Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«САМАРСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»

Институт налоговой службы

Кафедра Налогового дела, бухгалтерского учета и аудита

Специальность 080109.65 Бухгалтерский учет, анализ и аудит


«Бюджетирование и контроль за формированием затрат»

Курсовая работа

по дисциплине бухгалтерский управленческий учет

Выполнила студент 3 курса Э-131 группы (_______)   А.Н. Мухрыгин  Работа защищена  “    ”           2011 г. Оценка  ______                 ____________ Зав. кафедрой К.э.н., доцент  (_______) Н.С. Сахчинская             Научный руководитель К.э.н., доцент  (_______) К.А. Баландин

Самара 2011 г.

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования. 4

1.1 Сущность бюджетирования и виды бюджетов. 4

1.2 Методы бюджетирования и его процедуры.. 9

1.3 Составление прогнозного баланса и корректировка бюджетных показателей  19

Глава 2. Контроль за исполнением бюджета. 23

2.1 Организация контроля за исполнением бюджета. 23

2.2 Контроль за исполнением бюджета. 26

Заключение. 31

Список использованных источников. 32

Введение

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Самое ценное, что может дать вам бюджетирование, - это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России. 

 Однако, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. 

 Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании и стратегии развития. 

 Опыт показывает, что есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. 

 Цель данной работы состоит в рассмотрение процесса бюджетирования в организации.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность бюджетирования и виды бюджетов

К одному из широко распространенных элементов управленческого учета относится бюджетирование. Бюджет представляет собой количественное и стоимостное выражение плана действий коммерческой организации на предстоящий период времени. Его назначение состоит в формировании информации о плани­руемых или ожидаемых доходах, расходах, прибыли до и после налогообложения и связанных с этим показателях объемов производства и продаж, прямых и косвенных затрат, закупок сырья и материалов, себестоимости реализуемых товаров и услуг, прито­ков и оттоков денежных средств.

Бюджетирование выступает интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов, расходов и конечных результатов организации, но и формирующих их процессов и хозяйственных операций. Его сущность состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей их функцио­нирования, контроля за выполнением этих планов, в использова­нии корректирующих воздействий на отклонения от заданных параметров исполнения бюджета.

Методы бюджетирования зависят от его планирующих, учет­ных, контролирующих и аналитических функций. При бюджет­ном планировании широко используют прогностические и ста­тистические методы, при контроле — методы управленческого и финансового учета, «стандарт-костинг» и «директ-костинг», нормативный метод учета затрат, в анализе — математические методы.[10, 201]

В настоящее время бюджеты предприятий не имеют единого стандартизированного вида. Форму и содержание бюджета выби­рают его разработчики в зависимости от специфики организации и целей управления. Количественные и стоимостные показатели бюджетов должны быть реалистичными и достижимыми при нормальной работе. Необходимо также стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджетах, была достаточно пол­ной, но не излишней, максимально точной и значимой для ее пользователей. Одновременно бюджет должен допускать воз­можность изменений, которая придает гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникшим обстоятельствам. В итоге к бюджету в системе управленческого учета предъявляют следующие основные требования:

§  содержать информацию, основанную на прогнозировании; иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирова­ние и представление;

§  предоставлять возможность сравнения информации, содержащейся в бюджете, с фактическими результатами;

§  быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, ко­торые можно сгруппировать в зависимости от степени обобще­ния, периодичности информации, способов планирования и ме­ханизма использования бюджетов.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяют­ся на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета - объединить и суммиро­вать бюджеты структурных подразделений предприятия, для ко­торых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам от­носятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

По итоговым показателям главного бюджета составляют прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетно­го периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланиро­ванными. Главный бюджет включает операционный и финансо­вый бюджеты. [1,181-183]

Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также составляет часть главного бюдже­та, он прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет на­учно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структур­ным подразделениям и представляющий план работы организа­ции в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделя­ются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на три года и бо­лее. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное пла­нирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется впослед­ствии с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Бюджет может составляться не только на хозяйственный год, но и в расчете на квартал, месяц, несколько лет (например, в строительстве).

Чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее на­дежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особеннос­тей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных пе­ред менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюдже­ты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители должны пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статичный, гибкий и специальный бюджеты.

Статичный бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статичный бюджет наиболее эффективен для случаев стабиль­ной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделе­ниях, работа которых напрямую не связана с продажами, произ­водством или другой деятельностью, зависящей от объема, на­пример, в отделах административного управления. Статичные бюджеты могут использоваться для расчета специальных прог­рамм, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостатком статичного бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как пред­назначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня дело­вой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и не­предвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и дру­гих показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности [9, 344-347]. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить их фактические результа­ты. На практике часто разрабатывают несколько вариантов бюд­жетов доходов и расходов для конкретных уровней активности производственной деятельности предприятия.

Кроме того, в теории и практике бюджетирования выделяют особую группу специальных бюджетов, включающую:

§  дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет;

§  приростной бюджет, формируемый путем простой индекса­ции     (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

§  добавочный бюджет, который анализирует бюджеты преды­дущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие, как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

§  модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко применяется для прогноза издержек, поскольку затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

§  пооперационные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Особое место в бухгалтерском управленческом учете занима­ет стратегический бюджет. В нем интегрируют элементы стратегического планирования деятельности коммерческой организа­ции на достаточно длительный период времени, как правило, от трех до десяти лет. Этот бюджет разрабатывается с помощью раз­личных методов эвристического прогнозирования с использова­нием минимального перечня числовых значений показателей.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из ко­торых соответствует определенному уровню использования ре­сурсов и получения прибыли в плановом периоде. [5, 276-277]

1.2 Методы бюджетирования и его процедуры

Разработка бюджета основной деятельности предприятия включает составление бюджетов продаж, производства продук­ции, прямых материальных затрат и расходов на оплату труда производственного персонала, себестоимости продукции, обще­хозяйственных и коммерческих расходов, подготовку бюджетов прибылей и убытков, инвестиций, движения денежных средств и завершается составлением прогнозного баланса основной дея­тельности на конец бюджетного периода времени. Рассмотрим принципиальную схему процедур его разработки на упрощенном примере.

Составление бюджета основной коммерческой деятельности начинают с разработки бюджета продаж, который показывает объем реализации по видам продукции, товаров и услуг в нату­ральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (табл.1).

Таблица 1 Бюджет продаж

Продукция	Цена,   руб.	Объем продаж
		шт.	руб.
А	315	25000	7875000

Подготовка бюджета продаж - одна из самых ответственных работ в процедуре бюджетирования. В последовательности сос­тавления бюджетов он стоит первым, поскольку любое измене­ние показателей в бюджете продаж скажется на всех последую­щих бюджетах. Как никакой другой, бюджет продаж связывает предприятие с внешней средой - покупателями и непосред­ственно влияет на величину доходов и конечные результаты дея­тельности организации.

При подготовке бюджета продаж должны быть учтены внутренние и внешние группы факторов.

Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием, например:

§  возможности создания и предложения рынку новых продук­тов;

§  уровень технологий, которыми располагает предприятие (например, наличие необходимого оборудования);

§  уровень производственных мощностей и возможность их использования (способность производить продукт в необходимом покупателю количестве и в заданные сроки);

§  наличие необходимых материалов или средств для их приобретения и т.д.

Поскольку данные факторы связаны с самим предприятием, определение их величины должно предшествовать разработке бюджетов продаж.

Внешние факторы отражают состояние внешней (по отноше­нию к предприятию) среды и место предприятия в этой среде, например:

§  уровень спроса на производимую предприятием продукцию и степень его сезонных колебаний;

§  эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);

§  платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

§  сложившаяся доля предприятия на данном рынке;

§  количество и поведение конкурентов;

§  общая экономическая ситуация в стране.

Достаточно точно определить количественные и качествен­ные значения внешних факторов довольно затруднительно. Тем не менее они должны быть учтены при формировании бюджета продаж как тенденции.

Если к началу планового периода предприятие уже подписа­ло договоры и сформировало пакет заказов, при подготовке бюд­жета продаж достаточно перенести в него данные из договоров. Подобная ситуация возможна при подготовке бюджета на бли­жайший месяц, реже - на ближайший квартал. При формирова­нии годового бюджета при отсутствии или неполном портфеле заказов на весь год продажи придется прогнозировать.

При прогнозировании продаж чаще всего используют факти­ческие данные прошлых периодов, на их основе строится прог­ноз будущих продаж. Для этого используются две группы инстру­ментов:

§  математические методы (средних квадратов, трендовый ана­лиз);

§  экспертная оценка, когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджеров.

При использовании любого из вариантов необходимо при­нять во внимание влияние основных рассмотренных выше фак­торов внешней среды.

На основе данных, сформированных в бюджете продаж, фор­мируется бюджет производства в натуральном выражении (табл.2).

Таблица 2. Бюджет производства

Показатель	Продукция, шт.
Бюджет продаж Запасы готовой продукции на конец периода (+) Запасы готовой продукции на начало периода (—) Бюджет производства	25000 1500 2500 24000

Показатель	Сырье
	М-АА	М-АБ	М-АВ
Норма расхода материалов	9	15	12
Плановая производственная потребность­ сырья и материалов, кг	216000	360000	288000
Использование запасов сырья на нача­ло периода в натуральном выражении, кг; по ценам предыдущего года, руб.	15000 57000	18000 28800	16000 62400
Использование сырья и закупок
планового периода в натуральном выражении, кг; по плановым ценам, руб.	201000 804000	342000 615600	272000 1224000
Бюджет потребления сырья, рублей	861000	644400	1286400
Сумма затрат, руб.	2791800

Показатель	Сумма, руб.
Запасы готовой продукции на начало периода (2500 - 215) Себестоимость выпуска Запасы готовой продукции на конец периода (1500 • 224,32) Себестоимость продаж	537500 5383720 337500 5583720

Глава 2. Контроль за исполнением бюджета

2.1 Организация контроля за исполнением бюджета

В течение бюджетного периода на предприятии, как правило, ве­дется постоянный контроль исполнения текущих плановых зада­ний и оценка будущих технико-экономических показателей дея­тельности предприятия. А так как бюджетный период продолжа­ется в течение всего года, его можно разделить на три основных периода:

§  анализ исполнения бюджета прошедшего периода;

§  разработка на основе всех составляющих бюджетов главно­го бюджета будущего периода;

§  контроль за исполнением бюджета текущего периода.

Точно так же, как существует система оперативного планиро­вания, на предприятии должна действовать система внутреннего контроля исполнения бюджета, которая представляет собой неп­рерывное наблюдение и регулирование производственного и фи­нансового процессов на основе оперативной информации. Такую схему взаимодействия планирования и контроля называют сис­темой обратной связи в организации.

Полученные фактические данные о ходе выполнения производственной программы центрами ответственности сопоставля­ются с плановыми, проводится анализ выявленных отклонений и намечаются меры по обеспечению ритмичной работы.[6, 431]

Текущая работа по управлению центрами возникновения зат­рат в основном производстве цехами, а также участками и брига­дами в масштабе предприятия лежит на цеховом управленческом персонале, который подчиняется непосредственно заведующему (начальнику) производством. В этих центрах формируется отчет­ная информация о продукции (выполнении работ, услуг) за сме­ну, которая передается в плановую службу. Центры ответствен­ности заполняют рапорт о выполнении сменных (суточных) заданий, данные о работе основного технологического оборудования, простоях и расшифровывают причины, вызвавшие простои.

Центр ответственности отвечает только за те расходы и дохо­ды, на которые могут и имеют право повлиять его менеджеры.

Отчетность как инструмент управленческого учета является завершающим эта­пом учетной системы, организуемой на фирме. Отчетность в сис­теме управленческого учета рассматривается как инструмент пе­редачи менеджерам информации о финансово-хозяйственной деятельности, а создание условий своевременного представления итоговых показателей деятельности является главной задачей всей системы управленческого учета и бюджетирования.

Вся система бюджетирования должна представлять собой процесс непрерывного агрегирования различных показателей, причем уровень агрегирования информации должен определять­ся степенью ее аналитичности, так как чем выше уровень агреги­рования, тем меньше аналитичность данных.

Центры ответственности вспомогательных производств отве­чают за работу оборудования, а также сообщают в планово-экономическое подразделение информацию о прошедшей смене.[8, 245-246]

В процессе исполнения бюджета руководители структурных подразделений отчитываются перед вышестоящим звеном управ­ления за определенный участок работы. Ответственность за вы­полнение показателей закрепляется юридически (приказом о назначении, контрактом, должностными инструкциями) и мате­риально (премирование, штрафные санкции).

Первого числа каждого месяца все центры ответственности представляют в планово-экономическую службу и бухгалтерию производственный отчет о выпуске продукции, выполнении ра­бот, услуг и отчеты об использовании в производстве материаль­ных ресурсов. Отдел труда и технического нормирования прове­ряет табели учета рабочего времени и документы о неявке на ра­боту. На основании отчетных данных о производстве и затратах труда рассчитываются экономические, бухгалтерские и финансо­вые показатели. На рис.2 представлена система «обратной связи» при ис­полнении бюджета.


Как правило, предприятие разрабатывает регламент приня­тия решений по контролю выполнения бюджета в разрезе цент­ров ответственности. В нем распределены функции между управ­ленческими службами по контролю за исполнением бюджета и отражена система движения информационных потоков «снизу вверх» - от центров ответственности к функциональным служ­бам о текущем исполнении плановых заданий и «сверху вниз» - анализ, решения и рекомендации по улучшению оперативно- производственной деятельности.

Контроль исполнения планов необходим как на уровне уп­равленческого аппарата, так и структурных производственных подразделений. С помощью действенного контроля можно выя­вить «узкие места», определить внутренние резервы и подгото­вить предложения по устранению первых на основе вторых.

Управленческий учет и контроль как инструмент достижения стабильности финансовой деятельности фирмы предусматривает определенный набор приемов и методов контроля, которые находятся в прямой зависимости от источников информации. Наиболее распространены выборочный способ проверки и конт­роля: проверка соответствия бухгалтерских записей, внеплано­вые ревизии наличия имущества, оценка правильности списания материальных затрат, сличение данных инвентаризации с факти­ческим состоянием остатков запасов, незавершенного производ­ства, готовой продукции.

Наличие объективной информации о результатах деятельнос­ти позволяет обеспечить снижение предпринимательского риска, повысить степень доверия партнеров, собственников бизнеса и стабилизировать финансовое состояние.[7, 443]

2.2 Контроль за исполнением бюджета

Предприятие на этапе разработки бюджета должно также создать систему контроля за исполнением бюджета. Система мероприятий, связанных с организацией внутреннего контроля, называется контролингом. Кон- тролинг исполнения бюджета заключается в постоянном мониторинге состояния бюджетного процесса.

Источником фактической информации может служить бухгалтерская система предприятия. Однако в этом случае, к сожалению, данные чаще всего запаздывают, поэтому организация оперативного контроля за исполнением бюджета, необходимая для принятия управленческих решений, невозможна.

В связи с этим подразделения должны оперативно готовить информацию об исполнении бюджета и пере­давать ее в соответствующие службы для консолидации и подготовки отчета об исполнении бюджета. В резуль­тате осуществляется контроль за исполнением бюдже­та, включающий сравнение фактических и плановых затрат и поступлений по статьям бюджета и подразде­лениям (центрам ответственности).

Бюджетирование является достаточно сложным про­цессом, поскольку при этом требуется обработка большо­го объема информации, но его внедрение на предприятии в основном окупается. Наибольшего эффекта мочено до­стичь, применяя специализированное программное обес­печение. Автоматизированная система бюджетного пла­нирования позволит избежать рутинных операций, свя­занных со сбором и передачей данных, консолидацией бюджетов.

Анализ выполнения смет можно сделать в форме фи­нансовых отчетов, сравнивающих фактические результа­ты с данными, представленными в смете. Отчеты должны составляться периодически для каждой сметы.

Такого рода обратная связь позволяет определить существенные отклонения фактических данных от смет­ных, выявить их причины и принять меры по устране­нию отклонений. Если отклонения вызваны изменивши­мися со времени составления сметы условиями, то смет­ные данные должны быть соответствующим образом пересмотрены. Финансовый отчет по смете выглядит сле­дующим образом (табл. 15)


Табл. 15. Финансовый отчет менеджера центра ответственности управленческих расходов. [10, 290]

Наименование	План	Факт	Превышение	Экономия
Зарплата администрации	14 000	14 300	300	-
Дополнительная зарплата	6000	5500	-	500
Оплата труда, всего	20 000	19 800	-	200
Отчисления на зарплату	7120	7048,8	-	71,20
Канцелярские расходы	2000	2000	-	-
Итого	29120	28648,8	300	771,20

Часто возникает ситуация, когда происходит за­держка платежей за отгруженную продукцию либо предприятия применяют неденежные формы расчетов. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и, соответственно, в целях ликвидации де­фицита бюджета возникает необходимость его опера­тивного пересмотра.

Пересмотр расходов бюджета должен основываться на выработанной системе приоритетов оплаты текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных, как правило, выступают следующие расходы бюджета:

§  заработная плата работников в расчете на производ­ственную программу предприятия;

§  платежи по единому социальному налогу;

§  затраты на закупку материалов, комплектующих и т. д., необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения эксплуата­ции производственных помещений и функционирова­ния коммунальной системы;

§  оплата потребляемой электроэнергии;

§  выплата налогов.

Корректировку бюджета предприятия рекомендует­ся осуществлять не реже одного раза в неделю. Фактиче­ски она должна осуществляться по среднему остатку де­нежных средств.

Основным методом регулирования среднего остатка денежных активов является корректировка потока пред­стоящих платежей (перенос срока отдельных платежей по заблаговременному согласованию с контрагентами). Такая операция осуществляется по следующим этапам.

На первом этапе на основе плана (бюджета) поступ­ления и расходования средств в предстоящем квартале изучается диапазон колебаний остатка денежных акти­вов предприятия в разрезе отдельных декад. Этот диапа­зон колебаний определяется по отношению к минималь­ному и среднему показателям остатков денежных акти­вов в предстоящем периоде.

На втором этапе регулируются декадные сроки расхо­дования денежных средств (во взаимосвязи с их поступле­ниями), что позволяет минимизировать остатки денежных активов в рамках каждого месяца и по кварталу в целом.

На третьем этапе полученные в результате регулиро­вания потока платежей значения остатков денежных акти­вов оптимизируются с учетом предусматриваемого размера страхового остатка этих активов. Высвобожденные в про­цессе подекадной корректировки потока платежей суммы денежных активов реинвестируются в краткосрочные фи­нансовые вложения или в другие виды активов.

Существуют и другие формы оперативного регулиро­вания среднего остатка денежных активов, обеспечиваю­щие как увеличение, так и снижение его размера:

§  сокращение расчетов наличными деньгами;

§  ускорение инкассации дебиторской задолженности;

§  открытие кредитной линии в банке;

§  ускорение инкассации денежных средств;

§  использование в отдельные периоды практики час­тичной предоплаты поставляемой продукции.

При принятии оперативных решений по управлению предприятием целесообразно использовать в схеме свод­ного бюджета предприятия промежуточный вариант мо­дификации учетной политики, позволяющий создать не­обходимую й постоянно пополняемую информационную базу для формирования сводного бюджета. [1, 148-151]

Заключение

Основная цель бюджетирования заключается в своевременном, полном и достоверном определении фактических затрат, связанных с производством и сбытом продукции, исчислении фактической себестоимости отдельных видов и всей продукции, контроле за использованием ресурсов и денежных средств. Непрерывный текущий учет издержек в местах возникновения затрат, повседневного выявления возможных отклонений от установленных норм, причин и виновников этих отклонений должен удовлетворять требованиям оперативного управления производством.

Экономически обоснованное планирование, бюджетирование и калькулирование себестоимости продукции должно опираться на систему технико-экономических норм нормативов материальных, трудовых и денежных затрат.

Бюджетирование издержек производства занимает доминирующее место в общей системе бюджетирования на предприятии. В условиях самостоятельного планирования самими предприятиями номенклатуры продукции и свободных (рыночных) цен, применения действующей системы налогообложения возрастает значимость методически обоснованного бюджетирования затрат на производство на предприятиях.

Анализ затрат помогает определить эффективность расходов, уточнить, не будут ли они чрезмерными, подскажет, как установить цены, как применять сведения о затратах на ближнюю и дальнюю перспективу, как регулировать и контролировать расходы, как спланировать реальный уровень прибыли.

Список использованных источников

1.            Аврова И. А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003.

2.            Бахрушина М.А., Учебник: Бухгалтерский управленческий учет, издательство ОМЕГА-Л, Москва 2002 — 528 с

3.            Ивашкевич В. Б.  Бухгалтерский учет: финансовый и управленческий: учебник / под ред. проф. Н.Т. Лабынцева. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 800с.: ил.;

4.            Карпова Т.П. "Основы управленческого учета" Учебное пособие М.: ИНФРА-М, 2003г.

5.            Мишин Ю.А. "Система управленческого учета на современном предприятии" // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2001г.

6.            Палий В., Вандер Вил Р. "Управленческий учет: Пособие" - М: ИНФРА-М, 2003г.

7.            Рыбакова О. В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 464 с.

8.            Ткач В.И., Ткач М.В. "Управленческий учет: международный опыт: Учебник" М.: Финансы и статистика, 2002г.

9.            Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. "Бухгалтерский учет: управленческий аспект" М.: Финансы и статистика, 2002г.

10.       Шеремет А.Д. "Управленческий учет: Пособие" - М: ИД ФБК ПРЕСС 2003г.