Реферат Экономическая стратегия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1 Стратегия фирмы по отношению к обществу
До недавних пор подход управляющих к взаимоотношениям фирмы и общества основывался на трех фундаментальных положениях. Первое, сформированное в США «автомобильным» Вильсоном, бывшим президентом «Дженерал Моторз», гласило: «Что хорошо для «Дженерал Моторз», то хорошо для страны»; имелось в виду, что фирма является добросовестным и ответственным слугой своих покупателей. Второе положение гласило, что «дело бизнеса — бизнес», или, перефразируя М. Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной». Третий тезис, основанный на теории А. Смита, утверждает, что общество обслуживается лучшим образом, когда стремления к прибыли осуществляются при минимальных возможных ограничениях со стороны общества, — принцип, известный в США как свободное предпринимательство.
До середины текущего столетия этот принцип был принят обществом. Частично это происходило потому, что свобода предпринимательства воспринималась как составная часть демократических свобод, а частично потому, что свободная конкуренция представлялась в качестве оптимального пути достижения быстрого экономического роста.
Однако с первых дней промышленной революции становилось все очевиднее, что ничем не ограничиваемое поведение фирмы порождает серьезную социальную несправедливость. В ответ общество ввело серию ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские законы и т. д. Суммарный эффект этих ограничений был таков, что в середине XX столетия стало сложно определить значение первоначального понятия «свободное предприятие».
В середине столетия нападки на фирмы усилились не только со стороны правительств, но и со стороны потребителей, которые стали требовательными и придирчивыми. Вера в ведущую роль предпринимательства постепенно подрывалась, и фундаментальное значение роли фирмы в обществе все в большей степени ставилось под сомнение. В настоящее время критики фирмы уже не считают свободное предприятие существенной частью демократии, ставят под сомнение безусловную приверженность экономическому росту и требуют, чтобы поведение фирмы, наносящее социальный и материальный вред, было поставлено под контроль.
Фирмы реагировали по двум направлениям. Во-первых,— это борьба против ужесточения ограничений на предпринимательскую деятельность. Эти ограничения рассматривались как нарушение само собой очевидного принципа свободного предпринимательства. Повсюду с ними велась борьба и оказывалось сопротивление. Фирмы, все вместе и в одиночку, развернули просветительскую и образовательную кампанию через средства массовой информации, кафедры свободного предприятия в школах бизнеса, поощрение преподавания элементов микроэкономики в средних школах и т. д.
На другом фронте предприниматели отвечали на обвинения в загрязнении социальной и природной среды путем принятия программ «социальной ответственности», в которых определялись общественный контроль, основные элементы трудовой жизни, вклад в благосостояние общества, этика ведения дел.
Если исходить из того, что фирма должна играть более активную роль в определении своего будущего, то нужно отбросить историческую предпосылку, что возникшие проблемы связаны с утратой обществом понимания системы свободного предпринимательства, и проанализировать фундаментальные причины социальных трудностей. Результаты анализа определят альтернативные стратегии действий.
В историческом плане легко понять те чувства обиды и недоумения, которые испытывают предприниматели в условиях современного общественного давления. В течение более чем 100 лет фирма была основным инструментом социального прогресса, приносящим успех. Как и большинство других социальных институтов, она является продуктом эволюционного процесса проб и ошибок. Ее не выдумал и не создал кто-то один. Развитие происходило в благоприятной социальной обстановке, основными ценностями которой являлись неприкосновенность частной собственности и свобода личности, а основной целью — экономический прогресс. Фирма получила свой правовой статус на основе теории А. Смита, которая утверждает, что свобода каждого человека действовать в своих экономических интересах обеспечивает благодаря «невидимой силе» максимальный экономический выигрыш для всего общества.
Доктрина «невидимой силы» утверждает, что для оптимальной деятельности регулирование должно быть полностью сосредоточено у руководства фирмы. Советский опыт, показывает, что «законтролированное» предприятие становится неэффективным и убыточным. С другой стороны, капиталистический опыт показывает, что фирмы при минимальном контроле создали больше богатства, чем за всю предшествующую их появлению историю человечества. Однако в то время, как агрегированное национальное богатство продолжало расти, его распределение оставалось неравномерным. Рост сопровождался разрушением экологической, социальной и политической среды, а также частыми колебаниями от процветания к депрессии. Более того, оставленное без контроля свободное предпринимательство оказалось склонным «кусать руку дающую» путем устранения конкуренции, создания монополий и, следовательно, разрушения тех «невидимых сил», на которые ссылались при обосновании конкурентной свободы.
С годами отрицательные побочные последствия свободного предприятия продолжали накапливаться. До тех пор пока внимание общества было сосредоточено в первую очередь на проблеме экономического роста, эти негативные побочные явления терпелись во имя прогресса. Только когда они стали очевидны и нетерпимы, общество ограничило свободное предприятие. Однако вскоре после второй мировой войны капиталистические страны достигли такого уровня жизни, при котором экономические потребности влиятельных слоев населения были удовлетворены. Для значительной части населения обещанные Фр. Рузвельтом в 30-е годы «две курицы в каждой кастрюле и две машины в каждом гараже» стали к 60-м годам реальностью. Возникшее общество изобилия не хотело терпеть издержки свободного предпринимательства, и окружающая обстановка превратилась для фирмы из доброжелательной во враждебную. Внимание переключилось с экономических выгод, приносимых фирмами, на недостатки их деятельности. Фирма из «священной коровы экономического прогресса» превратилась в излюбленный объект контроля и критики. Правительство и общественность объединились, с тем чтобы ограничить негативные побочные явления.
В ходе этого процесса, как отмечал П. Друкер, фирма стала жертвой собственного успеха. Протестуя против первых ограничений, она продолжала расти и процветать, даже когда число ограничений увеличивалось. В результате необходимость защиты свободного предприятия стала вызывать недоверие.
Общественное поведение по отношению к фирме определяется более фундаментальными причинами, чем недопонимание механизма действия и достоинств свободного предприятия. Негативные реакции носят тройственный характер. Во-первых, существует нежелание мириться с отрицательными побочными явлениями деятельности фирм. Во-вторых, исключается безусловный приоритет экономического прогресса. В-третьих, существует или отрицание капитализма как общественной идеологии, или призыв к модернизации капитализма таким образом, чтобы освободить его от недостатков.
Эти три направления в негативных реакциях общества проявляются в различных странах с неодинаковой силой. Соответственно должны корректироваться ответные стратегии со стороны предпринимателей. Учитывая тенденцию движения к современному капитализму, американским предпринимателям целесообразно строить свою «оборону» на основе капиталистической идеологии, но вместо того, чтобы объяснять принципы свободного предпринимательства, необходимо сосредоточить усилия на определении современного позитивного значения капитализма. В Европе, где капитализм не является принятой всеми доктриной, фирма должна вести переговоры о целях своего будущего развития в ходе политического процесса, в который вовлечены партии, относящиеся в основном отрицательно к свободному предприятию и частной собственности.
В развивающихся странах, где перспектива экономического роста, обеспечиваемого свободным предприятием, на первый взгляд, кажется привлекательной, частная фирма должна конкурировать с альтернативными моделями экономического роста, предложенными социализмом. Кроме того, достижения частной собственности и конкуренции должны быть достаточно убедительными, чтобы противостоять национальной спеси и желанию добиться экономической исключительности.
Определение корпоративных действий в ответ на социальные требования должно проводиться, как и во всех случаях планирования, с учетом развития событий в будущем. Ниже представлены четыре возможных сценария будущего фирмы:
I. Общество вернется к прежнему пониманию роли и места фирмы
II. Общество нанесет частному предпринимательству большой урон
III. Фирма превратится в социально-экономический институт
IV. Фирма будет заменена новой организацией.
Сценарий I построен исходя из того, что отрицательное влияние чрезмерного регулирования предпринимательской деятельности будет становиться все очевиднее. В связи с этим общество остановит и повернет вспять современную тенденцию к расширению регулирования до того, как будет нанесен серьезный ущерб эффективности. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его жизненности в недавних отменах регулирования в области автотранспорта и грузовых перевозок в США, насаждении климата конкуренции во Франции Р. Барром, избрании М. Тэтчер на пост премьер-министра в Великобритании.
В сценарии II принимается, что если современные тенденции сохранятся, то послабления в контроле не наступят до тех пор, пока не будет слишком поздно, то есть до того, как излишние ограничения нанесут существенный урон эффективности частного сектора. Когда это случится, то свобода предпринимательства будет восстановлена, но процесс восстановления окажется болезненным и длительны. Пример фирм во многих странах Западной Европы, которые теряют свои конкурентные позиции в результате слишком больших социальных накладных расходов, иллюстрирует, как может развиваться этот сценарий. Другим примером служит растущее давление на фирму в области поддержания занятости, что лишает ее важного контроля над затратами на рабочую силу.
По сценарию III принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако па определенном этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Фирма не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом обществ. Этот сценарий соответствует теории неокапитализма таких авторов, как Дж. Гэлбрейт. Неизбежным результатом развития в этом направлении явится большой объем планирования со стороны правительства.
Согласно сценарию III текущие тенденции рассматриваются как часть необратимого процесса изменения положения фирмы в богатом постиндустриальном обществе. Стремление к получению прибыли будет дополнено неэкономическими целями, такими, как поддержание занятости, удовлетворенность работой, участие в процессе принятия решений непрофессионалов-управляющих, направление товаров и услуг в постоянно убыточные отрасли экономики, поддержание благосостояния местных общин. Этот сценарий предусматривает трансформацию фирмы из чисто экономического в социально-экономический институт. Закрепление новых ценностей внутри фирмы может сократить необходимость планирования и контроля со стороны центрального правительства. Таким образом, появится «невидимая сила» нового рода. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его возможности в развитии общественного контроля и программах «социальной ответственности», уже проводимых многими ведущими фирмами.
Наиболее радикальный сценарий IV базируется на историческом опыте. По нему принимается, что переход от индустриальной к постиндустриальной эре аналогичен предшествовавшим наиболее радикальным трансформациям общества—таким, как падение римской империи, промышленная революция, американская революция и пр. В ходе переворотов организации, которые обслуживали потребности предшествующей эпохи, исчезли, а новые «родились из пепла», чтобы занять их место. По этому сценарию организация, которая возникнет вместо фирмы, будет иметь с ней мало общего.
Из четырех сценариев оптимистический сценарий I и апокалипсический сценарий IV требуют минимальных ответных управленческих действий. Долгосрочная защита свободного предприятия лучшим образом подходит как для того, чтобы поторопить хорошие новости, так и для задержки краха.
Сценарий II требует упорной защиты свободного предприятия ответственными управляющими.
Сценарий III представляет управляющим возможность принципиального выбора: 1) принять совет М. Фридмана и сосредоточиться на том, что «бизнес есть бизнес» и предоставить другим возможность заниматься определением роли фирмы в обществе; 2) принять совет Дж. Барраклоу и присоединиться к правительству и общественности в поисках будущей основы существования фирмы.
Большинство управляющих предпочитает первую роль, в пользу которой говорит опасность потери конкурентоспособности в результате ненужного занятия социально-политическими вопросами, а также незнакомство предпринимателей с политическими процессами.
В пользу участия в определении будущего говорит тот факт, что в настоящее время поведение фирмы контролируется людьми, которые мало разбираются во внутренних тенденциях в работе фирмы, слабо представляют ее сильные и слабые стороны, уязвимые места. Отказываясь присоединиться к работе по определению будущего фирмы, управляющие увеличивают вероятность того, что ее экономической и социальной эффективности будет нанесен серьезный урон.
С того момента, когда руководство фирмы отходит от ориентации исключительно на получение прибыли и от бескомпромиссного отрицания всех ограничений, становится неясно, что должно быть основными целями предприятия и каковы правила игры (ограничения и права), при которых эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Неясно также, каким должен быть процесс, посредством которого фирма могла бы узаконить свои основные цели и права.
Необходимо признать, что руководство фирмы имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей и правил игры. Они определяются политическим процессом, в ходе которого представители различных идеологий ведут переговоры, торгуются и используют другие доступные средства оказания влияния, с тем, чтобы добиться преобладания своих взглядов. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует фирма.
Эти направления могут быть объединены для того, чтобы определить предпочтительные цели и правила игры (назовем эту комбинацию предпочтительной основой деятельности фирмы), а также для определения вероятных правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того, как фирма исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов.
В ходе переговоров, включающих взаимные уступки, нецелесообразно открывать свои предпочтительные позиции, если не имеется достаточно сил, чтобы добиться успеха. Поэтому фирма нуждается в разработке стратегии переговоров, предусматривающей варианты проявления намерений, характер предпринимаемых действий, их время и возможных союзников).
Фирма является общественным институтом, следовательно, эти цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить.
Необходимо отметить две вещи. Во-первых, общество уже не столь занято вопросом экономического роста, как в прошлом. В настоящее время имеются другие потребности, которые зачастую входят в противоречие с экономическим ростом. Во-вторых, хотя управляющие заинтересованы в получении прибыли и росте собственности, опыт показал, что они часто имеют другие ценности (власть, азарт игры, безопасность, признание), которые входят в противоречие с погоней за прибылью. Известно, что в некоторых наиболее экстремальных случаях сильные управляющие просто «играли» со слиянием компаний, придавая очень мало значения прибыльности.
Необходимо также установить приоритет определенных целей. Выполнение неэкономических задач в конечном счете зависит от платежеспособности фирмы. Какие бы неэкономические цели не были бы добавлены в список, если фирма не добьется адекватной прибыли, ее выживание будет подвергаться опасности и ни одна из других целей не сможет быть достигнута.
При защите свободного предприятия предполагается, что все ограничения на деятельность управляющих одинаково вредны и должны быть отвергнуты. Однако опыт показал, что одни ограничения вызывают меньше возражений, чем другие, а некоторые фактически повышают прибыльность фирмы (Например, когда есть угроза иностранной конкуренции, то фирмы обращаются за поддержкой к правительству).
Однако из-за полного отрицания необходимости всяких ограничений сегодня мало известно о различном воздействии отдельных ограничений на деятельность фирмы. В этой области крайне необходимо проведение исследований. Тем временем руководство фирм должно делать свои собственные оценки.
Один из подходов заключается в группировке целей, выбранных с помощью анализа интересов различных социальных групп, по трем категориям:
1) прибыльность/рост фирмы;
2) цели, связанные с запросами рынка;
3) цели в социальной, неэкономической области.
На рисунке 1 показано, как на достижение соответствующих групп целей будут по-разному влиять определенные ограничения.
Рисунок 1 - Влияние контроля и стимулирования на результаты деятельности фирмы
Три кривых без претензий на точность и универсальность показывают, что контроль может иметь противоположный эффект для достижения целей различных групп.
Поэтому для каждой фирмы важно оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на ее деятельность и занять определенную позицию по отношению к ним.
Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учета агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели.
На рисунке 2 показано, каким путем три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утвержденную стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Рисунок 2 - Анализ стратегии, согласованной по интересам
Анализ «поля сил» дает возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путем в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утвержденную стратегию с помощью трех компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
На рисунке 3 показано, каким путем три предыдущих этапа - анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» - могут быть объединены в утвержденную стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Рисунок 3 - Анализ стратегии, согласованной по интересам
Анализ «поля сил» дает возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путем в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления - повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утвержденную стратегию с помощью трех компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
Долгий опыт укрепил управляющих в вере, что, с одной стороны, «дело бизнеса — бизнес» и, с другой стороны, что идеология свободного предприятия превалирует над всеми другими социальными теориями. Знания и умения управляющих руководить направлялись на получение прибыли, а их влияние — на обеспечение внутреннего согласия в рамках всеми признаваемой идеологии или на разъяснение общественности преимуществ свободного предприятия.
Информационная система, которая в настоящее время обслуживает управляющих, предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции, предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Эта система не имеет возможности для учета различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь. Существующая информационная система не отражает также социально-политические тенденции, которые оказывают влияние на фирму. Некоторые фирмы, осознавшие эти недостатки, в последнее время стали использовать систему управления проблемой для того, чтобы приобрести способность реагировать на социальные проблемы. Другие фирмы, например «Шелл», разработали социально-политические сценарии, а такие, как американская «Дженерал Электрик»,— методику оценки политического риска для инвестиций за рубежом.
Однако опыт показывает, что управляющие, получающие социально-политическую информацию, не имеют желания признавать ее важность и не способны эффективно использовать.
Таким образом, если фирма собирается решать свои проблемы в обществе, то ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере. Это включает следующее.
1. Идеологическую переориентацию. Управляющие должны понимать другие идеологии, отличающиеся от доктрины свободного предприятия, признавать их законность и быть готовыми перейти от традиционной догматической веры в то, что теория свободного предпринимательства — единственно правильная, к более открытой позиции, признающей правомерность других идеологий
2. Необходимость расширенной системы информации и ее передачи, которая охватывает не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использует «язык» других социальных групп и институтов общества, «переводит на их язык» предпринимательскую деятельность. Такая система должна быть открытой для внешней среды, активно взаимодействуя с группами и институтами вне и внутри фирмы
3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения. Управляющие должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой идеологии процессами принятия решений внутри фирмы и процессами принятия решений, в которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти. Они должны приобрести опыт и умение в области подготовки политических решений, деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды
4. Инфраструктуру для политических действий. Фирмам необходимо установить систему отношений и создать структуры, в рамках которых предпринимаются политические действия; им следует определить свое место в политике точно так же, как на заре промышленной эпохи они нашли свое место на рынке.
5. Систему стимулов и вознаграждений, которая должна быть изменена так, чтобы поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности.
6. Необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.
Приведенные выше положения говорят о том, что если фирма на ранней стадии не уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то ее реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной.
2. Формирование внешнеэкономической деятельности фирмы
В соответствии с действующими в России законами любое предприятие (организация) может выступать как экспортером, так и импортером. В практике выделяются три основных стимула развития внешнеэкономической деятельности предприятий:
- расширение сбыта;
- приобретение ресурсов;
- диверсификация источников снабжения и сбыта.
Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов.
В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена. В принципе международный обмен всегда выгоден. Это справедливо в отношении промышленно развитых и слаборазвитых стран.
Международный обмен продукцией (изделиями) целесообразен для страны, если она затрачивает на производство экспортной продукции (изделий) меньше общественного труда, чем должна затратить на производство продукции (изделий) взамен импортируемой (на средства, вырученные от экспорта).
Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. При этом экспорт первичен, так как страна должна, получив за экспортную продукцию (изделия) валюту, обеспечить себе возможность импорта продукции (изделий). Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств. Наибольший эффект достигается от экспорта наукоемкой готовой продукции (изделий). В мировой торговой практике сложилось такое соотношение: 40 % международного товарооборота приходится на сырьевую продукцию, 60 % — на готовую промышленную продукцию (изделия).
Деловые взаимоотношения между предприятиями двух и более стран, преследующих в конечном счете получение прибыли, могут включать различные направления и хозяйственные операции.
Производственно-хозяйственная внешнеэкономическая деятельность предприятия, содержание которой — кооперация в сферах производства и обращения, в инновационной, внедренческой и сервисной областях, может осуществляться с использованием ассоциаций делового сотрудничества (дома делового сотрудничества), производственно-сбытовых предприятий (торговые дела), концессий, консорциумов, акционерных обществ, совместных предприятий, зон свободного предпринимательства, предоставления услуг (сервисные организации, рекламные бюро, лизинговые организации, технические центры и др.), совместных объектов производственного и инфраструктурного назначения, открытых городов и районов, международных экономических организаций и других форм.
При планировании стратегии экспортных и импортных операций цели внешнеэкономической деятельности предприятия детализируются в зависимости от его общих целей (табл. 1).
Выработка эффективных целей внешнеэкономической деятельности усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и долгосрочные ориентиры работы. Руководители высшего звена определяют стратегические цели, направленные на решение общих проблем и относящиеся к предприятию в целом.
Таблица 1 - Цели экспортно-импортных операций предприятия
| Цели экспорта | Цели импорта |
|
|
Они должны охватывать следующие основные области:
- рынок;
- нововведения;
- человеческие, материальные и финансовые ресурсы;
- производительность;
- социальная ответственность;
- прибыль.
Управляющие среднего звена устанавливают тактические цели, направленные на решение проблем подразделений и описывающие результаты, необходимые для достижения стратегических целей предприятия.
Менеджеры низшего уровня устанавливают оперативные цели, связанные с решением текущих задач и характеризирующие результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.
Планирование внешнеэкономической деятельности должно учитывать функционирующую систему международных рынков и специальных экономических зон.
Планирование ввоза (импорта) и вывоза (экспорта) капитала может быть предусмотрено в двух формах: ссудной и предпринимательской.
Ссудный ввоз (вывоз) капитала может быть в денежной (международные кредиты и займы) и товарной формах (машины, оборудование, патенты и ноу-хау, если они ввозятся в качестве вклада в уставный капитал создаваемого или покупаемого предприятия).
Предпринимательская форма ввоза (вывоза) капитала — это международное инвестирование, то есть создание совместных предприятий и их филиалов. Импорт капитала в предпринимательской форме может быть в виде прямых и портфельных инвестиций. Характерная черта прямых инвестиций в том, что инвестор имеет право управленческого контроля над объектом вложения: филиалом предприятия, дочерним или зависимым хозяйственным обществом, совместным предприятием.
Портфельные инвестиции такого контроля не дают и обычно существуют в виде пакета акций, на которые приходится менее 10–25 % собственного капитала предприятия.
Филиал — это обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом, имущество ему выделяет материнское предприятие.
Решения, принимаемые дочерним хозяйственным обществом, определяются основным предприятием в связи с преобладающей долей в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом.
В зависимом хозяйственном обществе родительское предприятие имеет более 20 % голосующих акций акционерного общества (20 % уставного капитала). Пределы взаимного участия хозяйственных обществ в уставном капитале друг друга устанавливаются законом. Через ввоз (вывоз) прямых инвестиций утверждают новые фирмы (самостоятельно или с местным партнером), покупают существенную долю в уже действующей организации, поглощают ее полностью.
В совместном предприятии правом собственности на прямые инвестиции обладают две или более организаций разных стран. Смешанное предприятие характеризуется участием государственных органов в частной организации.
Основные характеристики прямых инвестиций:
· контроль над ними;
· высокий уровень обязательств в части вложенного капитала, персонала и технологии;
· доступ к внешним рынкам;
· преобладание продаж от производства за границей над экспортом отечественной продукции;
· частичное право собственности.
При привлечении иностранного капитала предприятия, вывозящие капитал за границу, преследуют следующие цели:
· обход тарифных и нетарифных протекционистских барьеров;
· использование разницы в стоимости ресурсов, включая рабочую силу;
· повышение конкурентоспособности, внедрение на рынок изнутри;
· получение некоторых льгот и финансового выигрыша при использовании завышенных трансфертных (внутрифирменных) цен, позволяющих легко превратить филиал фирмы в «убыточный», а прибыль перекачать за границу без выплаты налогов.
Основные преимущества иностранного инвестирования:
· долгосрочная гарантия сбыта продукции;
· участие в получении прибыли;
· снижение издержек производства и обращения;
· распределение риска;
· доступ к освоению достижений научно-технического прогресса.
Портфельные инвестиции тесно связаны с торговлей технологиями, то есть покупкой не товара, а технологии производства. Патент на открытие или изобретение предприятие может продать, получив разовую прибыль, или продавать право на временное пользование патентом или ноу-хау.
Для использования патента надо предусмотреть покупку лицензии.
Лицензионная торговля — это торговля специфическим товаром — технологией, имеющей свою цену.
При планировании купли-продажи валюты необходимо учитывать валютный курс и его воздействие на интересы экспортеров (импортеров) товаров и капитала (табл. 2).
Таблица 2 - Влияние изменений валютных курсов на внешнеэкономическую деятельность
| Показатель | Повышение курса | Понижение курса |
| Своей национальной валюты | ||
| Выгодно | Импортеру товаров Экспортеру товаров | Экспортеру товаров Импортеру товаров |
| Невыгодно | Экспортеру товаров Импортеру товаров | Импортеру товаров Экспортеру товаров |
В зависимости от целей предприятия могут планировать применение на внешнем рынке различных альтернативных стратегий. Если предприятие уже контролирует часть рынка по определенной группе товаров, оно может с учетом конкретных обстоятельств принять одну из следующих стратегий: созидательную, оборонительную, «снятия сливок» или ухода с рынка.
При подходе по признакам новизны рынка и продукта возможны стратегии: балансирования, поддержания, «развития» рынка, роста, риска, проникновения или диверсифицированного развития.
Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара (табл. 3).
Выход на внешний рынок экономически целесообразен только с товарами, по которым предприятие имеет не только абсолютное, но и относительное преимущество, то есть оно может производить данный продукт с более низкими вмененными затратами, чем его торговые партнеры.
Абсолютное преимущество — это способность предприятия производить товар с меньшими затратами ресурсов на единицу продукции, чем любое другое предприятие.
Таблица 3 - Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия по стадиям жизненного цикла товара
| Элемент | Стадии жизненного цикла | |||
| Внедрение | Рост | Зрелость | Упадок | |
| 1. Размещение производства | • в стране нововведения | • в развитых странах | • во многих странах | • в основном в развивающихся странах |
| 2. Размещение рынка | • в основном в стране нововведения • попытки выхода на международные рынки | • в основном в промышленно развитых странах • смещение на экспортные рынки • рост спроса | • рост в развивающихся странах • спад в промышленно развитых странах • стабилизация спроса | • в основном в развивающихся странах • экспорт развивающихся стран • общий спад спроса |
| 3. Конкурентные факторы | • почти монопольное положение • сбыт основан не на цене, а на уникальности • развитие качеств товара | • рост числа конкурентов • снижение цен конкурентами • большая стандартизированность товара | • число конкурентов уменьшается • повышение роли цены | • цена — решающее условие • число производителей уменьшается |
| 4. Технология производства | • мелкосерийное • меры по улучшению качества товара • высокая трудоемкость и капиталоемкость | • увеличение затрат капитала • более стандартизированные методы | • крупносерийное производство с высокими затратами капитала • высокая стандартизация • требуется менее квалифицированная рабочая сила | • низкоквалифици-рованная рабочая сила при крупносерийном механизированном производстве |
В зависимости от того, какой товар — индивидуального потребления (ИП) или производственного назначения (ПН) — выпускает и продает предприятие, стратегический план экспорта содержит существенные особенности (табл. 4).
Планирование эффективной внешнеэкономической деятельности предприятия основывается на тщательном учете многочисленных факторов внешней и внутренней среды.
Таблица 4 - Параметры рынков различных товаров, учитываемых при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия
| Параметр | Товар ИП | Товар ПН |
| Структура рынка | Географическая децентрализация | Географическая концентрация |
| Тип потребителя | Массовый | Небольшое число |
| Конкуренция | Множественная | Монополистическая |
| Тип товаров | Относительно простой, стандартизированный | Технически сложный, часто по индивидуальному заказу |
| Потребности, удовлетворяемые товаром | Личные и семейные | Производственные |
| Решение о покупке | Принимается лично, часто спонтанно | Принимается осторожно, коллективно |
| Мотивы покупки | В основном эмоциональные | В основном рациональные |
| Влияние рекламы | Значительное | Незначительное |
| Каналы товародвижения и сбыта | Многоступенчатые, заканчиваются розничным продавцом | Короткие, часто прямые: «продавец – покупатель» |
| Требования к сервису | Не всегда решающие для покупки | Очень существенные и решающие для покупки |
Поскольку товар определяет судьбу внешнеэкономической деятельности, то и вся система мер, связанная с товаром, — создание, производство, реализация, реклама, сервис и т.п., — занимает центральное место в плановой работе. По экспортному ассортименту товаров возможны следующие три подхода.
1. Решение о выходе на внешний рынок с товаром, который поставляется на внутренний рынок. Такой подход оправдан для поставок сырья, оборудования и других средств производства. По потребительским товарам надо учитывать национальные, культурные, языковые особенности потребителей, их вкусы, уровень доходов.
2. Частичное приспособление имеющегося товара к внешнему рынку, его доработка и улучшение, модернизация.
3. Выход на внешний рынок с новым товаром и проведение рыночных тестов новой продукции.
Для внедрения нового товара на рынке предусматривается формирование спроса и стимулирование сбыта (табл. 5).
Таблица 5 - Планирование формирования спроса и стимулирования сбыта (по В.Е. Демидову)
| Параметр рекламы | Товар индивидуального потребления | Товар промышленного назначения |
| 1. Воздействие | Комплексное и многоаспектное на многих людей | Одноплановое, на одного человека или семью |
| 2. Роль в обеспечении продажи | Вспомогательная | Решающая |
| 3. Время для принятия решения о покупке | До 2 лет | Незначительное, минуты |
| 4. Пробные продажи | Редко проводятся, в малом объеме | Обязательны в большом объеме |
| 5. Связь покупки с рекламой | Трудно проследить | Легко заметить |
| 6. Главный элемент рекламы | Содержательность текста, информативность, правдивость | Эмоциональность текста, простота для восприятия, образ товара мало связан с его потребительскими свойствами |
| 7. Каналы распространения | Специальные издания, адресная прямая рассылка | Средства массовой информации, наружная реклама и др. |
Весь процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия (рис. 5) включает в себя семь основных блоков (табл. 6).
Таблица 6 - Процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия
| № блока | Функции и их последовательность | Краткое содержание |
| 1 | Выбор долгосрочных целей | Рост сбыта, снижение риска и издержек и т.д. |
| 2 | Оценка собственных возможностей | Финансовых, производственных, ресурсных, сбытовых, научно-технических и др. |
| 3 | Изучение рынка | Характер конкуренции, емкость, динамика, регулирование цен, реклама, налогообложение и др. |
| 4 | Выбор альтернатив (стратегий) | Определение методов достижения целей, выработка товарной, сбытовой, ценовой, научно-технической и иных стратегий |
| 5 | Разработка тактики | Выбор средств достижения целей на отдельных этапах внешнеэкономической деятельности |
| 6 | Формирование спроса и стимулирование сбыта | Система введения на рынок новых товаров |
| 7 | Анализ и контроль | Оценка полученных результатов, учет отклонений от целей, корректировка действий, план действий в непредвиденных условиях |
3. Современное состояние и особенности функционирования экономической стратегии на анализируемом предприятии
Общество с ограниченной ответственностью «АмурСпецМонтаж» образовано в 2007 году в г. Благовещенске.
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.
Общество является собственником принадлежащего ему имущества и
денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.
ООО «АмурСпецМонтаж» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности расширение рынка товаров и услуг и извлечение прибыли.
К основным видам деятельности Общества относятся:
приобретение, владение, управление имуществом;
производство электромонтажных работ любой сложности;
производство работ по испытаниям электроэнергетических систем и сетей, электроустановок, проведению замеров;
производство работ по ремонту электрооборудования, электроустановок, электроэнергетических систем и сетей;
производство работ по монтажу, настройке, наладке оборудования, сетей и систем связи;
производство работ по монтажу, настройке, наладке охранных систем, систем контроля доступа и пожарной сигнализации;
производство общестроительных подготовительных работ;
осуществление функций генерального подрядчика
отделочные работы любой сложности;
санитарно-технические работы;
монтаж технологического оборудования;
оказание посреднических услуг.
Общество обладает универсальной правоспособностью, может заниматься любыми не запрещенными видами деятельности, в том числе прямо не предусмотренными Уставом ООО «АмурСпецМонтаж».
Уставный капитал Общества является частью имущества Общества, используемого для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.
Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.
Размер уставного капитала Общества и номинальная стоимость долей его участников определяются в рублях.
Уставный капитал Общества составляет 11169000 (Одиннадцать миллионов сто шестьдесят девять тысяч) рублей.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание
участников. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание. Общие собрания участников, проводимые помимо годового, являются внеочередными.
Единоличным исполнительным органом является Генеральный Директор.
Срок полномочий Генерального Директора составляет 3 (три) года.
Генеральный Директор может переизбираться неограниченное число раз.
Генеральный Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями Устава, решениями органов управления Общества, принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными Обществом договорами и соглашениями, в том числе заключенными с Обществом трудовым договором.
Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а
также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. В частности, источниками образования имущества Общества являются:
уставный капитал Общества;
доходы, получаемые от оказываемых Обществом услуг;
кредиты банков и других кредиторов;
вклады участников;
безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организаций, предприятий, граждан;
- иные источники, не запрещенные законодательством.
Резервный фонд Общества образуется путем ежегодных отчислений от чистой прибыли и предназначается для покрытия убытков и непредвиденных расходов по итогам финансового года, а также для погашения облигаций Общества в случае отсутствия иных средств. Использование средств резервного фонда для иных целей запрещается.
Остатки неиспользованных средств резервного фонда переходят на следующий год.
Решение об образовании специальных финансовых фондов может быть принимается в процессе деятельности Общества после государственной регистрации. Нормы об образовании резервного и (или) иных финансовых фондов формулируются в виде изменений и дополнений к Уставу Общества, утверждаемых исключительно Общим собранием участников Общества большинством (не менее двух третей) голосов от общего числа участников Общества, если Уставом для принятия такого решения не предусмотрена необходимость большего числа голосов.
Имущество Общества может быть изъято только по вступившему в
законную силу решению суда.
Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный,
бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской
Федерации.
Организационно-управленческая структура ООО «АмурСпецМонтаж» представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «АмурСпецМонтаж»
Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую структуру. Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).
В основу структуры управления положен линейный тип руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками различных структурных подразделений.
Руководство производства на каждом уровне управления на предприятии осуществляется на основе принципа единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие от различных служб управления предприятия до первичного участка производства, проходят непосредственно через вышестоящего руководителя – начальника подразделения.
Анализируя технико-экономическое состояние предприятия, необходимо установить не только степень прогрессивности, но и его эффективность. На практике в большинстве случаев значение приобретают те новшества, которые экономически оправданы.
Новые идеи и современный подход к делам в сочетании с профессионализмом и опытом производственного персонала фирмы позволили за короткий период времени завоевать доверие партнеров. Динамику основных технико-экономических показателей за 2007 - 2009 год можно представить в виде таблицы 7.
Таблица 7 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «АмурСпецМонтаж» в 2007 - 2009 году
| Показатель | На конец периода | Абсолютное изменение | |||
| 2007 год | 2008 год | 2009 год | 2008/ 2007 | 2009/ 2008 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 21652 | 23675 | 19380 | 2023 | -4295 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 21834 | 21093 | 17946 | -741 | -3147 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб. | -336 | 2582 | 1434 | 2918 | -1148 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 1991 | 1721 | 501 | -270 | -1220 |
| Кредиторская задолженность, тыс. руб. | 3658,5 | 5255 | 5444,5 | 1596,5 | 189,5 |
| Дебиторская задолженность, тыс. руб. | 4860,5 | 5600 | 6139,5 | 739,5 | 539,5 |
| Среднесписочная численность, чел. | 25 | 26 | 27 | 1 | 1 |
| Расходы на оплату труда, тыс. руб. | 4800 | 6292 | 6494 | 1492 | 202 |
| Продолжение таблицы 3 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Производительность, тыс. руб. | 866,08 | 910,58 | 717,78 | 36,22 | -339,69 |
| Рентабельность по прибыли от реализации, % | -1,55 | 10,91 | 7,40 | 12,46 | -3,51 |
| Рентабельность по чистой прибыли, % | 9,20 | 7,27 | 2,59 | -1,93 | -4,68 |
По данным вышеприведенной таблицы 7 наблюдается нестабильная динамика практически всех основных показателей. В 2009 году произошло существенное снижение основных показателей: выручка (имеются некоторые организационные сложности с получением заказов на работы), себестоимость выполненных работ, прибыль.
Возросли дебиторская и кредиторская задолженность предприятия, в достаточно сложных условиях руководство предприятия все-таки приняло решение повышать заработную плату работникам предприятия. Производительность труда работников несколько снизилась, но это связано еще и с освоением предприятием нового вида деятельности - установка систем видеонаблюдения, систем охраны Наиболее высокими показателями рентабельности деятельности предприятия отмечен 2008 год.
Таким образом, технико-экономическое состояние предприятия – это результат воздействия техники, технологии и организации производства и труда, степень прогрессивности которой определяет тот или иной экономический уровень производства.
Если бы не было инфляции, то можно было бы сделать вывод, что растет экономический потенциал предприятия. Однако в условиях инфляции этого сказать нельзя, поскольку, например, вновь поступившие запасы отражаются в текущих ценах, а основные средства периодически переоцениваются. Поэтому очень сложно привести все статьи актива баланса в сопоставимый вид и сделать вывод о реальных темпах прироста их величины. Оценить деловую активность предприятия можно только по соотношению темпов роста основных показателей: совокупных активов (Такт), объема продаж (Топ) и прибыли (Тпр):
100 % < Такт < Топ < Тпр, (1)
где
- первое неравенство (100 % < Такт) показывает, что предприятие расширяет экономический потенциал и масштабы своей деятельности;
- второе неравенство (Такт < Топ) свидетельствует о том, что объем продаж растет быстрее экономического потенциала. Из чего можно сделать вывод об интенсивности использования ресурсов предприятия;
- третье неравенство (Топ < Тпр) означает, что прибыль предприятия растет быстрее объема продаж и совокупного капитала. А это говорит о повышении рентабельности продаж.
Данные соотношения называются «золотым правилом экономики предприятия». Если указанные пропорции соблюдаются, то это свидетельствует о динамичности развития предприятия и укреплении его финансового состояния.
Проанализируем указанное соотношение в таблице 8.
Таблица 8 - Анализ деловой активности ООО «АмурСпецМонтаж» по «золотому правилу экономики» за 2007 - 2009 год
| Наименование | 2007 | 2008 | 2009 | Темп роста, в % | |
| тыс. руб. | 2008/2007 | 2009/2008 | |||
| Совокупные активы на конец периода | 16757 | 18814 | 20170 | 112,27 | 107,21 |
| Объем продаж | 21652 | 23675 | 19380 | 109,34 | 81,86 |
| Прибыль | 1991 | 1721 | 501 | 86,44 | 29,11 |
Анализируя показатели таблицы 4, можно сказать, что с 2007 по 2009 год на предприятии выполняется только первое неравенство «золотого правила экономики».
В 2009 году финансовое состояние предприятия ухудшилось по всем трем показателям. Основной причиной можно снижение объема продаж, освоение нового вида деятельности и связанные с ним затраты.
Отрасль, в которой функционирует предприятие, достаточно специфична. Для осуществления таких работ необходимо иметь достаточно развитую производственную базу, технику, оборудование, универсальных специалистов, хорошо знающих оборудование. Для осуществления деятельности по производству электро-монтажных работ необходимо получить свидетельство определенной формы и быть членом саморегулирующейся организации, что влечет достаточно крупные затраты (в Благовещенске это 300000 руб. единовременно, потом по 5000 руб. в месяц). Данные обстоятельства являются достаточно существенными барьерами для вступления в отрасль.
Небольшие предприятия, подобные ООО «АмурСпецМонтаж», могут составить серьезную конкуренцию коммунальным предприятиям города в плане качества работ, мобильности по обслуживанию электросетей. Кроме этого процесс принятия производственных решений на таких предприятиях гораздо быстрее и проще, чем на крупном предприятии.
Наиболее важным преимуществом для небольших предприятий является то, что такие предприятия при желании могут заниматься и монтажом электросетей, электрооборудования и его регулировкой, а также ремонтом. Для крупных предприятий монтаж оборудования будет связан с более серьезными затратами.
Для таких небольших предприятий важна хорошо продуманная рекламная компания, постоянный мониторинг прессы на предмет проведения муниципальных конкурсов на электромонтажные работы.
Что касается конкурентов, то очень серьезную конкуренцию в частном секторе предприятиям данной отрасли составляют полулегальные бригады, участки электросетей.
Среди предприятий, оказывающих аналогичные услуги, основными конкурентами для ООО «АмурСпецМонтаж» можно назвать: ООО «Амурагропромстрой», ООО «Лидер», ООО «Аттик», ООО «Мастер Ким», ООО «Дальспецмонтаж», ООО «Агропромэнерго».
В таблице 9 представлена оценка сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.
Таблица 9 - Контрольная карта сильных и слабых сторон ООО «АмурСпецМонтаж»
| Наименование | Оценка | Значимость | ||||||
| Основные сильные | Незначительно сильные | Нейтральные | Незначительно слабые | Основные слабые | Высокая | Средняя | Низкая | |
| Маркетинг | | | | | | | | |
| Репутация | | | | | | | | |
| Доля рынка | | | | | | | | |
| Качество обслуживания | | | | | | | | |
| Качество выполняемых работ | | | | | | | | |
| Эффективность ценовой политики | | | | | | | | |
| Эффективность сбыта | | | | | | | | |
| Число потребителей | | | | | | | | |
| Финансы | | | | | | | | |
| Доступность капитала | | | | | | | | |
| Ликвидность | | | | | | | | |
| Рентабельность | | | | | | | | |
| Оборачиваемость | | | | | | | | |
| Инвестиционные ресурсы | | | | | | | | |
| Производство | | | | | | | | |
| Наличие мощностей для расширения деятельности | | | | | | | | |
| Численность работников | | | | | | | | |
| Производительность труда | | | | | | | | |
| Возраст оборудования | | | | | | | | |
| Организация и управление | | | | | | | | |
| Организационная структура | | | | | | | | |
| Стиль менеджмента | | | | | | | | |
| Заинтересованность работников | | | | | | | | |
| Текучесть кадров | | | | | | | | |
| Четкость разделения функций и полномочий | | | | | | | | |
| Информация | | | | | | | | |
| Доступность и простота получения информации | | | | | | | | |
| Качество информации | | | | | | | | |
Маркетинговая деятельность предприятия находится на высоком уровне, репутация предприятия известна, высок престиж для работы предприятия.
Что касается финансов, то для предприятия важнее вовремя оплачивать счета, чем получать высокую прибыль. Но для эффективности деятельности необходимо соблюдать разумный баланс между рентабельностью и ликвидностью.
Что касается управления у предприятия очень высокие приоритеты, выражающиеся в достаточно демократичном стиле управления, ориентации на повышение квалификации персонала, повышении трудовой мотивации, снижении текучести кадров.
Кроме этого функции и полномочия на предприятии достаточно четко разделены на высшем уровне, но рабочий персонал должен быть высококвалифицированным и универсальным.
Для производственной деятельности предприятия важно, чтобы оборудование было исправным и современным и мощности позволяли расширять обслуживаемый контингент.
Информационная доступность достаточно высока, благодаря Интернету и высокой квалификации управляющего персонала предприятия.
SWOT
-анализ деятельности предприятия приведен в таблице 10.
Таблица 10 - SWOT-анализ деятельности ООО «АмурСпецМонтаж»
| S Сильные стороны | W Слабые стороны |
|
|
| O Возможности | T Риски и ограничения |
4. Возрастающие требования к качеству работ. |
4. Недостаточная финансовая поддержка предпринимательских инициатив в области ЖКХ. |
Согласно проведенному выше анализу деятельности фирмы можно выделить следующие основные проблемы в деятельности:
- преобладание оперативного управления (оперативный, а не стратегический менеджмент, формальное планирование)
- трудность подбора универсальных специалистов для работы с дорогим и сложным оборудованием (специалисты должны работать по ремонту, отладке и установке оборудования)
- низкие показатели рентабельности и деловой активности предприятия
- квалификация работников отстает от требований научно-технического прогресса (требуется профессиональное обучение в связи с внедрением нового оборудования, материалов).
Для построения адаптированной матрицы БКГ рассчитаем показатели выручки предприятия по следующим основаниям:
- выручка за электромонтажные работы
- выручка за монтаж охранной, пожарной сигнализации и систем видеонаблюдения
- выручка от продажи материалов
- выручка от аренды оборудования.
Расчетная таблица для построения адаптированной матрицы БКГ выглядит следующим образом.
Таблица 10 - Расчеты для адаптированной матрицы БКГ на 2009 год
| Показатель | % | Расчетные данные уравнения тренда | Итоговые значения |
| Выручка от производства электромонтажных работ | 65,94 | 84,5 | 86 |
| Выручка за монтажи обслуживание охранной, пожарной сигнализации и систем видеонаблюдения | 18,19 | 7,7 | 8 |
| Выручка от продажи материалов | 5,54 | 4,0 | 4 |
| Выручка от аренды оборудования | 10,33 | 2,0 | 2 |
| Итого | 100 | 98,3 | 100 |
Далее, используя инструментарий
MS
Excel
, на примере данных за 2009 год построим искомую матрицу на рисунке 5.
Рисунок 5 - Адаптированная матрица БКГ для ООО «АмурСпецМонтаж» за 2009 год
Адаптированная матрица БКГ представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Адаптированная матрица БКГ
Интерпретируем полученные результаты:
- на 2009 год в звездах - выручка от производства электромонтажных работ
- на стыке собак и дойных коров - выручка за монтаж и обслуживание охранной, пожарной сигнализации и систем видеонаблюдения
- в собаках оказались остальные источники дохода.
Предприятие на данном этапе, то есть в 2010 году продолжает развивать новое направление деятельности (монтаж и обслуживание охранной, пожарной сигнализации и систем видеонаблюдения) и уходить от аренды и продажи материалов.
