ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Международный институт экономики, менеджмента и информационных систем
ХАРАКТЕРИСТИКА И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

(курсовая работа)

Выполнила студентка

3 курс, 276 группа

Панина А.Ю.

___________________

(подпись)
Научный руководитель,

Доцент кафедры

Лейсле Т.В,.

____________________

(подпись)
Работа защищена

______________200__г.

Оценка______________


Барнаул 2010

СОДЕРЖАНИЕ


Введение 3

1. 
   Основные теоретические положение в системе управления персоналом
   

1. 
   Подсистемы общего управления персоналом
   
2. 
   Подсистемы ориентации на эффективность
   
3. 
   Подсистемы найма и увольнения
   

2. 
   Анализ системы управления персоналом ООО «Первая мясная компания»
   
   1. 
      Краткая характеристика ООО «Первая мясная компания»
      
   2. 
      Характеристика и принципы построения системы управления персоналом ООО «Первая мясная компания»
      
   3. 
      Оценка персонала
      

3. 
   Рекомендации по оптимизации управленческой деятельности
   

Заключение

Список использованной литературы

Приложение
ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Методика анализа персонала предприятия предусматривает последовательность этапов: определение состава, структуры и динамики персонала.

Целью данной курсовой работы является исследование системы управления персоналом в коммерческой организации.

Исходя из цели, в работе были поставлены следующие задачи:

 Рассмотреть основные теоретические положения в управлении персоналом коммерческого предприятия;

 Провести анализ кадрового состава и существующей системы управления на исследуемом предприятии;

 Разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом в ООО «Первая мясная компания». Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируются и получают дальнейшее развитие методы управления персоналом коммерческой организации.

Базой настоящего исследования являются данные внутреннего кадрового учета и управления, данные бухгалтерского учета.

При исследовании применялись общие методы научного исследования: группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

1. 
   Основные теоретические положение в системе управления персоналом
   

Система управления персоналом

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает 3 группы подсистем:
1 группа : общего управления персоналом
- подсистему планирования и маркетинга персонала;

2. 
   группа: подсистемы ориентации на эффективность;
   

- подсистему условий труда;
- подсистему развития персонала;
- подсистему мотивации поведения персонала;

3. 
   группа: подсистемы найма и увольнения персонала
   

- подсистему найма и учета персонала
-подсистема увольнения
В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

1. 
   Подсистемы общего управления персоналом.
   

Подсистема планирования персонала

Планирование персонала - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. [6, с. 25]

Планирование персонала кадров включает три этапа:

• 
  оценка наличных ресурсов;
  
• 
  прогнозирование численности персонала;
  
• 
  разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
  

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Прогнозирование численности персонала необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Планирование персонала состоит из нескольких стадий:
1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах.

Существуют следующие временные интервалы планирования:

• 
  краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года;
  
• 
  среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет;
  
• 
  долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет.
  Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении."
  

1.2 Подсистемы ориентации на эффективность

Подсистема условий труда

От продолжительности рабочего времени и от условий труда зависят не только результат труда, но и такие факторы, как общая продолжительность жизни, состояние трудоспособности, физического здоровья, период социальной активности и др. Система основных понятий, дающих представление об условиях труда, и взаимосвязи между ними, представлена в виде рис. 1.1.

Рис. 1. Условия труда. Взаимосвязь

Условия труда

Производственные Материальные Психофизиологические Эстетические Социальные

Организм человека

Трудоспособность Функциональное Настроение человека и

состояние человека его отношение к работе
Из схемы следует, что условия труда на каждом рабочем месте — это синтез по крайней мере пяти их видов: производственных, санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и социальных. Данные условия представляют собой совокупность факторов, определяющих состояние производственной среды и оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека.

Исследования НИИ труда, а также рекомендации МОТ позволяют определить десять основных факторов производственной среды, влияющих на работоспособность человека в процессе производства и вызывающих у него усталость (утомление):

• 
  физическое усилие ;
  
• 
  нервное напряжение;
  
• 
  темп работы ;
  
• 
  рабочее положение (положение тела);
  
• 
  монотонность работы;
  
• 
  температура, влажность, тепловое излучение в рабочей зоне;
  
• 
  загрязненность воздуха;
  
• 
  производственный шум;
  
• 
  вибрация, вращение, толчки (амплитуда в минуту, градусы и число вращений, количество толчков в минуту).;
  
• 
  освещенность в рабочей зоне (в люксах)..
  

Каждый из указанных десяти факторов, определяющих условия труда, действует обособленно.

Важное и самостоятельное значение имеет вопрос о путях улучшения условий труда. Многие годы на местах с неблагоприятными условиями труда устанавливается более высокая заработная плата. Кроме того, введены льготы по пенсионному обеспечению; выдается специальное питание; сокращается продолжительность рабочего времени и др. Однако в улучшении условий труда главным являются не увеличение компенсационных выплат заработной платы, а создание на рабочих местах комфортных условий для работы. Для этого используются несколько направлений: техническое, технологическое, организационное, психофизиологическое, санитарно-гигиеническое и социальное.

Подсистема развития и обучения персонала

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Традиционно выделяется две стратегии развития персонала. Первая заключается в ситуативном обучении, когда соответствующие мероприятия проводятся под конкретные проблемы. Так часто обучают отделы продаж. При этом у компании есть два варианта: пригласить тренера-фрилансера, что выйдет дешевле, но при этом оплата будет наличными, и нет никаких гарантий, кроме честного слова, либо обучить персонал в консалтинговой компании.  Сотрудничество с консалтинговой компанией обходится немного дороже, при этом оплата происходит по безналичному расчету и заключается договор, гарантирующий качество предоставляемых услуг.

Обучать персонал в консалтинговой компании можно по двум схемам. Первый вариант заключается в отправке одного или нескольких сотрудников на «открытые» тренинги, которые проводятся по фиксированным расписанием датам и по заранее заявленным программам. Плюсом обучения такого рода является возможность сотрудника познакомиться со своими коллегами из других компаний, поделиться опытом и найти свежие идеи.

 

Второй вариант представляет собой проведение корпоративного тренинга конкретно для сотрудников данной компании. При этом программа тренинга создается специально с учетом специфики деятельности, корпоративной культуры, ее целей и задач. Все игры, упражнения и кейсы строятся на основе реальных ситуаций продаж продукта компании. Несомненными достоинствами заказа именно корпоративного тренинга для развития персонала также выступает возможность провести перед мероприятием оценку уровня навыков и умений сотрудников на данный момент и построить программу обучения с учетом выявленных проблем. Крупные тренинговые компании также проводят посттренинговые мероприятия для актуализации полученных знаний через 2-3 недели после тренинга, а также предоставляют отчет с рекомендациями в целом по группе и по каждому участнику индивидуально. Кроме того, обучение в корпоративном формате часто имеет форму интересного для сотрудников общего мероприятия и несет позитивный командообразующий эффект.

Помимо ситуативной, существует и вторая стратегия развития персонала, получившая название системной. Компании, следующие ей, формируют в рамках отдела персонала подразделение, задачей которого является создание полноценной системы обучения сотрудников по четко определенному списку компетенций. При этом обучение происходит структурно, регулярно и позволяет персоналу отрабатывать самые необходимые навыки и умения, искать новые технологии и создавать целые традиции. Возможность регулярного обучения не только позволяет реально качественно повышать уровень профессиональных компетенций сотрудников, но и является дополнительным и очень действенным инструментом нематериального мотивирования. 

Таблица 1. Виды обучения персонала

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения:	внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия; внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:	с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; без отрыва от производства – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения:	первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз; переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии); повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.
В зависимости от времени обучения:	краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев; долгосрочное – обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количестваобучаемых:	индивидуальное; групповое.

Подсистема мотивации повеления персонала

Мотивация (от lat. movere ) – это динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. [4.]
В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Можно вы делить 3 основные системы мотивации:

1. 
   система прямой материальной мотивации
   
2. 
   система косвенной материальной мотивации
   
3. 
   система нематериальной мотивации
   

Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.
Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные не денежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

1. 
   Оплата больничных листов;
   
   
   
2. 
   Оплата ежегодных отпусков;
   
   
   
3. 
   Обязательное медицинское страхование;
   
   
   
4. 
   Отчисления на обязательно пенсионное страхование.
   

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и
используются работодателями
на добровольной основе):

5. 
   Добровольное медицинское страхование;
   
   
   
6. 
   Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);
   
   
   
7. 
   Пенсионные накопительные механизмы;
   
   
   
8. 
   Оплата времени
   
   
   
9. 
   Страхование жизни работников и/или членов их семей;
   
   
   
10. 
    Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);
    
    
    
11. 
    Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;
    

12. 
    Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
    
    
    
13. 
    Для акционерных обществ – возможность приобретения акций акционерами компании;
    
    
    
14. 
    Компенсация услуг сотовой связи;
    

15. 
    Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;
    

16. 
    Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);
    
    
    
17. 
    Оплата обедов;
    
    
    
18. 
    Оплата детских садов для детей сотрудников компании;
    

19. 
    Оплата посещения фитнес - клубов;
    

20. 
    Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.
    

Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

1. 
   Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
   
   
   
2. 
   Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
   
   
   
3. 
   Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
   
   
   
4. 
   Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
   
   
   
5. 
   Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;
   
   
   
6. 
   Предоставление места для парковки автомобиля;
   
   
   
7. 
   Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.
   
   
   
8. 
   Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;
   
   
   
9. 
   Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;
   
   
   
10. 
    Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;
    
    
    
11. 
    Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;
    
    
    
12. 
    Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;
    
    
    
13. 
    Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;
    

14. 
    Проведение корпоративных праздников
    

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования:

1. 
   Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);
   
2. 
   Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.
   

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

3. 
   Подсистемы найма и увольнения
   

Подсистема найма и учета персонал

Одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководителем или специалистом по управлению персоналом организации. Процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.

Первичный отбор - процесс селекции кандидатов, отвечающих минимальным требованиям для занятия определенной должности. Осуществляется службой управления персоналом и является основой отбора персонала на индивидуальной основе.

Собеседование по отбору - обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего. Является наиболее распространенным методом отбора персонала.

Психодиагностика - область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и прогнозирования развития личности.

Визуальная психодиагностика - новая отрасль психологии кадровой работы, основанная на изучении внешних характеристик и облика человека для проникновения во внутреннее психологическое содержание личности.

Портрет идеального сотрудника - описание характеристик (качеств, навыков, компетенций), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, необходимых для успешной работы в определенной должности. Является важным элементом процесса подбора персонала.

Политика найма различна в различных фирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. Важная характеристика претендента - его возраст. Дискриминация лиц старше 40 лет признана незаконной и может стать основанием для возбуждения судебного дела.

В прошлом отбор персонала на Западе (а в России и сегодня) был достаточно простым делом. Сегодня это многоступенчатая система, которую проходят претенденты на Западе. На каждой из ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, не все организации реализуют процедуру в полном объеме и со всеми тонкостями, так как это дело достаточно дорогостоящее, требующее много времени. Большая часть организаций практикует отборочные встречи, резюме и беседы. Тесты, например, используются далеко не всегда. Это же касается проверок на подготовку и квалификацию, а также медицинских проверок. Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает несколько ступеней.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Она проводится по-разному в разных фирмах. Наиболее важными пунктами, на которые кадровики обычно обращают внимание, являются адрес, профилирующая дисциплина в колледже, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры.

Ступень 2. Анализ документов. Заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и собираться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и содержать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Профессиональный отбор. Состоит в определении психофизиологической пригодности человека к выполнению конкретного вида работы.

К трем наиболее широко используемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Подсистема увольнения персонала

Добровольное увольнение

У сотрудников может быть много причин для прекра­щения работы на свою компанию. Да, мы знаем, как трудно поверить в то, что они сами решают покинуть ваш рай земной, но они все же уходят, и по разным при­чинам. Иногда люди находят лучшие условия для своего карьерного роста или более высокую зарплату. Иногда они просто не видят перспектив в нынешней работе или уходят из-за конфликтов с менеджером или коллегами. К тому, чтобы уйти, их могут подтолкнуть постоянные стрессы, семейные обстоятельства, тяжелая болезнь или другие личные причины.

В некоторых случаях вы не хотите, чтобы такие работ­ники покидали вашу фирму; в других же активно содей­ствуете этому. Интересно, что мало кто из современных сотрудников остается в компании достаточно долго, что­бы проработать в ней до пенсии. Поэтому, когда такое происходит, это всегда привлекает внимание остальных.

Главными причинами для добровольного увольнения людей являются:

• 
  Собственное желание (без давления) или согласие сто­рон. Такое увольнение имеет место, когда некий со­трудник решает оставить должность в фирме сам по себе, без рекомендаций с вашей стороны. К сожале­нию, обычно так делают наилучшие сотрудники. Конечно, вы не можете заставить кого-то работать у вас вечно (да и не хотите). Однако вы можете добить­ся, чтобы люди не уходили оттого, что ваша компания неадекватно реагирует на проблемы. К примеру, если в одном из отделов большая текучка кадров, это тре­вожный знак, что там слишком плохие условия рабо­ты или слишком строгий менеджер. В этом случае заключительные беседы с сотрудниками могут быть необычайно полезны для обнаружения актуальных проблем. Не давайте людям уйти, ж спросив, почему они так решили и что можно изменить в связи с этим. 
  
• 
  Собственное желание (под давлением). Такое увольне­ние происходит, когда вы настоятельно советуете со­труднику оставить его или ее должность в компании. Зачастую оно помогает "сохранить лицо" тем со­трудникам, которые стоят на пороге принудитель­ного увольнения. Такой подход позволяет приглу­шить боль потери работы и не испортить послужной список сотрудника отрицательной записью.
  
• 
  Выход на пенсию. Такое увольнение происходит, когда тот или иной сотрудник достигает конца своей карьеры и решает полностью отойти от дел. Некото­рые фирмы, стремящиеся к экономии, предлагают своим сотрудникам выходить на пенсию сразу по достижении нужного возраста. (На их место нани­мают молодых сотрудников, которым можно платить меньше.) Как правило, проводы на пенсию обстав­ляются в компаниях довольно пышно. Они сопрово­ждаются разного рода вечеринками и вручением памятных подарков  (вроде  настенных дипломов, табличек и золотых наручных часов). 
  

Принудительное увольнение

Конечно, даже увольнения по согласию сторон, опи­санные в предыдущем разделе, проводить совсем не лег­ко. Увольнять же людей в принудительном порядке еще менее приятно. Это дело не доставляет удовольствия ни менеджеру, ни сотруднику и требует сначала испробовать альтернативные варианты. Такие увольнения могут быть двух типов:

• 
  Сокращение. Этот вид увольнений имеет место, когда та или иная организация решает уменьшить штат своих сотрудников по финансовым причинам. К при­меру, ваша компания теряет несколько важных кон­трактов и прибыли, которые с ними связывались. Чтобы остаться на плаву, ей не остается другого вы­хода, кроме как уменьшить расходы на зарплату путем сокращения штатов. Каждая компания проводит собственную политику сокращений. В некоторых из них первым увольняет­ся сотрудник, который поступил на работу послед­ним. В других же под сокращение, в первую очередь, попадают нерадивые работники. При этом, когда финансовое здоровье поправляется, большинство компаний с радостью берут своих бывших сотрудни­ков обратно.
  
• 
  Увольнение по несоответствию. Таким способом со­трудников увольняют, когда они не в состоянии улучшить показатели своей работы и не отвечают принятым стандартам. Кроме того, причиной подоб­ного увольнения может быть очень серьезный долж­ностной проступок, требующий крайних мер.
  

Решением суда штата Теннеси ("Пэйн против Western & A.R.P. Со".) от 1884-го года на территории США было вве­дено правило увольнения по желанию. Оно гласило, что хозяева имеют право уволить своих работников по любой причине и даже без оной, если это не запрещено контрак­том между ними. Однако с тех пор прошло более 100 лет судебных решений, профсоюзных соглашений и всевоз­можных законов, которые ослабили действие этого права. Особенно на него повлияли указы федерального прави­тельства, запретившие увольнение по целому ряду причин.

В некоторых странах правило увольнения по же­ланию действует и поныне, о чем компании иногда предупреждают своих сотрудников при приеме на работу. Поэтому не забудьте тщатель­но изучить местные нормативные акты.

В США вы должны помнить и о таких документах, как Акт о гражданских правах 1964-го года, Акт о равных возможностях трудоустройства 1991-го, Акт о дискрими­нации на работе и др. Эти акты запрещают увольнение по причине возраста, расы, пола, цвета кожи, вероиспо­ведания, национальности и других особенностей. Не по­мешает также дважды перечитать другие общие положе­ния трудового законодательства. Ведь их игнорирование может привести к изматывающим и дорогостоящим судеб­ным процессам. Даже легкий намек на дискриминацию при увольнении может доставить вам серьезные неприят­ности. Да будет вам известно, что большинство бывших сотрудников — по некоторым оценкам, до 90%, — подав­ших в суд на свои компании, выиграли дело.

Хорошие причины для увольнения по несоответствию

Даже если вы и не думаете о дискриминации сотруд­ников, которых увольняете, вам как менеджеру все равно нужно соблюдать осторожность. Хотя у вас есть полное право увольнять одних и нанимать других работников, обоснование ваших действий может вывести вас на тон­кий лед судебных разбирательств.

В то же время существуют виды поведения сотрудни­ков, которые почти всегда признаются вескими причи­нами для увольнения. При этом некоторые из них расце­ниваются как недопустимые нарушения, требующие реши­тельных действий. На них просто нельзя отреагировать устным наставлением, письменным предупреждением или выговором. Ответом на них может быть только не­медленное и бесповоротное увольнение. Они включают:

• 
  Словесное оскорбление других. Речь идет о прокляти­ях, постоянных придирках, намеренных обидах и дру­гом подобном поведении. Ваши подчиненные имеют право работать в обстановке, свободной от обид. Кроме того, любые оскорбления (в т.ч. клиентов и деловых партнеров) вредят бизнесу. Поэтому, если тот или иной сотрудник продолжает обижать других людей после четкого предупреждения, вы можете уволить его, не боясь судебных исков. (Зато, не при­няв меры по увольнению такого человека, вы рис­куете получить иски от обиженных им людей!)
  
• 
  Некомпетентность. Несмотря на ваши постоянные попытки обучить их, некоторые сотрудники могут быть просто не созданы для своей работы. Если вы попробовали помочь им, но они так и не смогли дос­тичь нужных стандартов, лучшим выходом для них и для фирмы будет пойти дальше разными путями.
  
• 
  Повторные опоздания без уважительных причин. Свое­временное и качественное выполнение работы ком­пании зависит от усилий каждого из ее сотрудников. Когда один из них постоянно опаздывает - это не только ставит под угрозу успехи остальных, но и по­дает плохой пример его пунктуальным коллегам. Поэтому, если ваш подчиненный продолжает опаз­дывать после предупреждения о недопустимости та­кого поведения, у вас есть все основания уволить его.
  
• 
  Неподчинение. За преднамеренный отказ выполнять свои обязанности подчиненного можно уволить безо всякого предупреждения. Хотя некоторые руководи­тели поощряют сотрудников спрашивать о причинах полученных указаний, эти указания должны выпол­няться. Когда же люди отказываются их выполнять, они нарушают базовые отношения "начальник — подчиненный", чего вы никак не должны терпеть.
  
• 
  Физическое насилие. Большинство компаний очень серьезно воспринимают насилие и его угрозы со сто­роны отдельных сотрудников. Люди имеют право на безопасные условия работы, которые обязаны обес­печить им работодатели. Физическое же насилие плохо влияет на чувство безопасности ваших подчи­ненных и мешает им прилежно трудиться. Никогда не позволяйте подчиненным думать, что их угрозы вас не беспокоят (оптимальный способ сообщить ваше мнение — это немедленно вызвать охрану или полицию). На работе нет места для насилия или разговоров о нем. Человек, который этого не пони­мает, не должен работать в вашей компании.
  
• 
  Воровство. Кража имущества компании, личных ве­щей коллег или клиентов — это еще один пример недопустимого поведения. Большинство компаний немедленного увольняют пойманного на воровстве сотрудника безо всякого предупреждения. Если у вас есть прямые доказательства преступления подчинен­ного, знайте, что уволить его будет абсолютно безо­пасно.
  
• 
  Опьянение на рабочем месте. Появление на рабочем месте в пьяном виде или под действием наркотиков является веской причиной для немедленного уволь­нения. В то же время многие компании сегодня предпочитают сначала направлять провинившихся сотрудников на программу для анонимных алкоголи­ков. Во многих случаях это позволяет людям реаби­литироваться и вернуться к нормальной работе.
  
• 
  Фальсификация данных. Подделка записей — это еще одно прегрешение, которое может привести к немед­ленному увольнению сотрудника. Речь идет не толь­ко о предоставлении ложной информации о себе при приеме в компанию (об учебных заведениях, ученых степенях, предыдущей работе и т.д.). Учитываются также обманы начальства и коллег во время работы  (подача фальшивых отчетов о расходах, подделка цифр в табеле рабочего времени и т.п.).
  
  

Проведение сокращений

Назовите их как хотите: сокращения штатов, разук­рупнения, реорганизации или еще как-нибудь. Причины и результаты все равно будут одинаковы. Ваша компания нуждается в изменении структуры или уменьшении рас­ходов на зарплату, и ряду ее сотрудников придется уйти.

Хотя сокращение довольно болезненно сказывается на ролях, которых касается, оно все же отличается от увольнения по несоответствию. Дело в том, что сотрудников при этом увольняют не за конкретные ошибки или провинности. Как правило, это хорошие работники, ко­торые четко выполняют все правила компании. Они лояльны и преданны. Они даже могут быть вашими друзьями. Главными же виновниками их увольнения являются внешние факторы, вроде изменений рынка, поглощения или слияния, а также давления конкурентов.

Чтобы провести сокращение штатов сравнительно просто и безболезненно, воспользуйтесь приведенной ниже инструкцией.

1. Определите масштабы проблемы и отделы, которые она затронет. Насколько глубока финансовая дыра, кото­рую обнаружила в себе ваша организация? Есть ли вероятность того, что фортуна в ближайшее время пе­ременится? Если определенные товары или услуги не будут продаваться, какие службы от этого пострадают?

2. Заморозьте увольнение по несоответствию. Увольнять сотрудников таким способом во время сокращения штатов не имеет смысла, если только положение не абсолютно критическое. Например, если вы выго­ните секретаря приемной, вам все равно нужен будет человек, который бы отвечал на телефонные звонки и принимал посетителей. В этом случае вам или придет­ся обходиться без секретаря, или нанять нового чело­века. Последнее же будет плохо воспринято сотрудни­ками, которым грозит сокращение. Поэтому, если вам крайне необходимо кого-то выгнать, переведите на вакантную должность одного из старых сотрудников.

3. Подготовьте примерные списки сотрудников на сокраще­ние. После того как вы определите масштаб проблемы и службы, которые будут затронуты, следующим шагом будет определить кандидатов на сокращение. Выясните, кто из сотрудников обладает наибольшими знаниями и опытом в сфере деятельности вашей ком­пании, а кто наименьшими. Первыми всегда нужно сокращать тех, чья квалификация плохо соответствует нуждам организации.

4. Заранее предупредите всех сотрудников о грядущем сокращении. Когда вам станет ясно, что сокращения не избежать, вы должны будете немедленно сообщить об этом всем своим подчиненным. Полностью рас­кройте перед ними финансовые и другие проблемы фирмы и попросите их предложить способы уменьшения расходов или повышения продуктивности. Иногда такие предложения помогают сэкономить достаточно денег, чтобы предотвратить сокращение штатов или хотя бы свести его к минимуму. Излишней коммуни­кации в этом случае быть не может.

5. Подготовьте окончательный список кандидатов на со­кращение. После того как вы безрезультатно перевер­нули компанию вверх дном в поисках путей эконо­мии, вам остается только закончить список на сокра­щение. Впишите в него фамилии сотрудников в по­рядке занимаемых должностей, чтобы в случае чего вам было проще их вычеркнуть. В большинстве ком­паний предусмотрен шаблон такого списка — особен­но если интересы работников защищает профсоюз. Как правило, постоянные сотрудники имеют преиму­щество перед временными, а более старые и опытные перед молодыми и недавно пришедшими. Если же у вас такого шаблона нет, его необходимо разработать. При этом нужно учитывать квалификацию отдельных людей и стаж их работы в компании. Избегайте также дискриминации "защищенных" сотрудников — напри­мер, пожилых, — которые хорошо работают.

6. Предупредите людей, которые с наибольшей вероятно­стью попадут под сокращение. На этом этапе многие сотрудники будут парализованы страхом того, что им, возможно, придется уйти. Поэтому, как только вы за­кончите составлять список на сокращение — вычерк­нув людей, которые сами нашли новую работу, — предупредите тех, кого оно коснется. Оптимальным способом сделать это будет проведение личной встре­чи с каждым из них.

7. Предоставьте уволенным работникам помощь в трудо­устройстве. Если позволяют время и деньги, обеспечь­те консультационную поддержку тем подчиненным, которых собираетесь уволить. Ваша компания может организовать для них тренинги по составлению резю­ме, прохождению собеседований и т.д. Кроме того, вы можете позволить им использовать для поиска работы принадлежащие компании компьютеры, факсовые ап­параты и телефоны. Если же у вас есть возможность направить их на работу в другие фирмы, не раздумы­вая, сделайте это.

8. Проведите сокращение. Встретьтесь с подчиненными один на один, чтобы закончить оформление необхо­димых бумаг. Расскажите о выходном пособии, ком­пенсациях и программах, которые предоставляет ваша компания уволенным. Соберите ключи от служебных помещений и автомобилей, идентификационные кар­точки и другое  имущество  компании.  Проводите (персонально, при помощи менеджера по кадрам или охраны) ваших бывших сотрудников до дверей и по­желайте им удачи.

9. Сплотите "выживших". Соберите вместе оставшихся подчиненных и объявите им, что сокращение штатов закончено и фирма скоро поправит свое положение. Скажите команде, что избежать подобных потрясений в будущем можно будет только при помощи совмест­ной ударной и эффективной работы.

2. 
   . Анализ системы управления персоналом ООО «Первая мясная компания»
   
   1. 
      Краткая характеристика ООО «Первая мясная компания»
      

Предприятие ООО «Первая мясная компания» расположено в г. Барнауле, пер. Колхозный, 28. Имеет в распоряжении свою ферму в Чарышском районе с. Сосновка. Крестьянско фермерское хозяйство было зарегистрировано на главного управляющего Нечаева Александра Николаевича, находящегося в непосредственном подчинении директора ООО «Первая мясная компания» Панина Юрия Алексеевича.

Участок животноводческой фермы находится с подветренной стороны по отношению к населенному пункту и несколько ниже по рельефу местности. В 10 метрах от фермы протекает река Сосновочка. Организация такого рода системы водоснабжения значительно снизила затраты труда и является наиболее эффективной и безопасной (в плане заболеваний) в данной местности. Расстояние от фермы до районного центра 70 км; до краевого центра 296 км; до ближайшей железнодорожной станции 144 км. Автодороги краевого значения располагаются в 18 км от фермы (покрыты асфальтом), а дороги местного значения в 200 метрах от фермы отсыпаны гравием. Ежемесячно дороги обновляются.

Анализируя эти данные можно сделать вывод, что хозяйство расположено благоприятно по отношению к рынкам сбыта. Что в свою очередь позволяет своевременно реализовывать продукцию – это положительно влияет на экономику хозяйства.

Структура производственного участка

• 
  выгульный двор
  
• 
  скотомогильник;;
  
• 
  машинный двор;
  
• 
  гараж;
  
• 
  помещения облегченного типа;
  
• 
  изолятор для больных и ослабленных животных;
  
• 
  теплый баз с боксами для отела;
  
• 
  баз-навес открытого типа для быков;
  
• 
  склад;
  
• 
  загон для коров и телок;
  
• 
  загон для быка;
  
• 
  пункт осеменения;
  
• 
  загон для взвешивания;
  
• 
  весовая.
  

Ферма образована в начале 2007 года, поэтому в наличии только плановые разработки и данные за этот год. Перспективы развития ее высоки, этому способствуют природно-климатические условия района и специализация предприятия.

Направление продуктивности хозяйства – мясное, с последующим чистопородным разведением скота мясных пород (Герефордская порода).

Офис ООО «Первая мясная компания» г. Барнаул

Офис является главной точкой сбыта мясной продукции. В офисе ведется обработка заявок и заказов клиентов, а также расчеты с поставщиками других ферм и компании. Вся организационно распорядительная документация также хранится в центральном офисе. Основными клиентами фирмы являются детские сады, детские дома, администрации районов и специализированные дома интернаты. Директор – Панин Юрий Алексеевич.

2. 
   Характеристика и принципы построения системы управления персоналом ООО «Первая мясная компания»
   

Крестьянское фермерское хозяйство

Структура и обязанности персонала:

Обслуживанием производственных процессов занимаются следующие сотрудники: зоотехник – 1 телятницы - 2, ветврач, скотник - 1 и следит за всей работой – бригадир.

Обязанности скотника

• 
  обеспечение сохранности скота;
  
• 
  создание условий для достижения высоких привесов скотом:
  

1. 
   содержание, кормление и поение животных в соответствии с их биологическими особенностями;
   
2. 
   организация системы своевременной выбраковки или изоляции больных и ослабевших животных;
   
3. 
   ведение постоянного контроля над состоянием каждого животного.
   

• 
  Создание условий для роста и развития животных.
  

Обязанности ветеринарного врача

• 
  Ежедневный осмотр скота;
  
• 
  Выявление и изоляция слабых или больных животных;
  
• 
  Проведение профилактических мероприятий по снижению падежа;
  
• 
  Выявление самок в охоте и проведение осеменения;
  
• 
  Лечение животных;
  
• 
  Проведение санитарно-ветеринарных мероприятий на ферме.
  

Обязанности бригадира

• 
  Следит за выполнением работниками закрепленных за ними обязанностей;
  
• 
  Создает рабочую атмосферу;
  
• 
  Высказывает поощрения или недовольства;
  
• 
  Выполняет обязанности инженера по технике безопасности и охране труда, проводит инструктаж;
  
• 
  Обеспечивает соблюдение требований противопожарной безопасности.
  

Обязанности телятницы и зоотехника в целом схожи с обязанностями скотника.

Динамика персонала с начала создания организации :

Таблица №1 Динамика персонала с 2007г.

Период	Количественный показатель численность работающих	Причина изменения структуры
2007-2008	3	-
2008-2009	4	Увольнение по собственному желанию одного скотника. Принятие на работу зоотехника и доярку
2009	6	Приняты на работу: ветеринарный врач, доярка
2009-2010	5	Увольнение ветврача в связи с переездом в город
2010	6	Принят на постоянную работу пастух

В настоящий момент остро стоит нужда в расширении кадрового состава хозяйства. Хозяйство на текущий год нуждается в рабочей силе и специалистах, так как планируется большая система застроек, а так же в соседнем хозяйстве была куплена база, но она нуждается в ремонте. Хозяйство не планирует капитальное строительство, пока численность поголовья скота на ферме не достигнет 1000 голов. Рабочие нужны не только на стройке, но и на заготовке, уборке и транспортировке грубого корма.

Но в связи со спецификой места нахождения и направленностью хозяйства требуются работники не только с соответствующей квалификацией, но и богатым жизненным опытом, а также ведущие здоровый образ жизни. Здоровый образ жизни в деревне прежде всего предполагает: отказ от употребления алкогольной и спиртной продукции, курения, наркомании..и.т.д.

Так как работа на ферме относится к категории тяжелой и ручной, то также необходимо, чтобы люди были физически подготовлены к ненормированному рабочему графику и внештатным ситуациям, которые в хозяйстве не редкость.

Условия труда (распорядок дня, техника безопасности)

Техника безопасности

За технику безопасности на ферме отвечает Нечаев Александр Николаевич(главный управляющий), он проводит инструктаж и ознакамливает с мероприятиями по технике безопасности и охране труда в животноводстве.

Прежде чем приступить к работе я прошла инструктаж и заслушала перечень мероприятий по технике безопасности и охране труда.

Для поддержания чистоты и порядка на территории фермы и внутри помещения один раз в месяц проводится санитарный день.

Санитарные мероприятия должны обеспечивать выполнение зоологических норм и правил кормления, содержания, ухода, контроля за состоянием стада.

Распорядок дня (в летнее время)

Наименование работы	начало		окончание		продолжение
	часов	минут	часов	минут	часов	минут
Утреннее собрание	7	00	7	30	00	30
Осмотр животных	7	30	7	35	00	05
Поение	7	35	7	50	00	15
Кормление (выпас животных)	7	50	14	00	6	50
Поение	14	00	14	15	00	15
Кормление (выпасание)	14	15	19	00	4	15

Следует отметить что данныцй распорядок носит достаточно условный характер, так как работу на ферме можно отнести к разряду ненормированных. Ведь в любой момент могут начатся роды у одной из коров, или возникнуть другие внеплановые ситуации.
Офис в городе Барнауле

Основная деятельность офиса заключается в перепродаже мяса, заключения договоров с клиентами, оплата расходов всей компании, урегулирование отношений с налоговыми и банковскими службами.

На данный момент в офисе работают три человека: директор, менеджер по заявкам, водитель (грузчик).

Рабочий день начинается с 10:00 и заканчивается примерно в 17:00 -18:00, так как к этому времени все заказы уже успевают обработать.

В офисе в отличии от фермы в Чарышском районе потребность в кадрах так остро не стоит. Но руководство планирует найти и обучить еще одного сотрудника в качестве секретаря ведущего всю деловую документацию.
Методы руководства

Оплата труда

Оплата труда работников фермы осуществляется по фиксированному окладу, который на данный момент является одинаковым для всех. Также в мае руководством было принято решение усложнить систему оплаты включив:

• 
  Премии за добросовестную работу
  
• 
  Частичную оплату сена и дров для работников
  
• 
  Штрафы за прогулы
  

Заработную плату работники получают в конце каждого месяца.
Что касается оплаты труда в городском офисе, то тут также применяется фиксированный оклад. Отличительной чертой можно называть оплату сотовой связи для всех абонентов фирмы с помощью специального корпоративного тарифа.

Мотивация

В связи со специфическим характером деятельности фирмы в качестве мотивации применяется не совсем стандартный набор методов:

• 
  Привоз дефицитных продуктов питания:фрукты, майонез, конфеты, выпечка, орехи, колбасы, сыры и.т.д. (для деревни этот вопрос очень актуален, так как в с. Сосновка отсутствует магазин, а все продукты это результат частного домашнего хозяйства.)
  
• 
  Частичное обеспечения необходимыми хозяйственными принадлежностями
  
• 
  По необходимости вывоз работников фермы в город по личным делам за счет фирмы
  

Развитие персонала

Развитие персонала в такой отрасли как животноводство жизненно необходимо. Хотя и 50 % успеха и зависит от ранее накопленного сотрудниками опыта, но расширение общего кругозора и повышение профессиональной квалификации - обязательны. Для этого работники периодически вывозятся на различные выставки ( «Алтайская Нива») и семинары, где они знакомятся как с новыми технологиями, так и с возможными партнерами.

Также осуществляется обеспечение различной тематической литературой:

• 
  Профессиональными журналами
  
• 
  Каталогами фирм
  
• 
  Книгами по животноводству, производству молока и др.
  

3. 
   Оценка персонала
   

В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике существует много методов оценки персонала. Мной был выбран метод перекрестной социометрической оценки.

МЕТОД ПЕРЕКРЕСТНОЙ СОЦИОМЕТРИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ

    Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу “360°”. Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников.

Для оценки используется анкета. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а  в строчках показываются оцениваемые качества:

1.        Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности.  

2.        Коммерческие способности.  

3.        Способности к организации и планированию.

4.        Умение предвидеть, интуиция.

5.        Инициативность, творческие способности.

6.        Умение руководить людьми.

7.        Готовность брать ответственность на себя.

8.        Обязательность, пунктуальность.

9.        Требовательность, жесткость.

10.      Работоспособность, выносливость.

11.      Способности к работе в команде.

12.      Гибкость, дипломатичность.

13.      Преданность компании

14.      Доброта, отзывчивость.

15.      Честность, порядочность.

Oценка деловых и личностных качеств производится по шкале оценок

Шкала оценок:

1– качество выражено в сильной степени, проявляется часто

2- качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

3 - качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

4 – затрудняюсь ответить

За период прохождения практики мной была проведена оценка по этой системе, результаты которой представлены ниже в таблице. В исследование не были включены сотрудники, чей срок работы в фирме не превышает 1 года.

Наименование	Оценка по сотрудника
	бригадир	зоотехник	ветврач	телятница	менеджер	водитель
Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности	1	1	2	1	2	3
Коммерческие способности	2	1	3	2	1	2
Способности к организации и планированию	1	1	2	3	2	4
Умение предвидеть, интуиция	1	3	3	2	2	4
Инициативность, творческие способности	1	3	2	1	2	3
Умение руководить людьми	1	2	3	2	2	4
Готовность брать ответственность на себя	1	1	4	2	3	2
Обязательность,	2	1	1	3	2	1
Требовательность, жесткость	2	1	2	3	1	2
Работоспособность, выносливость	1	1	1	1	2	2
Способности к работе в команде	1	1	3	2	1	3
Гибкость, дипломатичность	2	2	4	2	3	2
Преданность компании	1	1	2	1	3	1
Доброта, отзывчивость	1	1	1	1	1	2
Честность, порядочность	1	1	1	1	2	2

Результаты:

Работник	Баллы	Расчетный балл
бригадир	19	1,3
зоотехник	21	1,4
ветврач	34	2,3
телятница	27	1,8
менеджер	29	1,9
водитель	36	2,4

Подведение итогов по оценочным баллам: Расчетные баллы наглядно показывают самых эффективных и перспективных работников, так как чем меньше расчетный балл, тем выше оценка профессионализма, опыта и компетентности работника. Основные особенности о которых не нужно забывать, оценивая работников по этой системе это то что хорошо иметь очень перспективных работников, но они в один момент могут начать также повышать свои требования к оплате, проявлять интерес к участию в управлении и руководстве организацией. Перспективный работник – это в первую очередь потенциальный претендент на смещение действующего руководителя. В то же время работники с наименьшими баллами не являются «аутсайдерами» так как есть разный люди с разными талантами и чертами характера. Возможно этот работник находится не на том месте в организации. Для таких людей следует провести собеседование и выявить их желание и потенциальную эффективность в той или иной сфере. К тому же эти работники – это и есть реальный показатель организации, так как команда судтся по самому слабому звену.

3. 
   Рекомендации по оптимизации управленческой деятельности
   

На основе пройденной практике и полученного опыта, а также проведенного анализа фирмы я могу предложить следующие рекомендации по улучшению качества управленческой деятельности:

1. 
   Уделить больше внимание здоровью и физическому отдыху работников. Слабое здоровье работников может привести к их непродуктивной деятельности. Необходимо обеспечить ферму всеми медикаментами и препаратами из города, которых,к сожалению, в деревне нет. А также рассмотреть вопрос об отдыхе сотрудников в различных санатория и курортах, хотя бы в Алтайском крае.
   
2. 
   Необходимо составление обоснованной комплексной кадровой концепции на будущее, так как темпы роста фирмы в скором времени потребуют новых кадровых ресурсов. В связи с этим могу предложить следующий план концепции, где будут затронуты вопросы:
   

• 
  Какие мероприятия планируется провести в ближайшие 5 лет (например, строительство бойни, закуп нового поголовья, увеличение посевных площадей, внедрение автоматизированной системы доения…и.т.д.)
  
• 
  Какие специалисты нужны для осуществления этих мероприятий (например, строители, доярки, машинисты тракторов, механизаторы, скотники…и.т.д.)
  
• 
  Необходимое количество работников
  
• 
  Планирование найма персонала (где нанимать, каким критериям они должны соответствовать, половозрастной состав будущих работников…и.т.д.)
  
• 
  Анализ реальной кадровой ситуации в районе и сопоставление данных с будущими нуждами фирмы)
  

3. 
   Подготовка личного помощника для руководителя, так как на данный момент директор фирмы испытывает очень сильную нагрузку и вынужден решать огромное количество разных по кругу и масштабу вопросов. Ненормированный график, высокая стрессовая ситуация, постоянное давление ответственности и работа «на износ» уже стали сказывать на здоровье руководителя. Поэтому нужно начинать применять более интенсивное делегирование полномочий, что значительно может снизить нагрузку.
   
4. 
   Принятие на практику студентов аграрных вузов и профессиональных училищ. На сегодняшний день многим нашим студентам негде проходить практику по специальности в связи с кризисным состоянием сельского хозяйства, а в особенности животноводства в Алтайском крае. Поэтому если организовать прохождения практике на ферме в с. Сосновка это:
   

• 
  Поможет найти молодых перспективных специалистов
  
• 
  Познакомится и внедрить новые технологии, которым обучают студентов аграрных вузов.
  
• 
  Зарекомендовать фирму как надежную и стабильную в предоставлении рабочих мест на рынке труда.
  
• 
  Создание имиджа фирмы
  
• 
  Наладить контакты с аграрными вузами и училищами края.
  

На данный момент для предоставления мест для практики есть все условия. И фермерское хозяйство может принять от 1 до 3 человек за 1 период практики с частичной оплатой питания, предоставлениям жилья и других условий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе данной работы были исследованы принципы построения системы управления персоналом, а также её основные элементы. Были рассмотрены все подсистемы и их основные характеристики. Также во втором разделе в качестве примера к теории была исследована система управления персоналом в организации, предоставившей базу для практики – ООО «Первая мясная компания».
В результате проведенного исследования можно казать, что огромную роль в определении характеристики системы управления персоналом играет специфика организации, то в какой отрасли она ведет свою деятельность и каких результатов хочет добиться. Но неизменными для любой системы любой организации остаются вопросы квалификации и профессионализма работников и создания достойных условий труда для работников.
Системы управления персоналом нельзя классифицировать, так они достаточно гибридные и разнообразны. Они создаются руководством под конкретную территорию, вид деятельности, историческое прошлое, перспективы, возможности, экономическую ситуацию и.т.д. И в этом смысле систему любой компании можно считать уникальной и неповторимой в своем роде, хотя она и построена на базовых принципах. Поэтому в заключении хочется сказать, что каждый руководитель должен иметь свое собственное видение не только картины все организации, но и видение картины общей кадровой концепции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Джойнер Рик. Лидер, Менеджер и пять принципов успеха. – М.: Благовестник, 1997. – 192 с.
   
2. 
   Менеджмент и маркетинг : ежемес. журн.. - №4 - М.: 2007. – 145 с.
   
3. 
   Рик Реннер. Взгляд на успешное руководство. – М.: Изд-во «Медиа-Мир», 2005. – 152 с.
   
4. 
   Хьюард – Миллс Д. Искусство лидерства / Пер. с англ.. – Киев: «Варух», 2006. – 400 с.
   
5. 
   Максвелл Дж. 17 неопровержимых законов работы в команде. – СПб.: Издательский дом «Христофор», 2006. – 320 с.
   
6. 
   Экономика фирмы: Слов.-справ. / Под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова.-М., 2000
   
7. 
   http://yas.yuna.ru/ (ассистент словарь проф)
   
8. 
   http://www.ya2b.ru/ya2b/articles/elements/20321/ (портал для деловых людей)
   
9. 
   http://www.hr-portal.ru
   
10. 
    (http://www.kadry.ru/ - социальная сеть HR менеджеров. По метериалам пермского аналитического центра
    

11.