СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 2

Глава 1. Контроль - элемент управления организацией. 4

1.1. Виды контроля. 4

1.2.. Организация процесса контроля. 9

1.3. Характеристики эффективного контроля. 14

Глава 2. Система контроля, неотъемлемая часть управления организацией  21

2.1.Система организации контрольной деятельности. 21

2.2. Контрольная среда. 26

2.3. Стратегии контроля. 28

Заключение. 32

Список использованных источников литературы.. 34

ВВЕДЕНИЕ

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать вне независимости от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. В этом и заключается актуальность заданной темы курсовой работы.

Система контроля является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политики системы управления организации и действующему законодательству.

Наиболее точно соотношение понятий «управление» и «контроль» определил известный мэтр менеджмента П. Друкер: «…Если выразить основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль — это измерение и информация, а управление — это, прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления — обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому «контроль» позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется «управление», то есть выполнить необходимые действия…».

Целью курсовой работы является изучение системы контроля, как неотъемлемой части управления организацией.

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

- изучить систему контроля на основе нормативной базы по управленческой и контрольной деятельности;

- рассмотреть стадии контроля;

- раскрыть управленческое значение системы контроля;

- изучить виды контроля;

- проанализировать отношение руководителя к системе контроля в зависимости от стадии его нахождения на посту.

Предметом исследования данной курсовой работы является процесс организации контроля.

Объектом исследования является управленческое значение системы контроля.

ГЛАВА 1. Контроль - элемент управления организацией

1.1. Виды контроля

Основными видами контроля по срокам осуществления являются следующие:

— предварительный;

— текущий;

— заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля практически идентичны, так как имеют одну и ту же цель, которая заключается в том, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым, но различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным, так как он осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам:

1. Человеческие ресурсы.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

2. Материальные ресурсы.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

3. Финансовые ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, а базируется на измерении фактических результатов после проведения работы. Данный вид контроля основан на обратных связях. Это связано с тем, что управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение

начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели;

2. Используют внешние ресурсы;

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль

Осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

1.2.. Организация процесса контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2011г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.

Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.

Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.

Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Проверяя полезность информации, именно для контроля следует учитывать несколько моментов:

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Измерение результатов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который

подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

Устранить отклонения

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

1.3. Характеристики эффективного контроля.

Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль.

1. Стратегическая направленность контроля.

Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации.

2. Ориентация на результаты.

Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

4. Своевременность контроля.

Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля.

Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля.

Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление.

Особенности контроля.

1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо.

Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.

Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

"Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы

рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или.

В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы

потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы:

тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее.

3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.

"Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

4. Для целесообразности внедрения системы контроля контроль должен обладать следующими характеристиками:

- стратегическая направленность;

- ориентация на результаты;

- своевременность;

- гибкость;

- экономичность и простота.

5. Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

6. Контроль в непроизводственных организациях.

В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы).

То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.

Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних.

По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во- первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во- первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

ГЛАВА 2. Система контроля, неотъемлемая часть управления организацией

2.1.Система организации контрольной деятельности.

Итак, контролировать необходимо, как же это лучше организовать?

Изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о том, что эффективная система контроля строится на трех основных блоках:

1. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (получаем ответ на вопрос «как контролировать»).

2. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления («кто контролирует»).

3. Система принятия мер по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

В плане организации персонала наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной деятельности.

Рассмотрим первый блок системы контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

Желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

Развитию контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяют осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

Наилучшей практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

— существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);

— экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно — не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и самой контрольной деятельности.

Важнейшими документами для создания системы контроля являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности. Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально — комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

·  цели и задачи систем внутреннего контроля;

·  основные принципы организации внутреннего контроля;

·  структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления.

При этом возникает проблема координации контрольной деятельности и обеспечения эффективного взаимодействия контролирующих органов в системе управления. Сегодня наиболее актуальными вопросами являются обеспечение взаимодействия ревизионных комиссий и комитетов по аудиту советов директоров, которые состоят из представителей собственника, действующих на одном и том же уровне и решающих одинаковые задачи, а также корректное определение места и роли службы внутреннего аудита в системе управления и контроля, и в первую очередь подчиненности службы внутреннего аудита.

Принятие мер по результатам контрольной деятельности является слабым звеном в системе контроля российских предприятий. Как показывает анализ систем управления и контроля ряда российских предприятий, причин такого состояния несколько.

1. Отсутствует целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы; не определена и не закреплена в функциональных обязанностях ответственность руководителей за возможные отрицательные последствия в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В результате размывается ответственность персонала, осложняется процесс привлечения к ответственности в юридическом и моральном плане. Отсутствие четкой регламентации деятельности приводит к выстраиванию бизнес-процессов и процессов управления по видению (или по желанию) отдельных специалистов и руководителей, что делает данных специалистов и руководителей автоматически незаменимыми. При такой ситуации вышестоящему уровню управления приходится чаще договариваться с персоналом, а не требовать. Эффективный контроль и принятие адекватных корректирующих решений, воздействие при этом становится невозможным.

2. Нередко нарушаются принципы подбора и расстановки кадров: люди принимаются на работу и двигаются по карьерной лестнице не по профессиональным признакам, а по знакомству, со связями в структурах управления и власти и по другим критериям. Такая ситуация зачастую стимулирует работников не на работу на результат, а искать бреши в системе и использовать их как в личных, так и в групповых интересах.

3. Третья причина — отсутствие эффективной системы принятия мер на российских предприятиях, на мой взгляд, лежит в плоскости психологии. В отличие от западных, жестко формализованных систем управления, у нас управление более «очеловечено», мы пытаемся провинившихся понять и перевоспитать, и при отсутствии развитой системы социальной защиты любое материальное наказание (а тем более увольнение) сказывается на всех членах семьи на уровне первичных потребностей. В результате, если на западных предприятиях принятие мер по отклонениям наступает относительно безболезненно и автоматически и воспринимается как само собой разумеющееся, у нас этот процесс затратный (в первую очередь по времени) и болезненный как для руководителя, принимающего решение о наказании, так и для провинившегося работника.

Вышеназванные причины, по сути, являются последствиями того, что в Российской Федерации длительное время управление не воспринималось как самостоятельная профессия, наши вузы не готовили специалистов по управлению, а когда началась подготовка студентов по специальности «менеджмент», она осуществлялась на низком профессиональном уровне, не готова была сама система образования.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

— дестимулирует персонал, осуществляющий контрольную деятельность;

— создает в подразделениях организации мнение о контроле, как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам;

— приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации.

Система контроля, осуществляемая в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет перевести акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к работе по устранению причин возникновения отклонений.

2.2. Контрольная среда

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой — контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.
Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости от стадии его нахождения на посту.

Выделим три стадии:

а) «внедрение» — у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

б) «продуктивная деятельность» — руководитель создал необходимую и достаточную для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил риски некачественной информации;

в) «выход из игры» — руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

В зависимости от фазы личного роста руководителя длительность стадий нахождения «у руля» может быть различной: если у молодых растущих руководителей стадии «а» и «в» очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия «в» отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия «в» может длиться годами.

Отношение руководителя к контролю разделяют условно на три категории: «востребован системно», «востребован по отдельным рискам», «мешает».

Контрольная среда предприятия постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе контроля является гибкость. Эффективная система контроля должна быть ориентирована на изменения внутренней среды:

— целей и задач предприятия;
— системы и структуры управления;
— ресурсного обеспечения;
— контрольной среды и др.

— внешней среды:
— государственной политики;
— законодательной базы;
— рыночной конъюнктуры;
— приоритетов организации во взаимодействии с органами власти и местного самоуправления и др.

Создание системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

2.3. Стратегии контроля

Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является поиск необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

На выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

Выделим  четыре основные стратегии контроля, используемые в организациях:

— централизованный личный контроль;
— бюрократический контроль;
— контроль результатов;
— культурный контроль.

Централизованный личный контроль используется преимущественно в небольших организациях, в которых институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

По мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют, прежде всего, стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

Бюрократический контроль зачастую используется в государственных учреждениях и в крупных государственных и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии системы процедур, определяющих порядок выполнения работ и нормы поведения работников.

Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур.

При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности — центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

Трудность применения стратегии для непроизводственных организаций и государственных учреждений заключается в сложности установления показателей результативности деятельности, как для отдельных исполнителей, так и в целом для организаций и учреждений, которые бы нацеливали персонал на реализацию их целей и задач. В данном случае традиционные интегрированные показатели, например прибыль по результатам деятельности, неприменимы, а определить другие показатели с учетом экономических, социальных и иных факторов не всегда удается.

Стратегия культурного контроля характерна для маленьких семейных предприятий или организаций с очень высоким уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

В любой организации независимо от ее структуры и применяемой модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль — это еще и регулирование деятельности людей. Независимо от формы или характера системы контроля ее эффективность зависит от того, насколько в ней учитываются поведенческие факторы. Психологический и эмоциональный отклик людей на контрольные процедуры — это прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет.

Степень сопротивления контролю зависит как от характеристик самой системы контроля, так личностных факторов. Очень важным для преодоления сопротивления контролю, на наш взгляд, являются наличие утвержденных принципов организации контрольной деятельности и их соблюдение в практике менеджмента.

В этом плане необходимо в первую очередь соблюдать принцип контролируемости — персонал должен отвечать за результаты только той деятельности, на которую он имеет возможность реального влияния в пределах своей компетенции. Установление показателей оценки деятельности, которые не зависят от усилий персонала, во многих случаях является первопричиной негативного отношения как к системе контроля, так и к системе управления в целом; эта ситуация приводит также к демотивации персонала.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

Заключение

Сделаем вывод по данной работе. Во-первых, в приводимых в периодической печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование для нас особенно актуально.

По нашему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

— высокая квалификация персонала — контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;

— наличие системы поддержки уровня квалификации.

На ведущих российских предприятиях это достигается путем:

·  наличия системы мониторинга и информирования специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);

·  регулярного посещения специалистами семинаров по основным направлениям деятельности;

·  участия руководителей подразделений внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т. д.);

— высокий уровень заработной платы;

— наличие системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

Во-вторых, требования (признаки) к эффективной системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной деятельности при аудите систем и процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

Динамичное интегрирование российских предприятий в мировые бизнес-процессы заставляет российский менеджмент осваивать мировую практику управления и контроля, комплексно подходить к этим направлениям деятельности. В этом контексте определение места и роли персонала в системе контроля и учет российской ментальности являются очень важными как в плане создания эффективной системы контроля, так и обеспечения условий для производительного и психологически комфортного труда персонала.

Цель достигнута, задачи решены.

Список использованных источников литературы

Книги

1. Басовский Л.Е. Менеджмент.-М.: «Новое Знание» 2008.

2. Минон. М., Альберт. М., Хердоури. Ф. Зарубежный экономический учебник «Основы менеджмента» М.: «Дело». 2009.

Журналы

1. Муллахметов Х. Ш. «Управление персоналом»: организация персонала в системе конроля / Х.Ш. Муллахметов // председатель комитета корпоративного контроля ОАО «КамАЗ».-2008.-№ 19.

Электронные ресурсы

1.     Информационные системы в экономике // Режим доступа: http://www.iteconomic.com

2.     Московский институт экономики, менеджмента и права // Режим доступа: http://www.e-college.ru

3.     «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» // Режим доступа: http://www.axima-consult.ru

4.     Электронные книги, книги онлайн // Режим доступа: http://www.rus-lib.com