Содержание:

Введение стр. 3

Глава 1. Теории мотивации.

1.1. Смысл и эволюция понятия «мотивация» стр. 6

1.2. Современные теории мотивации стр. 11

1.3. Содержательные теории мотивации стр. 13

1.4. Процессуальные теории мотивации стр. 20

Глава 2. Анализ системы мотивации ОАО «Нижегородский завод «Октябрь»

2.1. Социально-экономическая характеристика организации стр. 28

2.2. Характеристика организационно-правовой формы предприятия стр. 32

2.3. Анализ организационной структуры управления стр. 33

2.4. Система мотивации, применяемая на предприятии стр. 38

2.5. Анализ сложившейся системы мотивации стр. 42

Глава 3. Направления совершенствования системы мотивации.

3.1. Предложения по обновлению системы мотивации стр. 44

3.2. Переход к новой системе мотивации стр. 49

3.3. Оценка эффективности новой системы мотивации стр. 52

Заключение стр. 54

Список использованной литературы стр. 56

Приложение стр. 57
Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.¹

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль.

Данные вопросы особенно актуальны для нашей страны, находящей на пути экономических преобразований и реформ. Коммунистическая система мотивации была разрушена до основания, а затем либерализация и приватизация, вопреки ожиданиям, не привели к высокой заинтересованности работников в производительном труде.²

В настоящее время на большинстве крупных «советских» предприятиях нет проработанной и отлаженной системы мотивации персонала, а все вопросы рассматриваются через призму неработающих социалистических методов и средств, что приводит к неэффективности таких предприятий, низкой конкурентоспособности и их постепенному вымиранию.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.³

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.

Как следствие, предметом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности.

Методы исследования:

• 
  анализ научной литературы – при исследовании систем мотивации;
  
• 
  наблюдение – при работе с объектом исследования.
  

Объект исследования: система мотивации на примере отдела АСУП ОАО «Нижегородский завод «Октябрь».

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В своей работе я рассмотрю, почему это обычно оказывается успешным, хотя по существу и неверно. Но одновременно я надеюсь рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Ведь истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований я рассмотрю в своей работе.

Современные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые я буду рассматривать, – это теория ожидания, теория справедливости, модель Портера – Лоулера и теория постановки целей Эдвина Лока.

Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Это не просто теории, подобно башням из слоновой кости, они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае я буду кратко указывать область применения данной теории в практике управления.
Глава 1. Теории мотивации

1.1. Смысл и эволюция понятия «мотивация»

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.⁴

До ХХ века было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей.⁵

Политика кнута и пряника

За тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX века. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить.⁶

Когда примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных, средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.⁷

Попытки использовать в управлении методы психологии

Как писали еще Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 годах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 – 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были потрясающими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента – концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.⁸

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

• 
  методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
  
• 
  методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;
  
• 
  методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;
  
• 
  методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.;
  
• 
  социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;
  
• 
  методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала или критика;
  
• 
  метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
  
• 
  метод вовлечения сотрудника в управление;
  
• 
  методы изучения мотивации и мотивов – экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.
  

Мотивацию можно рассматривать двояко, как:

– определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы;

– процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения.⁹

При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

1. 
   Возникновение потребностей. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления. Потребности могут быть самыми различными, условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.
   
2. 
   Поиск путей устранения потребностей. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость проявить активность (что-то сделать, что-то предпринять).
   
3. 
   Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
   
   • 
     что я должен получить, чтобы устранить потребность;
     
   • 
     что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
     
   • 
     в какой мере я могу добиться того, что желаю;
     
   • 
     насколько то, что я могу получить, может удовлетворить потребность.
     
4. 
   Осуществление действия по удовлетворению потребности. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
   
5. 
   Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
   
6. 
   Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
   

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Основные теории мотивации могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе существующих факторов мотивации; вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых является динамика формирования различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержательной мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.¹⁰

1.2. Современные теории мотивации

1.2.1. Первичные и вторичные потребности

С понятием мотивации тесно связано понятие потребностей. Потребность – объективное состояние нужды в чем-либо, нужды чего-либо. На основании возникших потребностей, под влиянием личностных особенностей социального окружения сложившиеся ситуации формируются в те или иные мотивы, эти мотивы вызывают соответствующую активность.¹¹

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. Большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать как первичные (низшие) и вторичные (высшие).

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические, например, потребность в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.¹²

1.2.2. Потребности и мотивационное поведение

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

1.2.3. Вознаграждения

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение заработной платы, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.¹³

1.3. Содержательные теории мотивации

1.3.1. Теория потребностей Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. 
   Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
   
2. 
   Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявление потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
   
3. 
   Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
   
4. 
   Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
   
5. 
   Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.¹⁴
   

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.

Рис.1

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. ¹⁵

Использование теории Маслоу в управлении

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.¹⁶

1.3.2. Теория ERG Альдерфера

При изложении своей теории ERG (Existence, Relations, Growth), Клейтон Альдерфер, также как и Маслоу, исходит из положения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно объединить в группы. Однако, в отличие от иерархии Маслоу, он считает, что таких групп всего три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу

рис. 2 Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера)



Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.

Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Три группы потребностей Альдерфера также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны: наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы, при этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.¹⁷

1.3.3. Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.¹⁸

1.3.4. Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией.

Таблица 1. Гигиенические факторы и мотивации

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Применимость теории Герцберга в практике управления

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Хотя концепция обогащения труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

1.3.5. Сопоставление различных теорий потребностей

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.¹⁹

1.4. Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера – Лоулера и теория постановки целей Эдвина Лока.²⁰

1.4.1. Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, – это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = Е-Р х Р-О х Валентность, где

Е-Р – Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

Р-О – Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Валентность – Ожидаемая ценность вознаграждения²¹
Применимость теории ожиданий в практике управления

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий.²²

1.4.2. Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать, такое же повышенное вознаграждение. ²³

1.4.3. Модель Портера–Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера–Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 3.



Согласно модели Портера–Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.²⁴

Применимость модели Портера–Лоулера в практике управления

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера–Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации.²⁵
1.4.4. Теория постановки целей (Эдвин Лок)

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия; при этом предполагается, что постановка целей – сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно тесная зависимость. Теория постановки целей полагает, что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей:

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.

Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.

Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, притом что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.

Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что удовлетворенность или же неудовлетворенность достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).

В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:

• 
  она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;
  
• 
  нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их;
  
• 
  много неопределенностей возникает когда решается вопрос о субъекте цели: это индивид или группа;
  
• 
  нет окончательных рекомендаций по вопросу, на что должно быть направленно стимулирование – достижение цели, или качественное исполнение работы (хотя это ситуационная проблема).²⁶
  

Глава 2. Анализ системы мотивации

ОАО Нижегородский завод «Октябрь»

2.1. Социально-экономическая характеристика организации

История развития Нижегородского завода «Октябрь» насчитывает почти 100 лет. В июле 1900 года московским купцом была построена и пущена в ход фабрика для выделывания искусственной шерсти. К 1908 году продукция фабрики основательно расширилась за счет выработки шерсти для пряжи и производства жестяной и хлопчатобумажной ваты. В 1910 году на предприятии появляются новые подразделения: чесальное, прядильное, ватное. С 1918 года фабрика переходит под контроль государства, в 1993 года становится открытым акционерным обществом «Нижегородский завод «Октябрь».

Основные направления деятельности Общества см. в приложении 1.

Согласно последней редакции Устава от 20.05.2005: «5.1. Уставный капитал Общества составляет 65712 (Шестьдесят пять тысяч семьсот двенадцать) рублей и состоит из 65712 (Шестидесяти пяти тысяч семисот двенадцати) размещенных обыкновенных, именных, бездокументарных акций номинальной стоимостью 1 (Один) рубль каждая».

Общество располагает собственными системами водоснабжения и отопления во всех зданиях.

Миссия ОАО Нижегородский завод «Октябрь» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных товаров и услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Цели предприятия:

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства такие-то изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные километры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Или могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, так же как и в других показателях.

8. Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для руководителей низшего звена к концу 2006 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

ОАО Нижегородский завод «Октябрь» находится в Нижнем Новгороде, на Московском шоссе 115.

Виды деятельности общества.

ОАО Нижегородский завод «Октябрь» занимается следующими видами деятельности:

• 
  торгово – закупочная деятельность, в том числе оптовая и розничная торговля товарами народного потребления;
  
• 
  реализация товаров;
  
• 
  оказание автотранспортных услуг;
  
• 
  сервисные, коммерческие, посреднические услуги;
  
• 
  создание сети магазинов, салонов, отделов;
  
• 
  организация, содействие, проведение аукционов, ярмарок, выставок.
  

Рассмотрим группы предлагаемого ассортимента ОАО Нижегородский завод «Октябрь»:

- Вата медицинская гигроскопическая,

- Бинты стерильные и нестерильные,

- Вата «UNIS»,

- Бинты стерильные и нестерильные «UNIS»,

- Марлевые отрезы.

На территории есть собственные: сквер почета, библиотека, столовая, котельная, здания производственных цехов и складов, административные здания, промышленная железнодорожная ветка (соединенная с ЖД МПС РФ).

Таблица 2.

Технико-экономические показатели деятельности за 2004-2006 гг.

	2005 г., тыс. руб.	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.
1. Выручка от продажи товаров	60148	68257	75849
2. Себестоимость проданных товаров	46268	52505	58345
3. Валовая прибыль	13880	15742	17504
4. Чистая прибыль	11985	13538	15054
5. Фонд заработной платы	13834	15670	17445
6. Среднесписочная численность персонала	315ч	310ч	297ч
7. Среднемесячная заработная плата	3660р.	4212р.	4895р.
8. Дебиторская задолженность	6685	5964	7356
9. Кредиторская задолженность	40110	47712	58848
10. Остаток незавершенного производства	840	915	980

Средний возраст работников: 45 лет.

Коэффициент обновления основных средств – 0,02.

Коэффициент выбытия основных средств – 0,03.

В целом можно сказать что организация находится в состоянии стагнации.

2.2 Характеристика организационно-правовой формы предприятия

Исполнительным органом управления ОАО Нижегородский завод «Октябрь» является генеральный директор, который ведет контроль за работой предприятия.

ОАО Нижегородский завод «Октябрь» представляет собой имущественно обособленную хозяйственную единицу, организованную для достижения хозяйственной цели, т.е. это экономическая единица, которая:

• 
  самостоятельно принимает решения;
  
• 
  стремление к получению дохода и реализации других целей.
  

Предприятие является коммерческой организацией, т.е. организацией, нацеленной на получение прибыли.

Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющие обязательственные права участников Общества (акционеров) по отношению к Обществу.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Общество как юридическое лицо вправе совершать любые действия, не запрещенные законодательством РФ.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Управление Обществом осуществляют общее собрание акционеров Общества, Совет директоров и Генеральный директор, действующие на основании настоящего Устава Общества в порядке, установленном действующим законодательством.

Общество строит свои отношения с другими обществами, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров (соглашений, контрактов). Общество свободно в выборе форм и предметов договоров, определении обязательств, проведении ценовой политики, иных условий хозяйственной деятельности, не противоречащих действующему законодательству и настоящему Уставу.

2.3 Анализ организационной структуры управления

Персонал ОАО Нижегородский завод «Октябрь» – квалифицированные работники. Самая многочисленная и основная категория персонала – это работники цехов предприятия – лица (работники), непосредственно занятые производством.

Организационная структура управления состоит в совокупности взаимосвязанных звеньев управления. В ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» линейная организационная структура управления.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис. 4). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.

Принципы построения организационной структуры:

1. 
   Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
   
2. 
   Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
   
3. 
   Специализация обеспечивается закреплением за каждым подразделением функций управления.
   
4. 
   Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя.
   
5. 
   Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
   
6. 
   Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
   
7. 
   Экономичность характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.
   

Рис. 4. Организационная структура управления ОАО Нижегородский завод «Октябрь».

Таким образом, на заводе реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают “горизонтальные” отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем: в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго.

В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит:

- производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия;

- осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности;

- обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху вниз и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Главным управленцем на заводе является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений данного предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование работы предприятия.

Генеральному директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.

Главный инженер отвечает за организацию производственной деятельности, занимается разработкой новых технологий в производстве, внедрением в производство новейших технологий, вырабатывает стратегию уменьшения затрат труда на изготовление единицы продукции. Также главному инженеру подчиняются отделы, контролирующие соблюдение норм охраны труда и окружающей среды.

Заместитель директора по юридическим вопросам руководит юридическим отделом, который отвечает за соблюдение правовых норм и действующего законодательства как внутри организации так и между ее контрагентами. Также заместитель директора по юридическим вопросам представляет интересы организации во всех органах исполнительной власти.

Финансовый директор осуществляет руководство экономическим планированием на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Также финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Учет поступающих финансовых средств, ТМЦ и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансово-хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же бухгалтерия осуществляет расчет по заработной плате с работниками, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолженности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом кадров, который занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих по рабочим местам, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Отдел подготовки кадров занимается повышением квалификации специалистов. Заместитель директора по кадрам занимается подготовкой специалистов к работе на руководящих должностях, изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое.

Начальник отдела автоматизации систем управления предприятием (АСУП) руководит отделом АСУП, который занимается внедрением в работу предприятия автоматизированных систем управления предприятием. Тесно сотрудничает с главным инженером, финансовым директором, а также службой безопасности. Начальник отдела АСУП отвечает за бесперебойность и безошибочность работы всех автоматизированных систем.

Заместитель директора по коммерции руководит отделом продаж и отделом материально-технического снабжения. Отдел материально-технического снабжения занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, необходимыми для изготовления продукции, уменьшая стоимость продукции без потери качества, а также снабжает все структуры предприятия необходимыми для бесперебойной деятельности материалами. Отдел продаж занимается сбытом продукции для извлечения максимальной прибыли с учетом минимизации срока нахождения готовой продукции на складах предприятия. Заместитель директора по коммерции отвечает за выполнение плана продаж по всему ассортименту изготавливаемой продукции, контролирует рыночную ситуацию по ассортименту изготавливаемой предприятием продукции, анализирует и устанавливает ценовую политику предприятия.

Начальник службы безопасности руководит отделом внутренней безопасности и отделом финансового контроля. Отдел внутренней безопасности занимается обеспечением пропускной системы на территорию завода, контролем ввозимых и вывозимых грузов, обеспечивает правопорядок на территории завода, контроль за въездом и выездом личного автотранспорта. Отдел финансового контроля контролирует достоверность заявленного количества сырья на изготовление продукции, осуществляет внутреннюю проверку по расчетным счетам организации, занимается проведением инвентаризаций на всех объектах предприятия.

Таким образом, организационная структура управления ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУП, службы безопасности и др.), которые выполняют возложенные на них функции.

2.4. Система мотивации, применяемая на предприятии

Укрупнено способы мотивации делятся на материальные и нематериальные.

Материальные способы мотивации:

Зарплата рассматривается как основной материальный стимул.

Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его соответствию положению на иерархической лестнице власти.

Премия из прибыли организации за отчетный месяц. Составляет процент (не более 10-35%) от оклада. Процент зависит от прибыли полученной организацией за месяц. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации.

Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10-40%% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.

Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания. Однако в связи с тем, что такая надбавка часто используется не по назначению²⁷, она потеряла свой эффект.

Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях. Выдается за участие и успехи в таких мероприятиях как: выполнение по приказам, в рамках внедрения проектов, особо важные для завода мероприятия. В целом выполняет свою цель, однако не соблюдается принцип гласности.

Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.

Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности. Т.к. в основном подарки выдаются по признаку иерархического положения во власти и по знаменательным причинам (годовщина завода).

В целом по всем видам премий можно сказать, что принцип гласности не соблюдается, что, в целом, снижает их положительный эффект (и может приводить к негативным явлениям).

Нематериальные способы мотивации:

Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания (А. Маслоу). Кроме того, публичное признание примеров «образцового поведения», способствует мотивированию как первого, так и второго типа. На доску попадают работники отличившиеся за истекший период. Однако за время наблюдения не было обнаружено четкого периода обновления содержимого, а также неизвестны критерии отбора кандидатов, что существенно снижает эффективность данного приема.

Доска «Ветераны завода». Представляет метод, аналогичный доске почета, за исключением того, что используется для мотивации только опытных заслуженных (также потребность признания) работников завода и сообщения ориентиров молодежи (направление на мотивирование второго типа).

Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на мотивацию только одного объекта, т.к. информация о награждениях не распространяется по заводу.

Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода.

Объявление выговора. Объявляется приказом генерального директора по заводу и доводится до сведения всех подразделений. Может сопровождаться материальными взысканиями.

Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста. Проводятся, как правило, собственными специалистами завода. С учетом минимального бюджета отдела технического обучения, можно сказать о низкой эффективности средства мотивации.

Проведение заводских концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам, они отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия.

Собственная заводская столовая. Представляет элемент системы, направленный на потребность существования, а также как элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие.

Благоустроенная территория. Система охраны труда. Представляет элемент системы, направленный на потребности гигиенических факторов. Эффективность способа крайне субъективна и для качественной оценки требует исследования анкетированием и опросом работников.

Соблюдение законов. Соблюдение требований Трудового кодекса о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Отсутствие двойной бухгалтерии по зарплате. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.

Нематериальная мотивация:

(Гигиенические факторы Герцберга). Гибкий график отпусков, возможности срочных отгулов и «отлучек» с работы по семейным обстоятельствам и пр.

Сложившиеся устойчивые коллективы. (Потребность связи по Альдерферу). Руководитель способствует внутреннему взаимодействию работников, даже если оно не направленно на производственные нужды (в разумных пределах).

Прозрачность деятельности подразделения для собственных работников. (Потребность причастности). Деятельность подразделения прозрачна для собственных работников – постоянно проводятся совещания, общения в неформальной обстановке, однако в представлении работников деятельность подразделения слабо увязана с общей деятельностью организации.

Нематериальная демотивация в организации:

Выговоры, увольнения. В соответствии с Трудовым кодексом и Гражданским кодексом.

Отсутствие корпоративного духа. (Причастность по Маслоу). Выражается в отсутствии единой цели: различие личных целей и целей организации.

2.5. Анализ сложившейся системы мотивации

Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.

В связи с отсутствием системы мотивации можно сделать вывод о крайне низком уровне дифференцирования систем мотивации в отношении работников различных направлений деятельности, а также работников, относящихся к различным социальным группам.

Эффективность сложившейся системы мотивации можно оценить по состоянию организации – стагнация (не смотря на благоприятную экономическую и политическую обстановку), что в первую очередь говорит о низкой мотивации высшего руководства.

Косвенно об эффективности управления персоналом по заводу в целом и методах мотивации может свидетельствовать факт высокой текучести кадров (до 15% в год по отдельным подразделениям и направлениям деятельности) и практика повторного найма того же работника в течение 2-3 месяцев со дня увольнения. Однако текучесть кадров происходит в основном среди новых работников производственного направления, т.е. тех, кто владеет востребованной на рынке специальностью.

В целом по заводу систему мотивации можно прокомментировать так: она почти не изменилась с 1989 года. Люди работают потому что привыкли и, имея предпенсионный возраст, не считают возможным найти для себя другую работу, поэтому довольствуются тем что есть. В целом их потребности вращаются вокруг Связи и Существования (по Альдерферу): в кризисные периоды для организации – это существование, в благополучные – связи и причастности.

Однако в данной системе не могут работать специалисты новых направлений и более молодые работники, имеющие востребованные специальности; среди этих категория наблюдается высокая текучесть кадров. Основной мотивацией для молодежи до 24 лет являются: соблюдение законов и профессиональный рост (возможность параллельно обучаться и получить начальный опыт в производстве); по достижению определенной точки (например, завершение обучения), такие специалисты уходят.

Таким образом, учитывая высокий возраст основной массы работников, можно предположить, что их выход на пенсию приведет к серьезным кадровым проблемам организации; что можно предотвратить внедрением новой системы мотивации, направленной на привлечение/обучение и удержание ценных кадров.
Глава 3. Направления совершенствования системы мотивации

3.1. Предложения по обновлению системы мотивации

В ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» для повышения уровня мотивированности своих сотрудников директору предприятия следует периодически посещать совещания и «оперативки» оценивая их результат. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для работников свидетельством внимания к их повседневной работе. По завершении успешных проектов или просто в конце года также следует подчеркнуть, как четкость работы соответствующих работников повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение подобных лиц было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Сотрудники ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» выполняют одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов директору предприятия необходимо обращаться непосредственно к тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение конкретного человека. Однако это общеизвестное правило выглядит простым только на бумаге. В реальности его достаточно трудно реализовать.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза». Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует собой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, опыта, квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем оно включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность должностного роста, публичное признание коллегами и руководством.

Как отмечалось выше, разработка и внедрение новой системы мотивации не должна проходить сама по себе, в отрыве от организации. В первую очередь должны быть учтены цели и задачи, которые организация ставит перед собой.

С учетом целей и задач, стоящих перед организацией, возможно, следует пересмотреть и сформулировать долгосрочный и стратегический планы. С учетом сформированных направлений, следует пересмотреть кадровую политику, составной частью которой и станет новая система мотивации.

В новой системе мотивации следует предусмотреть следующее:

1. Участие работников в распределении прибыли.

Очевидно, что необходимо развивать личную заинтересованность каждого работника в результатах финансово-экономической деятельности предприятия в целом, т.е. работники должны принимать участие в решении о распределении прибыли; естественно, новый механизм не должен противоречить уставу.

В рамках этого метода следует определить формы и методы распределения результата, предусмотреть возможность участия в капитале (путем продажи акций по льготным ценам) и развивать отношения партнерства.

2. Тесное взаимодействие руководителей и подчиненных.

Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от директора огромное значение имеет то, как, в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его (подчиненного) мнение, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности. Как руководитель отдает распоряжения, как он принимает решения, как разговаривает с подчиненными – в этом проявляется его стиль.

Для простоты анализа, выделили три стиля управления, на основе способов принятия руководителем решений – авторитарный, демократический и либеральный.

Анализируя результаты проведенного исследования в ОАО «Нижегородский завод «Октябрь» показали, что демократический стиль лучше всего проявляет себя:

• 
  когда более или менее понятны цели и задачи;
  
• 
  когда руководитель авторитетен и как специалист и как управленец;
  
• 
  когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию.
  

Среди тех, кто удовлетворен работой и коллективными отношениями в режиме либерального стиля, работает чуть более 6%, в то время как предпочли бы его около 17%, то есть почти в три раза больше. Приведенные данные говорят о стремлении людей предприятия в той или иной мере самостоятельно реализовывать себя. В частности, исследования в целом показали, что с увеличением стажа работы востребованность демократичных подходов к управлению возрастает.

Стиль управления должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных. Так, новичок, еще вчера с благодарностью воспринимавший авторитарный стиль, накопив профессиональное мастерство, уже будет рассчитывать на более демократические отношения, а, став профессионалом, и вовсе потребует от руководителя перехода к демократическому, а затем и к либеральному стилю управления, что вполне логично. Таким образом, умелый руководитель должен анализировать ситуацию и приспосабливать к ней соответствующий стиль руководства.

Правильно выбранный стиль руководства является одним из мотивирующих факторов для работника, который оказывает влияние на психологическое состояние работника. А человек, чувствующий себя эмоционально комфортно, естественно способен достичь больших успехов, нежели подавленный, ущемленный работник, недовольный стилем управления своего руководителя.

3. Обеспечение социальной защищенности.

Обеспечение социальной защищенности является тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повышает лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации.

В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации дополнительного медицинского страхования, лечения работников в санаториях за счет предприятия, летнего отдыха детей работников предприятия.

Также необходимо разработать совместную (предприятия с банком) льготную программу кредитования денежных средств и ипотечную программа кредитования для сотрудников.

4. Гибкость применения и развитие профессиональных навыков.

Мобильность сотрудника внутри организации, его самостоятельность и инициативность, творческая деятельность и постоянный профессиональный рост позволят повлиять на высшие уровни структуры мотивации сотрудников, а также приведет к более эффективному использованию кадрового потенциала.

Для внедрения этого элемента, потребуется покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) персонала на тренингах и семинарах, а также на обучение в ВУЗах.

5. Организация рабочего времени.

Необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует вводить гибкие графики (где возможно). Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников.

Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, предоставления работнику за активную работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора отпуска.

6. Информированность работника.

Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации.

Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и совещания и т.д.).

7. Пересмотр системы материальной мотивации.

Пересматривая материальную мотивацию, следует учесть уже имеющиеся ошибки. В новой системе должны быть заложены следующие принципы:

• 
  вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника и достижения стоящих перед ним задач;
  
• 
  вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;
  
• 
  количество составляющих зарплаты должно быть не более 6-и, иначе отдельные элементы утратят силу;
  
• 
  вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы (в т.ч. организации в целом), как отмечалось ранее, следует предусмотреть участие работников в распределении прибыли, в т.ч. направление на зарплату;
  
• 
  подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть равным и объективным, т.е. должны быть учтены положения теории справедливости;
  
• 
  работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать (теория ожидания);
  
• 
  стимулирование зарплатой хорошо в меру (по теории двух факторов зарплата относится к гигиеническим факторам, т.е. влияет только на неудовлетворенность);
  

Т.о. должна быть разработана новая, соответствующая актуальным целям и задачам, стоящим перед организацией, система мотивации.

3.2. Переход к новой системе мотивации

Для того, чтобы внедрить новую систему мотивации необходимо ввести в штатное расписание предприятия должность менеджера по персоналу, который будет подчиняться заместителю директора по кадрам. Менеджер по персоналу должен будет на первом этапе взаимодействовать с руководителями всех структур предприятия для внедрения новой системы мотивации. А после ее внедрения – обеспечивать работу этой системы.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персо­налом;

законодательство о труде;

основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

современные концепции управления персоналом;

основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

порядок разработки трудовых договоров;

организацию производства;

методы и организацию менеджмента;

перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и кадровый состав;

основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

этику делового общения;

передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.

Менеджер по персоналу будет выполнять следующие обязанности:

организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями новой системы мотивации для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

обеспечит укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

определит потребность в персонале, изучит рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

разработает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

Менеджер по персоналу имеет право:

представлять на рассмотрение директора или руководителя структурного подразделения предложения по улучшению деятельности предприятия в вопросах, ограниченных своими должностными обязанностями;

получать от руководителей и специалистов структурных подразделений предприятия информацию, необходимую для осуществления должностных обязанностей;

подписывать документы в пределах своей компетенции;

требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

Менеджер по персоналу несет ответственность:

за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством;

за правонарушения, совершенные в период осуществления своей дея­тельности, - в соответствии с действующим гражданским, административ­ным и уголовным законодательством;

за причинение материального ущерба - в соответствии с действующим законодательством.

Следует учесть, что система мотивации – это не статичный элемент системы кадрового управления, это динамичный неотъемлемый компонент, который растет и развивается с учетом и для изменяющихся целей организации, ее внешней и внутренней среды.
3.3. Оценка эффективности новой системы мотивации

Таблица 3

Затраты на проект (руб.)

	2009
1. Заработная плата менеджера	300000
2. Затраты на совершенствование системы мотивации сотрудников	3525000
Итого:	3825000

Таблица 4

Планируемые доходы на 2009 год (руб.)

Показатель	Сумма
1. Доходы от введения в структуру управления менеджера	368500
2. Доходы от совершенствования системы мотивации	4025500
Итого доходы	4394000

Рассчитаем прибыль от предлагаемого проекта.

Таблица 5

Прибыль на 2009 год (руб.)

Показатель	Расчет показателей	Сумма
1. Заработная плата менеджера	368500-300000	68500
2. Затраты на преобразование системы мотивации	4025500-3525000	500500
Итого:	4394000-382500	569000

Из таблицы 5 видно, что сумма прибыли от предлагаемых мероприятий составляет 569000 руб.

Рассчитаем рентабельность, показатели сведем в таблицу.
Таблица 6

Рентабельность на 2008 год (%)

Показатель	Расчет показателей	Показатель
1. Заработная плата менеджера	68500/300000*100%	22,83
2. Затраты на преобразование системы мотивации	500500/3525000*100%	14,2

Рассчитаем период окупаемости

Период окупаемости = Издержки/Прибыль

Таблица 7

Период окупаемости на 2008 год

Показатель	Расчет показателей	Показатель
1. Заработная плата менеджера	300000/68500	4,4
2. Затраты на преобразование системы мотивации	3525000/500500	7,1

На основании полученных результатов можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия: увеличивают прибыль. В 2009 году увеличение составит 569000 руб., рентабельность – 18,5 %, что свидетельствует о целесообразности данного проекта.
Заключение

В первой части данной работы были рассмотрены теории мотивации и их развитие в истории человечества: от глубокой древности и до наших дней.

Первой системой был «кнут и пряник», надолго укрепившийся в сознании руководителей, однако неэффективный. Но чтобы доказать это, человечеству прошлось пройти долгий путь на пути гуманизации, чтобы возникло отношение к человеку не как к машине или орудию труда, но как к личности.

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления персоналом все большее внимание. Причин тому несколько. Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и "человеческих ресурсов" как важный фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценка и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования "человеческих ресурсов".

В данной работе была рассмотрена система мотивации предприятия ОАО «Нижегородский завод «Октябрь». Были предложены направления развития системы мотивации и процесс перехода к новой. Ее эффективность была доказана в третьей главе. Однако отчетливо видно, что внедрение новой системы мотивации затруднено сложившимися корпоративными стандартами управления, без изменения которых невозможен переход на качественно новый уровень функционирования.

Руководители предприятий тоже начинают обращать внимание не только на материальную составляющую мотивации, но и на моральные, психологические условия, в которых работают люди.

Работников нужно обеспечить хорошими условиями труда, создать нормальную рабочую обстановку, поощрять и должным образом вознаграждать за заслуги и успехи, постараться выбрать оптимальный подход по возможности к каждому работнику, обсуждать текущие проблемы, прислушиваться к их предложениям и тогда отдача превысит издержки на введение этих управленческих новаций.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Для того чтобы этот принцип действовал на большинстве российских предприятий, потребуется немало времени. Но уже сейчас предприятия работают таким образом и конечно же выигрывают в сравнении с остальными. Эффективная мотивация работников – необходимое условие успеха деятельности ОАО «Нижегородский завод «Октябрь».

В современном мире «кадры решают все». Теперь немыслимо существование организации без творческих личностей, способных вести ее вперед, решать возникающие трудности и подходить к этим вопросам избирательно, профессионально, ответственно и эффективно. В современных условиях профессионал стал интеллектуальной машиной, с максимальной эффективностью выполняющей поставленные перед ней задачи, но машиной с сердцем, чувствами и душой.

Человек, интеллект, личность признаются все большей ценностью. И понимание этой ценности двигает науку вперед. Какие концепции и подходы придут на смену современным? Одним из самых перспективных направлений становится идея о самомотивации; возможно это будущее всего человечества.

Список использованной литературы

1. 
   Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.
   
2. 
   Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением схем: Учебник – 3-е изд. – М.: ООО «Элит-2000», 2003.
   
3. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 3-е изд., – М.: Экономистъ, 2003.
   
4. 
   Герчикова Н.И. Менеджмент.– 3е изд., – М.: ЮНИТИ, 2001.
   
5. 
   Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2003.
   
6. 
   Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. – СПб.: Питер, 2005.
   
7. 
   Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИТК «Дашков и К^о», 2008.
   
8. 
   Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2005.
   
9. 
   Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. – СПб.: Речь, 2001.
   
10. 
    Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.
    
11. 
    Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика: учебное пособие. – СПб, 2001.
    
12. 
    Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова – М.: Юрайт-Издат, 2003.
    
13. 
    Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных – СПб.: ИД «Бизнес-Пресса, 2001.
    
14. 
    Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева – СПб.: Питер, 2004.
    
15. 
    Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2004.
    
16. 
    Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб.: Питер, 2003.
    
17. 
    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
    
18. 
    Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования; методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. // Кадры предприятия.- 2002. №№ 7-8.
    
19. 
    Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7.
    
20. 
    Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1.
    
21. 
    Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11.
    
22. 
    Бурмистров А., Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.
    
23. 
    Герчикова В.И. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Эко. – 2000. - №8.
    
24. 
    Крылов Н. Корпоративная культура и кадровый отдел // Кадры предприятия.- 2002.- №3.
    
25. 
    Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации // Кадры предприятия.- 2002.- №10.
    

Приложение 1

Основные направления деятельности Общества

Выписка из Устава «
2. Цели и предмет деятельности Общества

1. 
   Основной целью Общества является удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах и получение прибыли.
   
2. 
   Основными видами деятельности Общества являются:
   

• 
  производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
  
• 
  оптовая и розничная торговля;
  
• 
  внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность,
  
• 
  торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);
  
• 
  иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству
  

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество вправе заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельности как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

3. 
   Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и настоящим Уставом».