Выводы и рекомендации

1. Анализируйте варианты выбора месторасположения компании еще на стадии технико-экономического обоснования.

2. Выбирайте месторасположение компании, ориентируясь на:

• 
  размещение поставщиков сырья, основных и вспомогательных производственных материалов (например, проекты, основанные преимущественно на ввозимых материалах, следует располагать вблизи портов или терминалов);
  
• 
  расположение основных центров потребления по отношению к компании (например, производство скоропортящейся продукции наиболее выгодно располагать вблизи основных центров потребления).
  

Выводы и рекомендации

При выборе производственного помещения примите во внимание:

1. Специфику Вашего бизнеса (что и как Вы будете производить).

2. Ваши общие потребности в производственных площадях (с учетом возможного роста).

3. Требования к зданию, вытекающие из специфики Вашего бизнеса (конструктивные особенности, ширина дверных проемов, высота потолков, полы, необходимые коммуникации и т.п.).

4. Общие требования к зданию (местоположение, подъездные пути).

5. Состояние здания (конструктивная «оболочка» и внутренние системы обеспечения).

6. Условия и сроки аренды.

7. Необходимость (а также сроки и стоимость) получения дополнительных разрешений и согласований на размещение в данном здании Вашего производства.

8. Соответствие производственных помещений требованиям электро- и пожаробезопасности, а также требованиям законодательства в области и охраны здоровья.

9. Стоимость расходов на обустройство Вашего производства.

• 
  Выбирайте оборудование только после того, как будет спроектирован производственный процесс и детально проработана технология производства.
  
• 
  Решите, какие компоненты Вы будете покупать, а какие - производить собственными силами.
  
• 
  Определите реальные потребности в капиталовложениях.
  
• 
  Базируйте выбор оборудования на прогнозах общего спроса и ожидаемых объемов продаж.
  

Постоянное совершенствование технологических процессов является условием успешной конкурентной борьбы предприятий за рынки сбыта.


Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его дея­тельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наи­более сильными.


Основные элементы стратегии производства приведены на рис. 6.23.

1.       Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразде­лений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

•    определение возможностей использования имеющегося оборудо­вания и необходимости его реконструкции;

•    определите тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

•    проведение экспертизы деятельности других подразделений пред­приятия для обеспечения производственного процесса.

2.       Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предпо­лагать:

•    проведение анализа факторов производительности труда и выяв­ление «узких мест»;

•    повышение производительности труда путем улучшения систе­мы и структуры управления предприятием;



•    разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3 Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решаются воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необхо­димо создание определенных условий для эффективной работы пер­сонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирова­ние условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.

Вместе с тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые техно­логические процессы и формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:

•    в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией;

•    эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

•    постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве.

Для того чтобы успешно решать проблемы, руководство предприя­тия должно осознать необходимость интегрированного подхода к тех­нологическому менеджменту.

В зависимости от характера задач они решаются на трех уровнях Управления.

На первом, нормативном, уровне определяются долгосрочные технологические цели развития предприятия и нормы их учета в процессе обоснования и разработки общей стратегии развития предприятия, Большое значение при этом имеет специфика фирменной культуры, которой проявляются ценностные представления коллектива предприятия. Это выражается в отношении персонала к целям предприятия, внешней среде, новой технологии как одному из факторов оптимизации социальной и технической системы предприятия, его готовно­сти к переменам.

На втором, стратегическом, уровне преобладает принцип эффектив­ности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприя­тия — это выбор технологии. Тем самым устанавливаются ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию для выпуска продукции как в настоящее время, так и в будущем. Далее предприятие решает, разрабатывать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными партнерами) или прибегнуть к ус­лугам специальных организаций.

Кроме того, на этом уровне целесообразно определить, какую тех­нологию использовать для собственных нужд, а что предоставить в распоряжение других предприятий.

Здесь же определяется вопрос о структурах, необходимых для реа­лизации выбранной стратегии. Так, например, они могут касаться цен­трализации или децентрализации процесса разработки новой техно­логии и внедрения в производственный процесс.

На третьем, оперативном, уровне предусматривается, чтобы вы­бранные стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае опера­тивное управление должно сосредотачиваться, например, на конкрет­ных научно-исследовательских и конструкторских проектах с их кад­ровым и финансовым обеспечением.

Инновационная стратегия предприятия непосредственно связана с оптимизацией его технологического потенциала. Она должна пре­дусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответ­ствует потребностям предприятия. Решения могут быть направлены на выполнение заранее определенной производственной функции или формирование технологического потенциала на будущее.

В рамках инвестиционной стратегии предприятия процесс выбора технологий для производственной деятельности может осуществлять­ся в несколько этапов.

На первом этапе предприятие знакомится со всеми представля­ющими интерес технологическими процессами, включая собствен­ные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом отвеча­ют его целям.

На втором этапе предприятию необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить их с точ­ки зрения возможности внедрения в производство.

На третьем этапе целесообразно расширить диапазон принимае­мых технологических решений с учетом долгосрочной перспекти­вы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического потенциала» предприятия, имея в виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выпол­няя уже известных функций, либо вновь появляющиеся функ­ции на перспективу.

Общепризнанно то, что новая технология дает предприятию конкурентные преимущества, поскольку позволяет дифференцировать про­изводственную программу.

Кроме того, динамичность технологического развития предопреде­ляет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени имеет принципиально важное значение, так как он становится критическим фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вмес­те с тем динамизм технологического развития резко увеличивает чис­ло альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.

Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная вза­имосвязь между инновационной и производственной стратегиями предприятия. Характер этой взаимосвязи отражен на рис. 6.24.

Как следует из схемы, обоснованная разработка и успешная реа­лизации производственной стратегии в решающей степени опреде­ляется умением применять в процессе производственной деятельно­сти различного рода инновации (технологические, маркетинговые, воспроизводственные).



 

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

Условия формирования товарной стратегии

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий: иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия; хорошо знать рынок и характер его требований; осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «новых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов.

Поскольку рыночный (конечный) успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой, то именно на основе изучения рынка и перспектив развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием, управлением и его совершенствованием.

На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Цели стратегий производства:

1. 
   по возможности исключить ошибочные вложения капитала в дорогостоящие технологии и оборудование;
   
2. 
   создать новые типовые условия для управления эффективностью технологии и логистики;
   
3. 
   обеспечить решение «сиюминутных» производственных задач;
   
4. 
   резко снизить сбои производства и привести в оптимальное соответствие процессы транспортировки, хранения, производства и монтажа конечных продуктов или синхронизировать, запараллелить во времени эти процессы;
   
5. 
   обеспечить правильное потребление этих компонентов в производстве и исключить запасы;
   
6. 
   интегрировать информационные потоки между всеми участниками производства.
   

Средства достижения целей:

1. 
   провести соответствующие структурные изменения в производстве и его инфраструктуре;
   
2. 
   вести производство одновременно с монтажом;
   
3. 
   вести закупки одновременно с производством, вовлекая субпоставщиков (смежников как поставщиков комплектующих изделий) в ориентированную на потребности организацию производства по принципу регулирования последовательности операций;
   
4. 
   на техническом уровне: объединить складскую сеть с сетью получателей; держать буферные запасы в виде транспортных;
   
5. 
   на организационном уровне: управлять поступлениями; дистанционно передавать данные о потребностях и поставках; объединить системы планирования и управления производством на нескольких предприятиях одновременно;
   
6. 
   сегментировать материальные потоки и производство по отдельным сферам оптимизации материального потока и производства, и проводить ее;
   
7. 
   создать АСУП, логистическую систему управления потоками (ЛСУ ПП) с использованием персональных компьютеров, или АСУ-компьютер;
   
8. 
   на этой базе – регистрировать данные только в начале процесса, а потом только изменять или обновлять их;
   
9. 
   создать новые сферы компетентности (с их центрами ответственности) в принятии и реализации решений о подстройке производства к требованиям рынка – в оперативном и тактическом режимах.