Реферат Делегирование полномочий на аптечном предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Курсовая работа
Делегирование полномочий
СОДЕРЖАНИЕ:
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ
2. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
3. ЦЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ.
4. КАКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ.
5. ПРИЧИНЫ ОТКАЗА ОТ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
6. МЕТОДИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.
7. ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ ОШИБОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
8. АНАЛИЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ АПТЕК «ФАРМИКА»
9. ВЫВОДЫ
10. ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование полномочий— это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Делегирование - передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность).
Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.
Из определения, понятно, что делегирование это не просто поручение и контроль выполнения задачи. Важно передать задачу полностью, вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты.
Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.
Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.
Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности, сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. Самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.
Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование полномочий - это методология бизнеса, согласно которой менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а должен передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Оно основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сотрудники, работающие над ними, а не вышестоящее руководство. Чем выше "поднимаешься" в организации, тем меньше знаешь о повседневных проблемах.
Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует децентрализации процессов принятия решений.
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Данный метод управления предполагает, что на деятельность персонала компании накладывается меньше ограничений и ему предоставляется больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития сотрудников, а, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации и участвующий в их формировании, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, при этом сохраняется устойчивая организационная структура. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в конкурентной среде.
Таким образом, использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.
Следует отметить, что делегирование полномочий - это не утрата контроля над организацией, а лишь передача его другим лицам, поэтому для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон и желание учиться.
Делегирование полномочий – один из эффективных способов освободить рабочее время руководителя от рутинных задач для выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например, как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на сотрудника, вы отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к вам за советом каждый час.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Рассмотрим основные преимущества и недостатки делегирования полномочий. Начнем с позитива.
«За»: плюсы делегирования
1. Делегирование — довольно действенный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, вы подстегивает его к ответственности и увеличению производительности.
2. Делегирование — отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению новой сферы деятельности и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
4. Делегирование — это экономия средств компании. Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже вашей, вы тем самым помогаете компании сокращать расходы.
5. Делегирование — это прекрасный способ ускорения определенных процессов. Руководитель не может и не обязан разбираться во всем. Наверняка есть дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель. Задачи такого рода логично передавать подчиненным.
6. Делегирование — это хороший шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Переложив всю рутинную работу на плечи подчиненных, руководитель освобождает время для решения стратегически важных вопросов и реализации первостепенных проектов.
Обратную сторону медали никто не отменял. Делегирование полномочий имеет и свои недостатки.
«Против»: минусы делегирования
1. Передавая свои обязанности сотрудникам, вы не можете быть уверены в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста.
2. Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. Поэтому, устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков.
3. Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства.
4. Некоторые руководители панически боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего вы хотели? Ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных задач.
ЦЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ.
Таким образом можно сформулировать основные цели делегирования полномочий:
1.Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Это вполне нормально. Правильная организация работы - это узкие специалисты для конкретных задач плюс руководитель, который умеет мобилизовать и координировано применить все имеющихся у подчиненных знания, умения и навыки. За счет того, что при делегировании решение принимается на более низком уровне, где концентрируется информация, которая еще не успела исказиться, то есть опыт и умение узких специалистов, есть шанс получить решение лучше и быстрее (но есть и обратный шанс; к этому надо быть готовым).
2. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. Тогда делегирование - это средство борьбы с текучкой.
3. Делегирование как метод обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва. Делегирование как метод обучения требует большой квалификации руководителя и постоянного анализа психологической ситуации у подчиненных/учеников.
4. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. При умелом поведении начальника делегирование воспринимается как особое доверие и является средством морального поощрения. В частности, есть шанс таким образом мобилизовать скрытые резервы производительности: человек, которому доверяет и на которого надеется начальник/педагог, во многих случаях готов на многое, лишь бы не ударить в грязь лицом.
КАКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ.
Далеко не каждую функцию руководителя можно «возложить» на плечи подчиненного. Существуют обязанности, которые следует выполнять собственными силами.
1. Генеральное планирование.
Даже если разрабатывать генплан вы будете в тесном контакте с руководителями департаментов и подразделений, его утверждение остается вашей прерогативой, ведь именно на вас ложится вся ответственность за выполнение плана.
2. Подбор сотрудников и оценка их компетенции.
Возможно, мнение подчиненных будет полезным при подборе новых сотрудников, но окончательное решение должно остаться за руководителем.
3. Контрольные функции.
Контролировать действия сотрудников – прямая обязанность руководителя. Здесь главное – не перестараться. Задача контроля не должна отнимать всё время, которое удалось «сохранить» в результате делегирования.
4. Стимулирование и мотивация.
Поощрять и отчитывать подчиненных руководитель должен самостоятельно. В этом вопросе важно помнить, что каждый человек индивидуален, и если один после «разноса» начнет работать продуктивней, то другой даже после недоброго взгляда может выйти из строя на ближайшие два часа.
5. Задачи, связанные с конфиденциальной информацией.
Не следует делиться с подчиненными личными или строго конфиденциальными производственными данными, тайная информация должна оставаться тайной.
6. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы.
Обычно делегируются:
1. специализированная деятельность. Подчиненные могут сделать лучше чем начальник («узкие специалисты»)
2. рутинная работа, частные вопросы деятельности,
3. подготовительные работы (проекты и т.п.).
ПРИЧИНЫ ОТКАЗА ОТ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.
«Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой.» Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование деятельности отдела. В этом случае необходимо осознать, благодарны сотрудники вам за "ограждение" их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями, или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.
«Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны». Под этим возражением часто скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свой персонал. Сомнения в его компетентности нередко основываются на страхе увидеть рядом потенциального конкурента, а, как известно, менеджерами не рождаются, ими становятся. Но, чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться.
«Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей». Подобные возражения скрывают авторитарный стиль руководства менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные "правила игры". Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не уверены в своих полномочиях, поскольку их долго приучали к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема.
«Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала». Другими словами, речь идет о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. В данном случае, возможно, следует задуматься над тем, как сократить или минимизировать второстепенные функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут быть сами сотрудники, поскольку они лучше знают рабочий процесс и личные качества, которые необходимы претенденту. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить эту проблему.
«У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому». Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к его нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем, если бы работу выполнял сам менеджер. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем, если бы продолжать делать ее самим.
«Лучше мне самому это сделать, тогда я буду уверен в результате». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента обусловлен в первую очередь неуверенностью менеджера в собственных силах и отсутствием доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это. В конце концов, мы проделываем такую процедуру каждый раз, когда доверяем свою жизнь водителю такси, финансы - банкиру, а здоровье -врачу.
МЕТОДИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.
Большинство современных руководителей признают важность делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие стремятся доказать, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен решением оперативных задач, так что ему буквально "некогда поднять голову". Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?
Правила делегирования полномочий.
1. Используйте делегирование полномочий как средство повышения уверенности подчиненного в собственных силах. Критикуйте крайне осторожно (по известным правилам: критикуем конкретную ошибку, хвалим человека в целом). До последнего предела (то есть пока не увидите возможность серьезных осложнений) поддерживайте своих делегатов во всех их действиях, не вмешивайтесь в их действия.
2. Ответственность за конечный результат лежит на вас. Следовательно, вы принимаете на себя ответственность и за все решения ваших подчиненных, которые они приняли в соответствии с переданными вами полномочиями. Как разрешить это противоречие:
- нужно заранее учесть возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включить эти поправки в планы.
- с другой стороны, нужно заранее выделить круг задач, которые должны решаться безошибочно, и не в коем случае не перепоручать их подчиненным.
- никогда не перепоручать координирующую функцию и функцию окончательного решения.
3. При неумелом делегировании возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.
Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. простейший способ оценки по двум основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.
Десять принципов эффективного делегирования полномочий
После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Вы сделаете его более эффективным, если будете следовать этим десяти проверенным принципам.
1. Начинайте с конечной цели, сформулируйте устно или письменно свои оптимальные и минимальные ожидания, связанные с результатом выполнения задания, и передайте ответственному. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации.
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. Менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.
3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Если выполнение задания требует общения в руководителями других организаций, то представьте им своего ответственного, указав на его право принимать решения без согласования с вами и на невозможность обращения к вам через его голову (так как руководители любят общаться на равных); Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее. Вы можете быть совершенно уверены, что назначенный вами ответственный выполнит работу лучше и быстрее вас, так как он более компетентен, потратит на нее все свое время (а вы - только урывками, среди прочих дел, не менее важных), установит прямую зависимость своего материального благополучия или карьеры от исхода дела (в отличие от вас) и принесет фирме большую выгоду, чем вы или другой исполнитель
Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером.
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ ОШИБОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Речь не идет о таких очевидных ошибках, как передача полномочий недостаточно квалифицированному сотруднику или присвоение руководителем успеха за работу, выполненную подчиненными. Но даже грамотный и умный руководитель, прекрасно осознающий необходимость делегирования полномочий, может периодически совершать ряд ошибок в своей деятельности.
Ошибки, связанные с коммуникацией
Первой ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».
В психологии существует понятие «картина мира». Разные люди видят одну и ту же ситуацию по-разному. Проще выяснить у подчиненного, что он понял в своей картине мира, и при необходимости скорректировать. Для этого, как ни странно, имеет смысл меньше говорить. И задавать больше вопросов. Предпочтительнее открытые вопросы, то есть начинающиеся со слов «что», «кто», «куда», «зачем». Кажется, что такой разговор займет слишком много времени. Но если благодаря этому понимание того, как должны выполняться функции, у подчиненного и руководителя совпадет, будет сэкономлено значительно больше времени.
Игнорирование эмоций
Любой руководитель, который не делегирует полномочия или делает это недостаточно эффективно, найдет множество логических объяснений, почему так происходит. У него нет времени, чтобы передать полномочия сотруднику и четко объяснить задачу, он сам более квалифицирован, его сотрудники не хотят выполнять дополнительные обязанности. Иногда это на самом деле так. Но чаще за такими словами стоит эмоция - страх. Ответственность за результат деятельности сотрудника лежит на руководителе, и он боится передавать свои функции сотруднику или контролирует каждый его шаг, потому что боится потерять власть, боится упустить контроль над ситуацией.
Теперь обратимся к сотруднику. Выполняя задачу, он сталкивается с тем, что неспособен самостоятельно справиться с ней или ему не хватает ресурсов и информации. Что кажется в этой ситуации наиболее логичным? Пойти к руководителю, объяснить проблему и обратиться за поддержкой. Однако не многие сотрудники сделают это. Причина в той же самой эмоции - страхе. Сотрудник пытается справиться сам, ситуация стабильно ухудшается, и когда наконец руководитель замечает, что происходит что-то неладное, сделать что-то уже гораздо сложнее.
При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала. Это поможет вам быстро заметить перемену в эмоциональном состоянии сотрудника. В случае, если эта перемена связана с его работой, вы сможете, поговорив с ним, выяснить, с какими трудностями столкнулся сотрудник, и своевременно помочь ему с ними справиться. Таким образом, с большой долей вероятности вы сможете решить проблему со значительно меньшими затратами.
Что я сделал не так?
Одна из самых серьезных проблем при делегировании - невозможность определить «золотую середину» при контроле за выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия (одна из самых распространенных жалоб сотрудников - полное отсутствие поддержки со стороны руководства). И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.
Наилучший способ контроля и поддержки - предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Во время передачи полномочий необходимо обсудить возможные точки контроля при выполнении данных функций, форму отчетности, ее сроки.
Обсуждая результаты каждого из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы - иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.
Конструктивная обратная связь начинается с того, что было удачно (эффективно) в работе сотрудника. Обратная связь должна быть конкретна.
Ошибки при получении обратной связи
Запрашивать у сотрудников обратную связь следует по той же схеме: сначала - что было эффективным в их работе и только потом - что имеет смысл делать по-другому.
Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину.
АНАЛИЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ АПТЕК «ФАРМИКА»
Для оценки процесса делегирования в исследуемой аптеке было проведено анкетирование сотрудников, как руководителей (8 человек), так и персонала (15 человек). В анкете предлагалось ответить на ряд вопросов:
1.Частота делегирования полномочий с точки зрения персонала и руководителей.
1. очень редко
2. редко
3. иногда
4. часто
5. очень часто
2.Хотите ли вы брать полномочия?
Да
нет
3. По какой причине вы не делегируете полномочия?
1. У персонала и так очень много работы.
2. Персонал не способен это делать.
3. Персонал не хочет это делать.
4. Мне некому делегировать эту работу.
5. У меня нет прав для делегирования полномочий.
6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.
7. Лучше, если я сделаю это сам
8. другое
4.По какой причине вы отказываетесь от выполнения поручений?
У меня и так очень много работы.
Я не способен это делать.
Низкая мотивация
Недостаточно полномочий для выполнения задания.
Недостаточно информации/не понял
другое
На основании анкетирования был проведен анализ полученной информации
1.Частота делегирования полномочий с точки зрения персонала
С точки зрения персонала делегирование полномочий производится редко – 40%
.Частота делегирования полномочий с точки зрения руководителей.
С точки зрения руководителей делегирование полномочий производится часто – 43%.
2. Хотите ли вы брать полномочия?
Выявлена высокая готовность персонала к принятию полномочий.
3. По какой причине вы не делегируете полномочия?
Выявлено, что наиболее частой причиной отказа от делегирования является – «мне некому делегировать эту работу».
Так как делегирование полномочий является важным и эффективным механизмом управления, то причины отказа от делегирования полномочий нуждаются в более тщательном анализе.
Анализ причин отказа делегировать полномочия
У персонала и так очень много работы. Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является одним из самых популярных аргументов против делегирования полномочий. Нежелание делегировать полномочия возникает из самых благородных побуждений - заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.
Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур, в таких случаях так или иначе, давно пора навести тщательный порядок в компании.
Менеджеры и их персонал часто имеют совершенно разные взгляды на ситуацию. В то время как руководитель думает, что помогает своему персоналу, лично решая многие вопросы, его сотрудники разочарованы, потому что их работа не позволяет им самореализоваться.
Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации нам помогут понять следующие вопросы:
· Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
· Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
· Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
· Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
· Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.
Персонал не способен это делать. Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что их сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Эта позиция создает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Ему некогда учить персонал, потому что он сам перегружен работой. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.
Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Поощряйте сотрудников компании к развитию способностей и используйте их в интересах благополучия сотрудников и компании в целом. В этом контексте очень важна убежденность людей и уверенность в своих силах.
Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы, но это также и важный мотивирующий фактор. Многие люди постоянно стремятся к изучению чего-нибудь нового. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс. Достигнутое таким образом повышение производительности труда покрывает все расходы на развитие персонала.
Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:
· В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
· Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
· В чем заключаются ваши образовательные потребности?
· Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?
Персонал не хочет это делать. Если сотрудник совсем не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.
Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните почему:
· Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
· Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот
· Все ли сотрудники правильно поняли цели компании?
· Снова разъясните сотрудникам ваши намерения. Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом?
· Что скажут об этом другие люди?
· Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?
Мне некому делегировать эту работу. Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.
Ответьте на следующие вопросы:
· Какие задачи и процедуры являются излишними?
· Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
· Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
· Что необходимо сделать для повышения производительности труда?
У меня нет прав для делегирования полномочий. Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто неясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:
"Наша организационная структура не соответствует реальности".
"Мне совершенно неясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать".
Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте следующие вопросы:
· Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
· Хотели бы вы получить более широкие права?
· При решении каких вопросов?
· Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
· Право подписи каких документов вы хотели бы получить?
· К чему это может привести?
У меня нет времени, чтобы объяснить это. Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:
Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Вас может очень удивить ситуация, когда вы затруднитесь перечислить, чем вы занимаетесь в рабочее время.
Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач? Например:
· Ежедневное администрирование.
· Целевое и стратегическое развитие.
· Кризисное управление.
· Обмен информацией.
· Написание отчетов, подготовка статистических данных.
· Обучение.
· Осуществление представительских функций.
· Общение с персоналом.
· Участие в совещаниях.
· Участие в конференциях и поездки.
Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они, на самом деле, тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.
Лучше, если я сделаю это сам. Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Но некоторые менеджеры чувствуют себя в безопасности только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие.
4 .По какой причине вы отказываетесь от выполнения поручений?
На первом месте – отсутствие мотивации. На втором – недостаточное количество информации, ресурсов для выполнения работы.
ВЫВОДЫ
Выявлено несоответствие взглядов руководителей и персонала на процесс делегирования в исследуемой организации:
1. Часто делегируются полномочия с точки зрения руководителей – 43% , против 10% с точки зрения персонала.
2. Выявлена высокая степень готовности персонала к принятию полномочий и одновременно – отсутствие кандидатов для делегирования явилась наиболее частой причиной отказа от делегирования полномочий руководителями.
Главными причинами отказа от выполнения работы являются низкая мотивация и недостаточная информированность сотрудников.
По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что для повышения эффективности управления вопросу делегирования следует уделить больше внимания ( более подробное анкетирование для выявления истинных причин отказа от делегирования, ошибок при проведении делегирования, обучение сотрудников и др.) что, безусловно , благоприятно отразится на результате деятельности организации.
ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.
2. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.
3. Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М., 1999.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.
5. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2008 – №4.
6.
