  в малых организациях простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.[10, с. 245]

Структурные методы.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией в малых организациях – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечали представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией в малых организациях очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией в малых организациях. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников и более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.[7, с. 479]

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией в малых организациях, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объемов проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

 Подводя итог, можно заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта.[7, с. 486]

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов. Это уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя, что это не имеет большого значения, подумать о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может наступить  мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. В этой ситуации конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.[7, с. 501]

Решение проблемы.

Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.

Предприятия малого бизнеса имеют меньшую численность работников, чем крупные. Такие предприятия существуют благодаря тому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте друг с другом. Чем больше количество персонала, тем больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления, поэтому вероятность возникновения конфликтов становится больше.

Управлять конфликтными ситуациями в малых организациях легче, так как у менеджера больше шансов изучить работников, их склонность к конфликтам; больше возможности беседы наедине с каждым из работников в случае возникновения конфликтной ситуации.

Знание руководителями мотивов поведения и потенциала людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшать психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

При выполнение первой части курсовой работы выяснено, что при всех негативных проявлениях конфликты, в своем многообразии, не должны рассматриваться менеджерами исключительно как деструктивные, так как многие из них представляют собой конструктивные и здоровые явления. Менеджер должен понимать различия между людьми, лежащие в основе конфликта, чтобы уметь выбрать наилучшую стратегию для каждой конкретной ситуации.

С учетом изложенного материала рассмотрим управление конфликтами на примере малой организации общества с ограниченной ответственностью «МолПродукт».

2 Управление конфликтами в ООО «МолПродукт»

2.1 Характеристика ООО «МолПродукт»
Общество с ограниченной ответственностью «МолПродукт», именуемое в дальнейшем «Общество», является самостоятельным хозяйствующим субъектом, учрежденным в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью», для осуществления хозяйственной деятельности с целью извлечения прибыли.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими актами действующего законодательства, Уставом, Учредительным договором, а также решениями органов Общества, принятыми в пределах их компетенции.

Срок деятельности Общества не ограничен.

Полное официальное наименование Общества на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью «МолПродукт», краткое официальное наименование – ООО «МолПродукт».

Место нахождения и почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 242130, Брянская область, Навлинский р-н,  пос. Навля,ул. Советская, 38.

Предмет, цели и содержание деятельности Общества определяется Участником самостоятельно с учетом действующего законодательства и направлены на решение экономических проблем, производства продукции, выполнения работ, оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

­       производство творога и сырково- творожных изделий;

­       производство кисло - молочной продукции;

­       производство коровьего масла;

­       оптовая торговля молочными продуктами;

­       розничная торговля молочными продуктами;

­       организация перевозок грузов;

­       производство сметаны и жидких сливок;

­       производство отработанного жидкого молока;

­       производство сыра;

­       производство сгущенных молочных продуктов.

Общество обладает общей правоспособностью: имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Право Общества осуществлять деятельность, на занятие, которой необходимо получение лицензий, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или другими правовыми актами.

В Обществе с ограниченной ответственностью «МолПродукт» принята трехуровневая структура управления, созданы следующие органы управления:

­       Участник, является высшим органом управления;

­       Решения, принимаемые Участником;

­       Оформление приказов по Обществу.

В Обществе могут создаваться иные органы, необходимые для его деятельности.

В ООО «МолПродукт» численность работников составляет восемьдесят пять человек.

ООО «МолПродукт» имеет следующую организационную структуру (рис.5):

Специалист по снабжению

Заведующий лабораторией

Главный бухгалтер

Секретарь

Генеральный директор

                                    






Рисунок 5. Организационная структура управления в ООО «МолПродукт»
2.2 Анализ управления конфликтов в ООО «МолПродукт»

Современному менеджеру для успешного управления людьми следует знать все о различных аспектах взаимоотношений во вверенном ему коллективе. Нередко в коллективе возникают конфликтные ситуации, мешающие слаженной работе подчиненных и доставляющие много хлопот и неприятностей руководителю.

Во многих случаях под конфликтом в коллективе понимается взаимодействие деловых людей, в основе которого лежат различного рода реальные или придуманные, объективные или субъективные, в разной степени осознанные противоречия между людьми. Очень часто попытки их разрешения сопровождаются проявлением различных эмоций.

Дело заключается в следующем: в стремлении добиться поставленной цели каждый человек осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход любой деятельности.

Для примера можно привести следующий случай: работник долго и упорно дожидался назначения на новую должность. Он и все окружающие были уверены, что других претендентов нет. Но внезапно на это место назначили другого. Очень часто человек в такой ситуации получает стресс. Последствия этого могут быть разными: агрессия, регрессия или уход в себя.

Агрессия характеризуется вспышкой негативных эмоций и выражается в виде зависти, злобы, вражды и ненависти. Внешне эти эмоции проявляются в виде оскорблений или нерешительных, часто неконтролируемых или противоправных действий.

В ООО «МолПродукт», как и в любой организации, агрессия часто выливается в разнос существующих порядков, уклонение от работы, прогулы, пререкания с руководством и открытую конфронтацию с сотрудниками. Нередко имеет место даже порча оборудования и уничтожение ценностей.

Во всех этих случаях проявляются как элементарные, так и весьма изощренные акты агрессии. Последние часто идут со стороны лиц, занимающих высокие социальные посты, или со стороны лиц, интеллектуально более развитых.

Регрессия отмечается в поведении лиц, подпадающих под влияние авторитарных или вышестоящих личностей. По форме и содержанию поведения акты регрессии очень сильно напоминают возвращение в детство. Ребячество в поведении и вместе с тем беспрекословное послушание – вот те реакции, которые становятся главными у человека, ушедшего в регрессию.

В таких случаях человек часто бормочет какие-то непонятные фразы, непрестанно повторяет ничего не значащие лозунги и банальности или стремится поставить своего оппонента в смешное положение. Несмотря на то, что такое поведение не приносит никакой явной пользы ушедшему в регрессию, он не откажется от своих действий до тех пор, пока не найдет выхода из стрессовой ситуации.

Отказ или уход в себя являются не менее распространенной реакцией на стресс, которая хотя и не очень заметна во внешнем поведении людей, но несет в себе разрушительную силу как для самого человека, так и для коллектива в целом.

Отказ от противоборства происходит не сразу, но всегда осознанно. Если не сделать этого своевременно, может возникнуть глубокая депрессия. При этом чем выше социальный статус человека и чем грубее по отношению к нему будет проводиться авторитарная политика ущемления и укрощения, тем пагубнее скажется стресс на человеке и коллективе.

Психологической подоплекой любого стресса выступает конфликт, проявляющийся в виде дезорганизации внутреннего состояния личности в результате социального препятствия на пути к достижению цели.

Но существует и другой, не менее значимый подтекст конфликта, в частности покушение на чувство собственного достоинства личности, человеческого «Я». Этот подтекст чаще всего проявляется в системе межличностного общения, в производственной обстановке, при проведении массовых мероприятий.

Обычно это разносы со стороны вышестоящих работников, проработка сотрудников на коллективных мероприятиях, несправедливые обвинения и сплетни. Нередко причиной конфликтных ситуаций и последующего стресса становятся злобные наветы и бестактная критика.

К персональной, справедливой, высказываемой в лицо критике каждый человек относится по-разному, но общим для всех является желание оправдаться, в чем-то не согласиться с оценками. Особенно, если человека критикуют впервые. Справедливая критика хотя и не очень приятна, но жизненно полезна и необходима.

Намного хуже, если критика является несправедливой, принародной и постепенно превращается в травлю. Человек, подвергшийся такой критике, начинает сильно нервничать: обращать внимание на ничего не значащие мелочи, мучиться бессонницей, тысячи раз прокручивая в уме доводы в собственную защиту и придумывая убедительную речь, которая поможет ему оправдаться перед оппонентами.

Такая критика становится причиной внутреннего конфликта и неизменно приводит к стрессу.

В ООО «МолПродукт» иногда конфликты возникают из-за элементарного недопонимания одних сотрудников другими – искреннего заблуждения относительно сказанного или подразумеваемого другой стороной. Недопонимание  может быть легко устранено, но только когда оно  является явным и не отражает более глубоких различий или противоречий, которые гораздо труднее примирить или решить.

Конфликт обычно проявляется в виде специфических реакций людей друг на друга. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. Чувства и эмоции людей тесно вплетаются в конфликт, поэтому все участники конфликта часто оказываются неспособными объективно оценивать свои слова и поступки.

Когда эмоции возбуждены, людям легко потерять представление об истинной степени важности предмета спора. Все это приводит к распространению и эскалации конфликта: эмоции, порожденные одной ситуацией, легко переносятся на другие. Из-за этого даже простой и незначительный спор способен привести к взрыву гнева и раздражения, зародившихся ранее в результате совершенно не связанных с данной ситуацией причин.

Часто спонтанно возникший конфликт помогает членам трудового коллектива осознать причину неудачно складывающихся взаимоотношений и способствовать их улучшению в будущем. Кроме того, совместно преодоленный конфликт сплачивает весь трудовой коллектив, способствуя корректировке и развитию общей цели.

Возникновению конфликтных ситуаций в трудовом коллективе способствуют следующие условия:

-  искусственно сохраняющиеся отрицательные бытовые привычки, национальные и иные традиции и обычаи, которые могут приноситься извне отдельными членами трудового коллектива и навязчиво насаждаться и культивироваться;

-  недостатки и явные недочеты в организации трудовой деятельности, досуга и быта работников предприятия и членов их семей;

-  преобладание в коллективе аморальных, безнравственных и унижающих достоинство личности отношений, как по служебной «вертикали», так и по «горизонтали», которые складываются в силу различных причин: неблагоприятного подбора людей, несдержанности и вседозволенности в поведении вышестоящих работников и других субъективных обстоятельств;

-  недоверие начальника к подчиненным, проявляющееся в виде излишней опеки и подмене подчиненных;

-  предвзятое, заранее негативное отношение начальника к своим подчиненным – и наоборот;

-  излишне снисходительное отношение начальника к отдельным подчиненным;

-  наличие в трудовом коллективе так называемых «любимчиков шефа», которым оказывается предпочтение в ущерб другим членам трудового коллектива;

-  наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп со своими неформальными лидерами;

-  поощрение вышестоящими работниками доносительства, распространения разного рода сплетен и домыслов.

Анализ управления конфликтных ситуаций, встречающихся в рассматриваемой организации, свидетельствует о том, что главным условием их возникновения является чаще всего нарушение норм взаимоотношений между членами трудового коллектива или неправильная организация самого процесса производства.

Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, стоящих на разных ступенях служебной лестницы, удовлетворенных трудом, тем более благоприятный нравственный и психологический климат образуется в нем, те более развиты в нем товарищество и взаимопомощь, и наоборот, чем больше  неудовлетворенных собственной работой, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще в нем вспыхивают ссоры и конфликты.

Управляющие по роду своей деятельности постоянно сталкиваются с достаточно сложными управленческими ситуациями, поэтому нередко возникают конфликтные ситуации.

Так как ООО «МолПродукт» является трудовой организацией, то конфликты в ней имеют межличностный характер, поэтому из-за различных особенностей организационного климата в конфликт оказываются втянутыми и рядовые труженики, и руководители.

В рабочей группе трудового коллектива, представляющей собой основную структуру организации, в большинстве случаев возможно существование трех видов конфликтных ситуаций:

1)          когда все подчиненные находятся в конфликте друг с другом;

2)          все подчиненные настроены против лидера;

3)          весь трудовой коллектив разделен на несколько микрогрупп.

В первом случае конфликтная ситуация складывается тогда, когда подчиненные чувствуют препятствие к достижению своих целей вследствие того, что руководитель при организации работ намеривается отдать все предпочтение только одному работнику.

Во втором – причиной служит намерение руководителя внести какие-либо изменения и новшества в установившиеся в коллективе стереотипы трудовой деятельности подчиненных. Эта ситуация чаще всего складывается, когда лидер трудового коллектива при организации деятельности подчиненных старается действовать единолично, избегая демократии и гласности.

Третья ситуация возникает в том случае, когда в группе появляются любимчики и приближенные. В результате этого трудовой коллектив словно разбивается на группы, конфликтующие между собой.

Наблюдения показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно условно разделить на три большие группы. В первую входят работники, устойчивые к конфликтам (их численность составляет 20-25%); ко второй можно отнести членов коллектива, удерживающихся от конфликтов (эта группа самая многочисленная и составляет 65-70%); третью группу составляют конфликтные работники (около 7-10% всего количества членов трудового коллектива, это сравнительно большая группа трудных и неприятных в общении людей, создающих различные напряжения в слаженной системе управления). Поэтому руководителю нужно прилагать большие усилия для регламентации отношений третьей группы.[12]

2.3 Предложения по совершенствованию управлению конфликтами в ООО «МолПродукт»

Осуществляя необходимые и своевременные действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен учитывать всевозможные тактики поведения разных людей в конфликтных ситуациях.

Вряд ли можно предложить какой-нибудь универсальный способ предупреждения назревающего конфликта или преодоления уже назревшей конфронтации, угрожающей спокойному течению работы в трудовом коллективе. В каждом конкретном случае решение проблемы должно быть индивидуальным и хорошо продуманным. Но все равно некоторые общие рекомендации управления трудными ситуациями всегда могут пригодиться. Как известно, болезнь гораздо легче предупредить, чем лечить. Так же обстоит дело и с конфликтами. Управляющему, или менеджеру, необходимо уметь распознавать их с самого начала. Нужно заблокировать все те места, где они могут возникнуть, заранее убрать те причины, которые могут к ним привести.

Большое значение для профилактики конфликтных ситуаций в ООО «МолПродукт»   имеет   четкая   организация  труда,  бесперебойный    режим работы, моральное и материальное удовлетворение, получаемое работниками, - все это обеспечивает им хороший настрой, уверенность в своих силах и сплоченность всей рабочей группы. Конфликты также можно предупреждать проведением систематической воспитательной работы в трудовом коллективе.

Конфликты гораздо легче предупредить в хорошо организованном коллективе: чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности для возникновения в нем различного рода ссор и конфликтов.

В трудовом коллективе человек выполняет различные функции: воспитательную, организующую, поддерживающую, направляющую и мобилизующую. Его производственная и повседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа способствуют формированию в коллективе духовной общности, товарищества, солидарности по многим вопросам и моральной устойчивости.

Все эти факторы сплачивают и объединяют людей, нормализуют взаимоотношения между ними, искореняют непонимание и разобщенность и устраняют конфликтные тенденции. В ООО «МолПродукт», как и в  каждом трудовом коллективе, имеются предпосылки для здорового психологического климата, в котором невозможно возникновение разрушительных для любой группы конфликтов с негативной направленностью и далеко идущими последствиями.

В создании положительной психологической обстановки  решающую роль играет менеджер, осуществляющий нужную организаторскую и воспитательную деятельность. Для предупреждения конфликтов он должен проводить во вверенном ему коллективе правильную политику, включающую следующие мероприятия:

1)                  поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в коллективе;

2)                  использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

3)                  постоянная индивидуальная работа с подчиненными (особенно с теми, кто имеет конфликтную психологическую направленность);

4)                  плановый подход к работе со всеми сотрудниками;

5)                  внимательное изучение условий жизни и производственной деятельности всех категорий работников.

Поведение данных мероприятий позволяет избежать конфликтов в семидесяти случаях из ста.

Также очень важной предпосылкой для предупреждения негативных явлений в трудовом коллективе является правильное использование и развитие руководителями коллективов разумной критики и самоанализа поведения и производственной деятельности среди членов трудового коллектива.

Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях всеобщей открытости и гласности, помогают устранить все то, что мешает людям успешно взаимодействовать, создает напряжение, порождает вражду и неприязнь.

Именно в этом случае имеет большое значение учет особенностей поведения людей в предконфликтных ситуациях и их тактика в условиях конфликта. Чаще всего наблюдается два типа базовой тактики – соперничество и уступчивость.

Наблюдения за трудовым коллективом свидетельствуют о том, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества,  к критике относится с предубеждением. Этот тип людей наглухо закрыт от понимания нужд других, так как удовлетворение своих нужд у них стоит на первом месте. Они в основном и являются носителями конфликтности. С такими людьми нужно вести вполне конкретные мероприятия по предупреждению возникновения конфликтных ситуаций.

Руководителю, который намерен успешно осуществлять деятельность по профилактике конфликтов, следует своевременно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия, ставит прочный барьер нападкам этих людей. Профилактике конфликта, как и его предотвращению, могут помочь следующие меры:

1)    правильный подбор и расстановка кадров;

2)    постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

3)    ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

4)    своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

5)    соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

6)    четкое распределение заданий, полномочий, ответственности;

7)    формирование благоприятных межличностных отношений;

8)    уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников  и создают благоприятную почву для конфликтов;

9)    обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

Профилактика конфликтов позволяет избежать их практически на сто процентов. Эта цифра не может быть абсолютной, так как у некоторых людей в психике заложена склонность к конфликтам.

Хорошо организованная совместная общественно полезная деятельность всех членов трудового коллектива может стать тем могучим средством, с помощью которого можно решить задачу по предупреждению любого конфликта.Конфликты, как известно, бывают открытые и скрытые. Если первые лежат на поверхности и видны невооруженным глазом, то вторые скрыты от глаз наблюдателя. Их можно распознать лишь по косвенным признакам, среди которых главный – холод и напряженность в межличностных отношениях. В этом случае задачей менеджера является их разрешение.

Стратегия в подобном случае предельно проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели противоположных сторон, хотя бы приблизительно наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности участников конфликта. Для этого достаточно будет провести зондаж обстановки путем постановки конфликтующим серии вопросов. Вопросы могут быть следующими:

1)     в чем заключаются причины конфликта?

2)         осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта?

3)         нужна ли помощь менеджера или руководителя для выхода из конфликта?

4)         где, по мнению конфликтующих, находится причина сложившейся ситуации: внутри трудового коллектива или вне его?

5)         обращались ли конфликтующие к кому-либо за помощью?

Чтобы выяснить цели конфликтующих сторон, можно выяснить следующие моменты:

1)         в чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих сторон

2)         все ли участники конфликта стремятся к этой цели

3)         есть ли общая цель, объединяющая обе стороны

4)     в чем состоят разногласия сторон: в целях деятельности или средствах ее достижения.

По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно же, должны быть проблемы деловой и эмоциональной сферы, способствующей установлению благоприятной психологической обстановки в трудовой организации.

Конфликты возникают потому, что между людьми в социальной группе изначально существуют различия, или потому, что в трудовом коллективе работники не реализуют полностью своего потенциала и считают, что на работе к ним относятся не так, как они этого заслуживают. Конфликты являются неотъемлемой частью социального взаимодействия членов трудового коллектива.

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта мо­жет быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, инте­ресов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив дру­зей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Заключение

Для того чтобы управление конфликтами в организации  было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон конфликтного взаимодействия (отдельных индивидов, их неформальных группировок и др.), четкое знание их интересов может способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

В ходе изучения конфликтных ситуаций, при написании курсовой работы, было выяснено, что важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор менеджером правильной стратегии управленческого воздействия на данную ситуацию.

 При всем многообразии подходов к такому выбору, диктуемому разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее существуют несколько несложных правил, которыми следует руководствоваться. Прежде всего следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его порождают.

Во-вторых, необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, как бы глубоко они не были завуалированы конфликтующими сторонами, ибо всякая попытка разрешить конфликт простейшим способом, подменяя причину поводом и смещая его в другую плоскость, только усугубляет ситуацию.

В-третьих, менеджер в состоянии существенно повысить шансы успешного и эффективного разрешения конфликта, если при обсуждении возникшей конфликтной ситуации он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни организации.

В-четвертых, для предупреждения конфликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, менеджер должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, то есть добиться такого взаимодействия членов трудового коллектива, при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничение их возможностей реализовать свои интересы и цели.

На примере ООО «МолПродукт» видно, что конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамическое явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.


Список использованных источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2008.-527с.

2. Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия. - М.: Маркетинг, 2007.-298с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2007.-501с.

4. Грибов В. Д. Менеджмент в малом бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2002.-143с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2007.-606с.

6. Марков Г. Н. Справочник по конфликтологии, общению и менеджменту. – СПб.: Альфа,2008. - 176с.

7. Мескон Н. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.- 799с.

8. Психология менеджмента./ Под ред. Никифорова Г.С. – СПб.: Питер, 2007.-638с.

9. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс,2007.-278с.

10. Уткин Э. А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2008.- 431с.

11. Царский В. П. Современный психологический справочник менеджера. – М.: РИПОЛ КЛАССИК,2009.-448с.

12. Устав ООО «МолПродукт»