Введение

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать положительного результата.

Имея определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через эффективное стимулирование. В своей работе я рассмотрю все формы материального и материального стимулирования, определю их преимущества, слабые и сильные стороны, а на примере предприятия ОАО «Хлебный Дом» проанализирую, какие из них используются в этой организации и почему именно они наиболее эффективны здесь.
Глава 1. Теоретические аспекты морального и материального стимулирования

1. 
   Понятие и сущность морального и материального стимулирования сотрудников на предприятии
   

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда. Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны оказалась в тяжёлом состоянии.

Наряду с другими причинами это обусловлено также тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда. Сверх вложения в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись за счет минимизации оплаты труда. Дешевый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

- труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

- низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

- отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным делом жизни 50% населения в Швеции - 45%, в ФРГ - 25%, а в пределах бывшего СССР - лишь 10%.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

2. 
   Элементы и составляющие морального и материального стимулирования
   

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

- по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

- по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение. Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта. Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

1. 
   Материальное стимулирование.
   

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1. 
   это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
   
2. 
   это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
   
3. 
   это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
   

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

1. 
   Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
   
2. 
   Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.
   

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. То есть формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

• По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

• По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей.

• По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

• По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

• По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки. Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени. При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Сдельно- прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно–премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников.. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи.

2. Моральное стимулирование.

Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.

2.1 Материально-социальные стимулы.

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие -только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу, но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как при прежде. В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость.

продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

2.2 Морально-психологические стимулы.

Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения.

Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые
означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие послужить для создания побудительных стимулов, состоят в том что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать,
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие
ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

3. 
   Оценка эффективности стимулирования сотрудников организации
   

Классическая схема вознаграждения на примере топ-менеджера включает фиксированную часть (зарплату – 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы – 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты – 20%), остальное – дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов – около 20%.

Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД самый низкий. «Зарплата – не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий менеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повышу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», – убежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследования американских психологов, повышение зарплаты стимулирует сотрудника в течение одного – пяти месяцев, после чего мотивация снижается до прежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, директора компании «Нижфарм», совсем не учитывать зарплату в качестве стимула тоже не стоит. «Текущая зарплата – тоже кусочек прибыли, а, следовательно, собственности, – говорит Младенцев. – Весь вопрос в том, какую именно форму стимулирования предпочитает тот или иной менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника».

Чтобы увеличить мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «зарплатные вилки» для каждой должности. Например, в «Нижфарме» максимальный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой должности. В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников).

Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считает, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов стимулирования является ротация. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой программы – обнаружить внутри TNT сотрудников, способных решать проблемы компании в разных странах. «Участвовать в программе может любой человек, готовый примерно раз в год менять страну, – рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения ТNТ Internaitional Express. – Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчивается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовым менеджером ТNТ на Таити».

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а зам.начальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.

Отношение к неденежной составляющей компенсационного пакета у российского топ-менеджера и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественного управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией медицинской страховки или спортклуба.

«Для топ-менеджера сильнейшим стимулом являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект, – уверен Александр Волчков, генеральный директор Eastway Capital. – Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют».

Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система стимулирования топ-менеджеров должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, – это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), – отмечает Гиршфельд. – В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании».

Философия бонуса. Собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера – прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.

Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…

В больших корпорациях годовой бонус привязывают к трем показателям: общей динамике акций компании, успехам подразделения, контролируемого топ-менеджером, и его личным результатам. По каждому из показателей определяются весовые коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, – поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом «Cargill Россия». – Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании».

Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, – рассказывает Юлия Бевзенко. – Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.
Глава 2 Особенности и морального и материального стимулирования ООО «СТП»

2.1 Организационно- экономическая характеристика деятельности ООО «СТП»

Общество с ограниченной ответственностью «СТП», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено решением единственного учредителя от 10.01.2005г. и действует на основании настоящего Устава, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее – Федеральный закон) и другими нормативными актами, не противоречащими Гражданскому кодексу Российской Федерации.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.

Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности общества являются розничная и оптовая торговля.

Бухгалтерский учет вести в соответствии с Федеральным Законом от 21.11.96г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в редакции изменений и дополнения), Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденным приказом Минфина России от 29.07.1998г. №34н (с изменениями от 30 декабря 1999г., 24 марта 2000г.), Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкции по его применению, утвержденного приказом Минфина России от 31.10.2000г. №94н и прочими нормативными документами.

Бухгалтерский учет вести бухгалтерской службе, как структурному подразделению, возглавляемому главным бухгалтером (п.7 Положения по ведению бухгалтерского учета).

Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций вести в рублях (п.9 Положения по ведению бухгалтерского учета).

Бухгалтерский учет вести по журнально-ордерной форме счетоводства автоматизированной на базе программы «1С: Бухгалтерия». Рабочий план счетов и субсчетов бухгалтерского учета утвержден. Применяет унифицированные формы первичных учетных документов. Утвержден порядок документооборота.

В целях обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и отчетности производится инвентаризацию имущества и финансовых обязательств (п.26 Положения по ведению бухгалтерского учета). При каждой инвентаризации формировать инвентаризационную комиссию, отвечающую за полноту и достоверность результатов инвентаризации имущества и обязательств, состав которой должен утверждаться приказом генерального директора.

Учет внеоборотных активов.

В составе основных средств учитывать предметы со сроком полезного использования более 12 месяцев (п.4 ПБУ 6/01).

Амортизация объектов основных средств производить линейным способом (п.18 ПБУ 6/01). Срок полезного использования определять самостоятельно на дату ввода в эксплуатацию на основании Классификации основных средств, утвержденной постановлением Правительства РФ от 01.02.2002г №1.

Объекты основных средств стоимостью не более 10000 рублей за единицу списывать на затраты на производство (расходы на продажу) по мере отпуска их в производство или эксплуатацию.

Инициативную переоценку группы однородных объектов основных средств не проводить (п.15 ПБУ 6/01, п.49 Положения по ведению бухгалтерского учета).

Учет оборотных средств

Материально-производственные запасы учитывать по фактической себестоимости без применения счетов: 15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей», 16 «Отклонение в стоимости материальных ценностей» (Инструкция по применению Плана счетов №94н от 31.10.00г, ПБУ 5/01 п.5).

Стоимость товаров отражать по стоимости их приобретения без применения счетов: 15,16,42 (п.60 Положения по ведению бухгалтерского учета, ПБУ 5/01 п.13). Расходы по заготовке и доставке товаров включать в стоимость товаров (п.2.2 Методических рекомендаций по бухгалтерскому учету затрат, включаемых в издержки обращения и производства и финансовых результатов на предприятиях торговли и общественного питания).

Списание запасов в производство и ином выбытии производить по средней себестоимости (п.58 Положения по ведению бухгалтерского учета, ПБУ 5/01 п.16).

Учет затарт.

Общепроизводственные расходы (счет 25), расходы вспомогательных производств признавать в себестоимость оказанных работ и услуг полностью в отчетном году их признания в качестве расходов по обычным видам деятельности .

Учет затрат на производство вести с подразделением на прямые, собираемые по дебету счетов 20 «Основное производство» и 23 «Вспомогательное производство», и косвенные, отражаемые по дебету счетов 25 «Общепроизводственные расходы» и 26 «Общехозяйственные расходы». В конце отчетного периода косвенные расходы включать в себестоимость продукции (работ, услуг) в результате распределения: дебет счетов 20 или 23 - кредит счетов 25 или 26 по принадлежности. Калькулировать полную фактическую производственную себестоимость продукции (работ, услуг) (ПБУ 10/99 п.9 «Расходы организации»).

Представительские расходы (расходы на официальный прием или обслуживание представителей других организаций, участвующих в переговорах в целях установления и поддержания взаимного сотрудничества) в течение отчетного периода включать в состав прочих расходов (ПБУ 10/99 п.11 «Расходы организации») в размере, не превышающем 4% от расходов на оплату труда за этот отчетный период (Статья 264 п.2 НК РФ).

Расходы, произведенные в отчетном периоде, но относящиеся к следующим отчетным периодам, отражать как расходы будущих периодов и относить на расходы равномерно в течении всего периода к которому они относятся (п.65 Положения по ведению бухгалтерского учета).

Создавать резерв по сомнительным долгам на конец отчетного периода (квартала) по итогам инвентаризации дебиторской задолженности (п.70 Положения по ведению бухгалтерского учета), руководствуясь требованиями статьи 266 НК РФ.

Ежеквартально создавать резерв на выплату ежегодного вознаграждения по итогам работы за год (счет 96-1) и резерв на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет (счет 96-2).

Порядок формирования резерва на выплату ежегодного вознаграждения по итогам работы за год (счет 96-1):

1. Предполагаемый годовой фонд оплаты труда на 2009г. - 10 000 000 руб.

ЕСН 35,6% - 3 560 000 руб.

Итого: 13 560 000 руб.

2. Предполагаемая сумма расходов на выплату годового вознаграждения на 2009г. - 2 000 000 руб.

ЕСН 35,6% - 712 000 руб.

Итого: 2 712 000 руб.

Ежемесячный процент отчислений в резерв предстоящих расходов на выплату ежегодного вознаграждения по итогам работы за год составляет:

2 712 0000 / 13 560 000 * 100% = 20%

Порядок формирования резерва на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет (счет 96-2):

Процент отчислений в резерв = предполагаемая годовая сумма расходов на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет на 2009г. Предполагаемый годовой фонд оплаты труда на 2004г. * 100% = 500 000 руб. : 13 560 000 * 100% = 3,687%.

Сумма отчислений в резерв за квартал = предполагаемая сумма расходов на оплату труда за этот квартал * Процент отчислений в резерв = 3 390 000 * 3,687% = 124 990 руб.

2. Создавать резерв предстоящих расходов на ремонт основных средств, рассчитывает отчисления в такой резерв, исходя из совокупной стоимости основных средств, руководствуясь ст.324 НК РФ.

Совокупная стоимость основных средств определять как сумму первоначальной стоимости всех амортизируемых основных средств, введенных в эксплуатацию по состоянию на начало налогового периода, в котором образуется резерв предстоящих расходов на ремонт основных средств.

При определении нормативов отчислений в резерв предстоящих расходов на ремонт основных средств определять предельная сумма отчислений в резерв предстоящих расходов на ремонт основных средств, исходя из периодичности осуществления ремонта объекта основных средств, частоты замены элементов основных средств (в частности, узлов, деталей, конструкций) и сметной стоимости указанного ремонта. При этом предельная сумма резерва предстоящих расходов на указанный ремонт не может превышать среднюю величину фактических расходов на ремонт, сложившуюся за последние три года.

Отчисления в резерв предстоящих расходов на ремонт основных средств в течение налогового периода списываются на расходы равными долями на последний день соответствующего отчетного (налогового) периода.

Сумма фактически осуществленных затрат на проведение ремонта основных средств списывается за счет средств указанного резерва.

Формирование финансовых результатов.

Выручку признавать, учитывая временную определенность факторов хозяйственной деятельности, т.е. при реализации товаров, основных средств и прочего имущества по мере отгрузки, по выполненным работам и оказанным услугам, если работа принята, а услуга оказана (п. 10 Положения по ведению бухгалтерского учета).

Финансовый результат при выполнении договоров долгосрочного характера определять по отдельным выполненным работам (этапам работ) (п.16 ПБУ 2/94, п.13 ПБУ 9/99).

Нераспределенную прибыль (непокрытый убыток) зачислять на счет 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» (п.83 Положения по ведению бухгалтерского учета). Использовать по решению участников общества.

2.2 Анализ стимулирования сотрудников на предприятии

Приоритетные виды деятельности ОАО «Морион»:

• 
  разработка, производство и продажа цифровых систем передачи информации, совместимых со всеми отечественными и зарубежными типами АТС для технологических и ведомственных сетей связи;
  
• 
  разработка, производство и реализация продукции производственно-технического назначения по направлениям:
  

- цифровая аппаратура уплотнения систем передачи информации,

- частотная аппаратура передачи информации,

- другие виды средств связи и передачи информации,

- бытовая радиоэлектронная аппаратура и другие виды ТНП,

- прочая продукция промышленного назначения, пользующаяся спросом на рынке;

• 
  выполнение монтажных работ и сервисного обслуживания аппаратуры производственно-технического назначения.
  

Другие виды деятельности ОАО «МОРИОН» (см. таблицу 1.1):

• 
  выполнение монтажных работ и сервисное обслуживание поставленной аппаратуры;
  
• 
  проведение испытаний продукции собственного изготовления и предприятий смежных отраслей в соответствии с аттестатом Госстандарта России;
  
• 
  техническое обслуживание бытовой радиоэлектронной аппаратуры;
  
• 
  рекламно-издательская и полиграфическая деятельность;
  
• 
  выполнение строительных и ремонтных работ;
  
• 
  учебно-консультационные и юридические услуги;
  
• 
  организация общественного питания;
  
• 
  розничная и оптовая торговля, коммерческая деятельность;
  
• 
  посреднические услуги;
  
• 
  благотворительная деятельность;
  
• 
  иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
  

                                                                                                            Таблица 1.1.

Доля реализации продукции и услуг по видам деятельности

в общем доходе предприятия, в процентах.

Виды деятельности	1998 год	1999 год	2000 год
Основная деятельность	95,5	96,0	95,8
Другие виды деятельности	4,5	4,0	4,2

На сегодняшний день ОАО «Морион» выпускает следующие виды продукции (см. приложение 2.):

Основная продукция предприятия сегодня - это цифровая аппаратура многоканальной связи высочайшего класса сложности, производимая на уровне международных стандартов.

В частности, это системы уплотнения в первичный  цифровой поток 30 телефонных каналов (ИКМ-30), 120 телефонных каналов (ИКМ-120) и 480 телефонных каналов (ИКМ-480). В свою очередь, аппаратура семейства ИКМ имеет множество модификаций в зависимости от АТС, на которой применяется (междугородние, городские или сельские АТС), линий уплотнения (кабельный, волоконно-оптические или радиорелейные) и схемы уплотнения (по одно- или двухкабельной схеме).

В дополнение к системам первичной цифровой передачи информации ИКМ ОАО «Морион» выпускает аппаратуру уплотнения первичных цифровых потоков, получаемых на выходе из систем ИКМ, во вторичный цифровой поток со скоростью передачи 8448 Кбит/с (ОВГ-25) и в третичный цифровой поток со скоростью передачи 34368 Кбит/с (ОТГ-35), а также оборудование гибкого мультиплексирования (ОГМ-30), позволяющее объединить несколько аналоговых линий в одну цифровую линию.

Прочая продукция: измеритель шумов квантования ИШК, пульт контроля согласующих устройств ПКСУ, портативный тестер цифровых потоков 2 Мбит/с «Морион-Е1», микро-АТС «Морион», фильтры электромеханические ЭМФ, магнитофон-приставка «Морион МП-101С», усилитель «Морион 200У-103С», стационарный стереофонический эквалайзер «Морион Э-103С» и т.д.

ОАО «Морион» постоянно работает над модернизацией выпускаемой продукции и обновлением своего продуктового портфеля.  Так, в 1998-1999 годах из 17,096 млн. рублей, вложенных в развитие производства, 5,210 млн. рублей (то есть 30,47%) пошли на освоение новых изделий, в 1999 году также около 30% от всех вложений в развитие производства пошли на освоение новой продукции. Объем новой техники, выпущенной в 1997 году, составил 5%, в 1998 году - 27%, в 1999 году - 35%. Это тем более актуально, если упомянуть, что в последнее время в области аппаратуры дальней связи идет стремительное сокращение жизненного цикла товаров.

Основными потребителями продукции ОАО «МОРИОН» являются:

♦ Предприятия Министерства связи РФ и стран СНГ (на сумму 136,0 млн. руб. поставлено аппаратуры от ОАО за 2000 год, что составляет 43,3 %);

♦ Предприятия газо-нефтедобывающего и энергетического комплекса (16,5 млн. руб. – 5,1 %);

♦ Предприятия авиационного и железнодорожного транспорта (168,9 млн. руб. – 52,1 %).

Если сегментировать рынок по географическому признаку, то следует отметить, что аппаратура ОАО «МОРИОН» по достоинству оценена как в России, так и за ее пределами (страны СНГ, Балтии, дальнего зарубежья).

Основной процент поставок продукции приходится на регионы внутри России. Если в предыдущие годы наибольший процент приходился на Урал и Поволжье, то в 2000 году объем поставок в данные регионы снизился почти в два раза. На первое место вышли Сибирь, Дальний Восток, ранее занимавшие только второе-третье по значимости места. Значительно снизился объем поставок в Пермскую область (см. таблицу 1.2).    

                                                                                                          Таблица   1.2.                                                                                                                                       

      Объем поставляемой продукции по регионам России, в процентах

Потребители	1998 год	1999 год	2000 год
Всего по России	100	100	100
Центр России	20,12	27,55	26,50
Урал, Поволжье	45,12	42,59	25,21
Пермская область	14,10	10,32	6,44
Сибирь, Дальний Восток	20,66	19,54	41,85

Продукция ОАО «МОРИОН» пользуется спросом не только в странах СНГ, но и за его пределами, поэтому ежегодно определенную долю в общем объеме продаж составляет экспорт (см. таблицу 1.3).

                                                                                                              Таблица 1.3.

              Доля экспорта в общем объеме продаж

                       предприятия, в процентах

Годы	1998	1999	2000
Процент экспорта в объеме продаж	6,5	8,9	6,2

Из зарубежных покупателей аппаратуры АО «Морион» можно выделить следующие фирмы: «Samsung»  / Корея /; «DAEWOO Telecom»  / Корея /; «Nokia»  / Финляндия /; «Ericson»  / Швеция /; «Nortel»  /Канада /; «Belam»  / США /; «Harris»  / США /; «GPT»  / Великобритания /; «Nec»  / Япония /; «Italtel»  / Италия / и т.д.

С 1991 года совершенствовалась структура управления акционерным обществом, т.к. в рыночных условиях развития экономических отношений особое значение приобрели эффективность структуры управления Обществом, рациональность управленческих связей. В связи с этим произошли значительные изменения в функциях и видах управленческой деятельности и принятия решений ОАО «МОРИОН».

Основополагающими принципами формирования и функционирования структуры управления акционерным обществом в новых условиях явились:

1. Необходимость при имеющем место резком снижении объемов производства, а, следовательно, сокращении управленческих функций, в объеме и номенклатуре, значительные удешевления аппарата управления путем слияния, функций и должностей управленческого аппарата;

2. Создание двух приоритетных направлений (видов) деятельности и управленческой работы: маркетинг рынка и техническая подготовка производства; материально-техническое, финансовое обеспечение и производство товарной массы;

3. Соблюдение норм управляемости и нормативов численности;

4. Создание целевых хозрасчетных структур (управлений, центров, служб) по отдельным функциям управления;

5. Создание структурных подразделений согласно требованиям на основе типовых для акционерного общества решений

В целях упорядочения в структуру управления ОАО были внесены изменения в «Техническое управление» и «Управления производством, экономикой, финансами и материально-техническим обеспечением»; создавались вновь «Управления, центры»; объединялись цехи по корпусной системе: механическое производство, сборочное производство, ремонтное и инструментальное производство, ремонтно-строительное производство.

На данный момент структура управления ОАО «МОРИОН» представляет собой функциональный тип (см. рисунок 1.1). Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Преимуществом  функциональной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Основные технико-экономические показатели ОАО «МОРИОН» представлены в таблице 1.4                                                                                 

     

Основные технико-экономические показатели

ОАО «МОРИОН» в динамике

Показатели	1998 значение	1999 год		2000 год
		значение	отн. откл.	значение	отн. откл.
1. Товарная продукция в сопоставимых ценах, тыс.руб.	83 326	77 673	-6,78 %	312 556	+275,10 %
2. Выручка от реализации продукции и услуг, тыс.руб.	158 549	143 751	-9,33 %	340 247	+114,60 %
3. Выручка от реализации продукции, тыс.руб	88257	80125	- 9.21 %	300264	+ 240,2 %
4.Себестоимость продукции, тыс.руб.	136 688	136 792	+0,08 %	292 007	+113,63 %
4.1. Доля себестоимости в выручке от реализации, %	86,21	95,16	+10,38 %	85,82	-0,45 %
5. Прибыль от реализации, тыс.руб.	21 861	6 959	-68,17 %	48 240	+120,67 %
6. Балансовая прибыль, тыс.руб.	13 835	-13 639	-198,58 %	40 238	190,84%
7.Рентабельность оборота (продаж), %	13,79	4,84	-64,90 %	14,18	+2,83 %
8. Рентабельность изделия (затрат), %	15,99	5,09	-68,16 %	16,52	+3,31 %
9. Основной капитал, тыс.руб.	189 710	196 039	+3,34 %	198 427	+4,59 %
9.1. Капиталоотдача основного капитала, %	43,92	39,62	-9,79 %	157,52	+258,65 %
10. Оборотный капитал, тыс.руб.	80 965	99 637	+23,06 %	212 396	+162,33 %
10.1. Капиталоотдача оборотного капитала, %	102,92	77,96	-24,25 %	147,16	+42,98 %
11. Сумма реального собственного капитала, тыс. руб.	218 055	193 973	-11,04 %	245 603	+12,63 %
12. Уставной капитал, тыс.руб.	164 640	164 640	-	164 640	-
13. Разница реального собственного капитала и УК, тыс.руб.	53 415	29 333	-45,08 %	80 963	+51,57 %
14. Коэффициент общей платежеспособности	5,28	2,91	-44,89 %	2,49	-52,84 %
15. Численность персонала, чел.	2 596	2 371	-8,67 %	2 566	-2,73 %
Из них:
~ непроизводственный персонал	110	98	-10,91 %	47	-57,27 %
~ промышленно-производственный	2 486	2 273	-8,57 %	2 478	-0,32 %
в том числе:
- рабочие	1 545	1 355	-12,30 %	1 412	-8,61 %
- руководители	301	272	-9,63 %	270	-10,30 %
- специалисты	599	609	+1,67 %	763	+27,38 %
- служащие	41	37	-9,75 %	33	-19,51 %
16. Среднемесячная заработная плата, руб.	1 042	1 023	-1,82 %	1 663	+59,60 %
17.Рентабельность персонала, руб./чел	8 421	2 935	-65,15 %	19 105	126,87 %
18. Сумма прибыли от реализации продукции на 1 руб. ЗП, руб./руб.	20 980	6 803	-67,57 %	29 008	+38,27 %
19. Фондовооруженность 1 рабочего, руб.	122 790	144 678	+17,82 %	140 529	+14,45 %

* При расчете относительных отклонений за базисный год взят 1998.

На основе представленной информации можно сделать следующие выводы:

1. В течение трех лет на предприятии наблюдалась тенденция снижения объемов производства, однако, 2000 год стал переломным, масса товарной продукции возросла в среднем по сравнению с прошлым годом на 275,10 %.

2. Снижение объемов производства было обусловлено падением объемов реализации. А это, в свою очередь, свидетельствовало о снижении спроса на продукцию предприятия. Но, если за 1999 год выручка от реализации снизилась на 9.33 % ,то за 2000 год она резко возросла, что вызвано расширением производства, это, в свою очередь, может свидетельствовать о повышении спроса на продукцию предприятия. Таким образом, за три года объем реализованной продукции увеличился на 114,60 %.

3. По сравнению с 1999 годом себестоимость продукции в 2000 году увеличилась на 113,63 % . Но этот рост вызван увеличением объема реализации,  так как доля себестоимости в выручке от реализации продукции, наоборот, снизилась  на 0,45 %, что способствует увеличению прибыли от реализации.

4. Несмотря на то, что прибыль от реализации в 1999 году снизилась почти на 70 % , однако, в целом за три года наблюдается ее рост на 26379 тыс.руб.  (или на 120,67 %). Нужно отметить, что прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации продукции и услуг, что свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.

5. Несмотря на то, что балансовая прибыль в 1999 году снизилась почти на 200 %,  в целом за три года наблюдается ее рост на 190,84 % (или на     26403 тыс.руб. в стоимостном выражении).

6. В 200 году рентабельность оборота возросла на 2,83 % по сравнению с 1998 годом. Таким образом, если в 1998 году с 1 рубля реализованной продукции предприятие получало около14-ти копеек прибыли, в 1999 году -  5 копеек, то в 2000 году оно получает больше 14 копеек прибыли. Рост рентабельности продаж является следствием увеличения объема продаж и в то же время снижения затрат на производство продукции.

7. Прирост рентабельности изделия за три года составил 3,31 %. Таким образом, если с 1 рубля затрат в 1998 году предприятие получало около 16-ти копеек прибыли, в 1999 году – 5 копеек, то в 2000 году – больше 16 копеек прибыли.

8. С 1998 года до 2000 года стоимость основного капитала  постоянно увеличивалась, ее прирост составил 4,59  % (или 8717 тыс.руб.). Несмотря на то, что в 1999 году эффективность использования основных средств  снизилась на 9,79 %, однако, в 2000 году по отношению к 1998 году она возросла на 258,65% . Следовательно, если в 1998 году с 1 рубля авансированного основного капитала предприятие получало 44 копейки реализованной продукции, то в 2000 году – 1 рубль 58 копеек, т.е. на 1 рубль и 14 копеек больше.

9. Стоимость оборотного капитала в 2000 году по сравнению с 1998 годом увеличилась на 162,33 % (или на 131431 тыс.руб.). Несмотря на то, что в 1999 году  его капиталоотдача снизилась на 24,25 %, однако, в 2000 году  она возросла на 42,98 % по отношению к 1998 году. Если в 1998 году с одного рубля оборотного капитала  предприятие получало 1 рубль и 3 копейки, в 1999 году – 78 копеек, то в 2000 году – уже 1 рубль 47 копеек, что на 44 копейки больше, чем в 1998 году.

10. Разница реального собственного капитала и уставного капитала является основным исходным показателем устойчивости финансового состояния организации. Уставной капитал ОАО «МОРИОН» в течение трех лет оставался неизменным. А реальный собственный капитал предприятия, за 2000 год возрос на 12,63 %, несмотря на то, что в 1999 году он снизился на 11 %  по сравнению с 1998 годом. Таким образом, разница реального собственного капитала и уставного капитала ОАО «МОРИОН»  за три года возросла на 51,57 %, что характеризует финансовую устойчивость предприятия с положительной стороны.

11. Коэффициент платежеспособности, или способность предприятия покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные), в 1998 году был 5,28, в 1999 году – уже 2,91, а в 2000 году – всего 2,49. Несмотря на то, что значение показателя в течение всего анализируемого периода снижается  (на 52,84 %), но оно удовлетворяет нормальное ограничение - ≥ 2. Основным фактором, обусловившим общую платежеспособность предприятия, является наличие у ОАО достаточного реального собственного капитала.

12. Численность персонала, в общем, за  анализируемый период снизилась на 2,73 %  и  в 2000  году составила 2525 человек. Это вызвано постоянным совершенствованием производственного и технологического процессов, постепенной заменой ручного труда на автоматизированный и в следствие этого высвобождением части рабочей силы. В структуре промышленно-производственного персонала произошли существенные сдвиги в пользу привлечения большого числа молодых специалистов в различные области, что в свою очередь вызвано потребностью предприятия в квалифицированном персонале с большим творческим потенциалом.

13. Среднемесячная зарплата за отчетный период в разрезе всех категорий работников возросла на 59,6 %  т.е. в 2000 году она составила 1663 рубля , но она по прежнему остается невысокой.

14. Нельзя не отметить то, что предприятие за последние три года добилось повышения эффективности  использования средств фонда оплаты труда. Таким образом, в 2000 году на 1 рубль заработной платы было получено на 38,27 % больше прибыли от реализации, чем в 1998 году.

15. Рентабельность персонала за анализируемый период возросла на 126,87 %,  несмотря на ее снижение в 1999 году на 65,15 % . За 2000 год данный показатель составил 19 105 рублей на одного работника. На рост рентабельности персонала оказали положительное влияние увеличение фондовооруженности работника, увеличение прибыли от реализации продукции

16. За анализируемый период показатель фондовооруженности работника постоянно увеличивается: в1999 году – на 17,82 %, а в 2000 году – на 14,45 %,что свидетельствует о достаточно большом производственном потенциале предприятия.

  Таким образом, из информации, приведенной в таблице 1.4. можно отметить, что в течение 1998 – 2000 годов финансовая ситуация на ОАО «МОРИОН» улучшается:

• 
  Значительно повысился выпуск продукции, а также темп роста объема реализации продукции, и, следовательно, темп роста прибыли от реализации, что вызвано повышением спроса на продукцию предприятия.
  
• 
   Увеличение уровня рентабельности оборота и изделия свидетельствует о расширении выпуска продукции ОАО «МОРИОН», а также о снижении затрат на ее производство. За счет этого  на предприятии увеличился оборот по реализации продукции и в конечном итоге, повысилась прибыльность капитала.
  
• 
  Анализируя коэффициенты капиталоотдачи, нужно отметить, что предприятие значительно повысило доходность основного и оборотного капитала.
  
• 
  Увеличение разницы реального собственного и уставного капитала ОАО «МОРИОН» характеризует финансовую устойчивость предприятия с положительной стороны.
  
• 
  Судя по коэффициенту общей платежеспособности можно сделать вывод, что финансовое состояние ОАО «МОРИОН» является не достаточно стабильным и устойчивым. Но несмотря на это у предприятия существуют резерву для его улучшения.
  
• 
  Как положительный момент нельзя не отметить рост среднемесячной заработной платы, а также рост прибыли на одного работника предприятия и на 1 рубль заработной платы.
  

2.2.Характеристика действующей системы материального стимулирования организационного поведения в ОАО Морион . Ее анализ.

Все работающие на предприятии по признаку принадлежности к процессу производства делятся на 2 категории: промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием и непромышленный персонал, занятый в цехе питания, ЖКХ и медпункте.

  Также все работники делятся на руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Численность к годовому отчету за 1999 год составила:


           р а б о ч и е                                           р у к о в о д и т е л и

сдельщики  повремен-   ученики    Всего руководи- служащие   специали-  Всего

                       щики                                      тели                               сты

 

      303             1006              4           1313     272              40           720           1032 

Численность всего по предприятию составила 2375 человек.   Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 11,5, специалистов - 30,3%, служащих - 1,7%, рабочих - 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие производственный процесс.

Необходимо отметить, что на протяжении последних 8 лет на предприятии наблюдается постепенное сокращение численности персонала, обусловленное сокращением объемов производства и повышением уровня автоматизации производственного процесса (см. Табл.5.1)

Среднесписочная численность АО «Морион» по годам            Табл.5.1.

Годы	1995	1996	1997	1998	1999	2000
Численность	4 494	3 972	2 596	2371	2375	2566

При сокращении численности штата АО«Морион» ориентируется на западные аналоги - в обычной западной телекоммуникационной компании с оборотом 30 млн.$ занято 200 человек против 2 500, занятых в российской компании.

Несмотря на сокращение работающих за последние пять лет, по мнению руководства АО«Морион», кадровый потенциал предприятия не ухудшился.

Как планируется и ожидается, последующие изменения в составе штата компании не будут столь драматичны, несмотря на продолжающуюся автоматизацию производственного процесса. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить долю более дешевого ручного труда, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

Структура персонала в разрезе подразделений предприятия следующая (см. Табл.5.2.):

Численность структурных подразделений АО «Морион»    Табл.5.2

Основные подразделения	Доля в общ. численности, %
Основное производство и управление	36,0
Маркетинговая служба, разработка новых технологий и внедрение их в производство	20,6
Службы технического обеспечения	13,9
Материально-техническое обеспечение и транспортировка грузов	7,8
Социально-бытовая служба	6,5
Управление экономикой и финансами, в том числе бухучет и отчетность	5,4
Управление качеством	4,5
Кадровая служба	0,7
Руководство	0,2
Прочие службы	4,4
ИТОГО	100

Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:

1) формирование оптимальной численности работающих;

2) регулярное повышение квалификации специалистов;

3) обновление и омоложение персонала.

Главные цели подбора и подготовки кадров - поиск и обучение людей, способных эффективно преобразовать производство, освоить новые технологии, организовать маркетинг, сбыт, монтаж и сервисное обслуживание выпускаемой продукции.

В таблице  представлено изменение численности работающих в 2000г.

          ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

наименование показателей (с н.г.)                               1 кв.     2 кв.     3 кв.     4 кв.

Принято всего                                                               150        331       752       770

в т.ч. без сохранения заработной платы                         15         45      108      126

Выбыло всего                                                                116        296       714       750

в т.ч. в связи с сокращением численности раб.                 7         15       23        23

по собственному желанию                                               40         94      189      216

Численность списочная раб. на конец отч. года           2568    2569    2572   2554

Согласно данным таблицы рассчитаны нижеследующие коэффициенты, характеризующие движение рабочей силы на предприятии.

Наименование коэффициента	Расчетная формула	Расчетное значение
1. Коэффициент оборота по приему	Число работников, принятых за период/среднесписочная численность работников	2003/2566 = 78%
2. Коэффициент оборота по выбытию	Число работников, уволенных по причинам за период/среднесписочная численность работников	1876/2566 = 73%
3. Коэффициент замещения рабочей силы	Коэффициент оборота по приему/коэффициент оборота по выбытию	0,78/0,73 = 1,06

Таким образом на предприятии существует текучесть кадров, т. к. значение первых двух коэффициенто довольно большие. Т. е. за 2000 год на предприятии

73% от числа работающих уволилось, 78% от числа работающих было принято. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда, качества выпускаемой продукции.

Коэффициент замещения рабочей силы больше 1. Это говорит о том, что на предприятии в анализируемый период были созданы новые рабочие места в следствии роста объема выпускаемой продукции.

В настоящий момент на ОАО Морион действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничевается.

В ОАО действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, аккордная, контрактная форма оплаты труда и должностные оклады.

Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ. Кроме того, рабочий премируется за перевыполнение установленного для него плана, а также за качество работы, за мастерство и за бригадирство.

Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается администрацией по согласованию с профкомом.

Минимальная заработная плата в ОАО устанавливается в размере 270 рублей (без учета премий и районного коэффицента). Минимальная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда, занятого на работах с нормальными условиями труда, устанавливается в размере 299 руб. 25 коп. за 166,25 ( 1 руб. 80 коп. в час).

В случае наступления чрезвычайных обстоятельств, на время их действия, по совместному решению администрации и профессионального комитета, независимо от результатов хозяйственной деятельности ОАО работнику гарантируется минимальная заработная плата, установленная по РФ, при условии выполнения им качественно и в срок установленной нормы труда ( трудовых обязанностей ), отработки полностью за этот период нормы рабочего времени.

Оплата труда рабочих производится в соответствии с тарифными сетками (прил       ) и схемами окладами. Оклады категорий руководителей, специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов, утвержденных приказом по ОАО, а также в соответствии с приказом по ОАО кратными фактической средней зарплате по ОАО.

Оплата труда по цехам производится на основе штатного расписания, которое составляется в ОТиЗе. Существует штатное расписание для рабочих основного и вспомогательного производства (прил      ), а также расписание  для специалистов , ИТР и служащих (прил      ).

Годовая норма рабочего времени на 2000 год устанавливается:

- при 40-часовой рабочей неделе - 1995 часов

- при 36-часовой рабочей неделе - 1800 часов

- при 24-часовой рабочей неделе - 1200 часов

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными конференцией работников предприятия 19.04.2000г.

Права и обязанности администрации:

1. Осуществлять тарификацию работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим по ЕТКС работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

2. Продолжать работу по росту доходов за счет совершенствования структуры управления и обслуживания, своевременного уточнения цен на выпускаемую продукцию.

Переодически, с учетом инфляции, пересматривать минимальный уровень зарплаты, устанавливая его в размере не ниже минимальной заработной платы, работникам, предупрежденым о сокращении, при общем повышении заработной платы в ОАО повышать на общих основаниях.

3. При выполнении показателей бизнес-плана применять повышающий коэффицент к окладам, тарифам.

4. В зависимости от финансовых возможностей к начисленной по положению премии применять корректирующий коэффицент по согласованию с профсоюзным комитетом.

5. Производить доплаты за вредные условия труда независимо от индивидуального квалификационного разряда в размере до 20% максимального разряда работ, имеющегося в данных условиях труда на участке, в зависимости от инструментальных замеров условий труда при аттестации рабочих мест, за время фактической занятости работника на данном рабочем месте.

6. Доплату за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) производить в размере 50% тарифной ставки (оклада).

7. Устанавливать в пределах фонда оплаты труда подразделений:

7.1. Надбавки за высокое профессиональное мастерство к тарифным ставкам квалифицированным рабочим и за деловые качества к должностным окладам руководителям, специалистам и служащим  в соответствии с Положением.

7.2. Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ в пределах экономии фонда оплаты труда, образующейся по тарифным ставкам высвобожденных работников, с учетом фактической загрузки оставшихся, Конкретный размер доплаты работнику устанавливается администрацией по соглашению сторон.

7.3. Доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника.

7.4. Доплаты бригадирам за руководство бригадой, согласно Положению.

8. За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополнительную оплату в соответствии с Положением.

9. Исчисление среднего заработка для оплаты отпуска производить в соответствии с существующими нормативными актами.

В случае работы по графику неполной рабочей недели по инициативе администрации при определении среднего заработка учитывать фактически отработанное количество дней.

10. Работникам, предупрежденным о высвобождении и приступившим к работе по новой или смежной профессии в течении 2-х недель после ее предложения, производить доплату до средней зарплаты, сложившейся по прежнему месту работы, в течение 2-х месяцев. Доплата отменяется, если работник нарушает трудовую или производственную дисциплину.

11. Выплату вознаграждения за выслугу лет производить ежемесячно согласно действующему Положению.

12. Обеспечивать работникам, на время приостановки инспектирующими организациями работ на участках (рабочих местах) не по их вине, предоставление работы по соответствующей профессии и квалификации, а в случае невозможности - сохранение среднего заработка.                                                                                                       

        13. Производить выплату заработной платы работникам ОАО 2 раза в месяц:

- аванс 25-30 числа текущего;

- зарплата, причитающуюся в окончательный расчет, перечислять на счета пластиковых карточек работников, с их согласия, 10-15 числа следующего месяца.

14. Для молодых рабочих, поступающих на предприятие по окончании общеобразовательных  школ, профессионально-технических учебных заведений, а также прошедших профессиональное обучение на производстве, установить пониженные нормы выработки на 6 месяцев:

1-2 месяцы - 50%;

3-4 месяцы - на 30%;

5-6 месяцы - на 20%.

Администрация обязуется предоставлять следующие льготы:

1. Работникам, имеющим звание “Ветеран завода”, до достижения ими пенсионного возраста, предоставлять ежегодный отпуск в удобное для них время.

2. Работникам, имеющим звание “Ветеран завода”, при уходе в ежегодный отпуск, выплачивать материальную помощь в размере 360 рублей, в соответствии с утвержденным Положением.

3. Выплачивать единовременное пособие при достижении работником пенсионного возраста к юбилейным датам в соответствии с Положением.

4. Работникам, имеющим заработную плату, приведенную к полному месяцу, менее 700 рублей, для частичного возмещения стоимости питания выдавать компенсационную выплату из расчета 5 рублей в день.

В пределах утвержденной сметы фонда потребления, образованного за счет прибыли, может оказываться материальная помощь по личному заявлению работника на имя Генерального директора в следующих случаях:

- в случае смерти родственников;

- при нанесении работникам материального ущерба от пожара, кражи, утери имущества и в других случаях;

- при рождении ребенка;

- в связи с бракосочетанием;

- для приобретения дорогостоящих лекарств;

- многодетным и неполным семьям, имеющим детей-школьников для подготовки детей к школе.

По решению Правления могут оказываться другие виды материальной помощи.

Наем, занятость и увольнение контролируется профсоюзным комитетом в соблюдении законодательства в области занятости.

Администрация ОАО гарантирует реализацию прав работников на охрану труда и здоровья и обеспечивает им безопасность.

Государственное социальное страхование на предприятии осуществляется администрацией и профсоюзным комитетом на основе Закона “ О социальном  страховании”. Также проводиться ряд программ по социальному развитию коллектива, что оговорено в “Коллективном договоре” ОАО “Морион”.

Все работники предприятия (как рабочие, так и служащие) премируются в зависимости от объема выполнения плана реализации продукции.

На предприятии не применяется никаких уникальных или собственных специфических форм оплаты труда. Кроме того, на предприятии не применяется ни одна из современных форм оплаты труда, которые обладают наивысшим уровнем мотивационных элементов, (например, системы Хелси, Рована, Барта, «Импроше» и т.д.).

В последнее время доля сдельной заработной платы в общей заработной плате персонала компании сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится все менее связана с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации, а именно, уменьшает норму прибыли с единицы продукции при сокращении объемов производства и реализации.

Необходимо также заметить, что удельный вес тарифа,  в общем размере заработной платы фактически составляет около 20%, удельный вес приработка(перевыполнения плана) – 100% от тарифа , получаемого работником за выполнение задания, удельный вес премии составляет 25%.

Отсюда видно, что нет стимулирующей роли тарифа и для нормальной мотивации работников необходимо выправлять структуру заработной платы.

Фонд оплаты труда на предприятии состоит из фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП). ФЗП каждого цеха состоит их двух частей: нормативного ФЗП основных рабочих и ФЗП руководителей, специалистов и вспомогательных рабочих. Нормативный ФЗП планируется исходя из плана производства товарной продукции. Он состоит из основной заработной платы и доплат. По окончании месяца, квартала при условии выполнения плана экономия ФЗП по решению руководителя подразделения может быть использована либо на премирование всех категорий работников подразделения, либо на увеличение резервного фонда ОТ для дальнейшего использования в будущем.

Сумма фактического перерасхода ФЗП компенсируется за счет резервного фонда либо (при его отсутствии) из начисленного премиального фонда.

Доля затрат предприятия на оплату труда в общей структуре затрат составляет около 20%.

Как показал анализ, выполненный в данной главе, на предприятии есть существенные недостатки в оплате и стимулировании труда.

Высок уровень напряженности из-за низких тарифных ставок, поэтому необходимо отказаться от сдельной оплаты труда. В качестве альтернативы можно применять повременную систему заработной платы с нормированным заданием.

Чтобы выправить структуру заработной платы необходимо пересмотреть тарифные ставки в сторону их увеличения, так как существующая нормативная база искажает приоритеты рабочих - сейчас они стремятся не к качеству, а к количеству.

У рабочих отсутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит не от выпущенной продукции (то есть личной заслуги), а от реализации готовой продукции, что зависит от Отдела сбыта. В будущем надо увязать премию с выпуском товарной продукции, причем продукция должна соответствовать номенклатурному плану и быть хорошего качества.

2.3 Основные преимущества и недостатки морального и материального стимулирования в организации

Преимущества программ поощрения персонала

Часто компании предпринимают программы поощрения персонала как инструмент стимулирования роста прибыли компании. Но на этом преимущества таких программ не заканчиваются. Программы поощрения позволяют сотрудникам превысить статус “просто еще одного заурядного сотрудника в компании”. Поэтому такие программы являются отличным инструментом стимулирования результатов работы компании и создания благоприятного рабочего климата. Предлагаем вам познакомиться с полным перечнем преимуществ программ премиального поощрения.
- Мотивированный персонал. Часто единственное, что необходимо для мотивации персонала, является дать ему возможность к чему-либо стремиться или чего-либо ожидать. Хорошая программа поощрения придает сотрудникам стимул работать с дополнительным усердием. Причиной может стать связанная с этим альтернативная стоимость или признание, которое получат сотрудники за такую работу. Но это не имеет значение. Значение имеет то, что вы получаете возможность стимулировать сотрудников больше вкладываться в компанию и в собственный профессиональный рост.
- Повышенная производительность и качество работы. Как только вы сможете “подтолкнуть” сотрудников усерднее работать, вы в тоже время повысите результативность их работы. Это выльется в лучший показатель выработки на единицу времени, сделав вашу компанию более рентабельной. Простыми словами, повышенная производительность среди работников позволит повысить уровень ваших продаж без необходимости нанимать дополнительную рабочую силу.

- Чувство удовлетворенности. Хорошая программа поощрения стимулирует у персонала чувство удовлетворенности работой. Осознание того, что компания поощряет их работу, дает им возможность получать от работы удовольствие и стремиться работать хорошо каждый день, не говоря уже о том вкладе, который они производят в компанию.

- Чувство собственной значимости. Так как некоторые программы поощрения сотрудников подразумевают командную работу, они также служат способом построения позитивной коммуникации в коллективе. В обычной рабочей обстановке каждый сотрудник является, как бы, обособленной единицей. В таких условиях, сотрудники начинают задумываться о том, как реагируют на них, и что о них думают другие члены коллектива. Это вынуждает их пытаться разрешать проблемы самостоятельно, что иногда усугубляет проблему, нежели что-либо решает. Программы поощрения могут устранить такие ситуации и поспособствовать открытой коммуникации между сотрудниками.
- Повышение уровня прибыли компании. Это основная причина, по которой компании предпринимают программы поощрения. Увеличение прибыли - это результат наличия персонала с надлежащим уровнем мотивации, высоким потенциалом производительности, чувством своей значимости и удовлетворенности работой, и наличия налаженной коммуникации в коллективе.

Слово "хорошая" часто повторяется перед программой поощрения персонала только потому, что не всем программам поощрения персонала удается добиться хороших результатов. Иногда вследствие несоответствующей формулировки программ поощрения персонала и соответственно отсутствия у сотрудников связанного с ними энтузиазма, программам не удается добиться желаемых результатов. Когда такое имеет место, программа теряет смысл и можно уже не ожидать реализации связанных с ней преимуществ. Вам всегда необходимо стремиться к наличию хорошей программы поощрения персонала.
Что представляет собой хорошая программа поощрения персонала?
Чтобы соответствовать статусу хорошей, программа поощрения персонала должна обладать следующими характеристиками: наличием определенной цели, надлежащим поощрением, правильным бюджетом, временными рамками, простотой и простотой понимания.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "Жиркомбинат" являются следующие аспекты:

. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

. Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Глава 3 Основные направления по совершенствованию сотрудников в ООО «СТП»

3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации морального и материального стимулирования

Разработка систем материального стимулирования

Компаниями разработано много разнообразных систем и практических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения относительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом. В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда:

• Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.

• Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.

• Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников.

• В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда.

С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности стимулирование должно быть связано с процессом труда функцией времени.

Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

• Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

• Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Стимулирование роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Другим важным фактором является национальная культура. Очевидно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках монокультуры изменение баланса общественных отношений может привести к переСпособность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разработке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больших временных затрат. Но, вероятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленческого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия решений Системы участия в данном вопросе оказывается невозможным.

Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою приверженность политике денежного поощрения своих работников, компании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую потребность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потребность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе деньги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, менеджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потребовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребовать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения.оценке ценностей в пользу денежных форм поощрения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты компенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой "солидарной заработной платы", основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между максимальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. 
   Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?
   
2. 
   2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить , как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?
   
3. 
   Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?
   
4. 
   Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами?
   
5. 
   ачала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?
   

Если в организации разработаны различные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает вероятность того, что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение к системе поощрений, применяемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и какую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В результате, каждый работник по-своему ощущает степень своей причастности к данной организации.

В США практически во всех организациях существуют различия в системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие должности на высших уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных решений. Работники низовых звеньев попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты повременной зарплаты за рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в организациях для этой категории работников ведется учет рабочего времени и происходит формирование фонда заработной платы. Руководящие же работники получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым работникам низших звеньев выплачивается почасовая заработная плата, было принято в 30-е годы, чтобы защитить эту категорию трудящихся от эксплуатации со стороны управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить к неожиданным результатам в формировании у менеджера представления о том, как его подчиненные относятся к организации, в которой Они работают. Он может повлиять на ощущение своей незначительности в структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгладить законодательно установленные различия в системе оплаты труда между руководящими работниками и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников на получение окладов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработную плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеется прослойка работников самого низшего звена, для которых остается в силе система почасовой оплаты труда. Подобная система оплаты труда уже в течении десяти лет применяется в таких крупных компаниях, как IВМ и Gillete. Сравнительно недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности способствовал принятию новой системы на всех ведущих автомобилестроительных фирмах США.

Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между отдельными группами работников, она, по крайней мере, способствует предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей ответственностью относиться к своему рабочему времени. Такой подход к делу позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы оплаты труда, основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда может повысить степень доверия к компании.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оплаты труда и поощрений, разработанная компанией. Многие ведущие компании, имеющие такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах.

Кроме того, различия в системах материального стимулирования могут быть вызваны стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода, получаемого высокооплачиваемыми категориями работников.

Вопросы внутреннего и внешнего паритета в материальном стимулировании

Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения оплатой труда у работника, фирма должна установить примерный паритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми условиями труда.

Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые специалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержание равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к заработной плате и системе поощрений сотрудников, рассматривается высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания внешнего паритета в этой области, что само по себе является делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководящим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, напоминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и повышение собственной зарплаты.

Некоторые компании, как например IВМ, придают большое значение системе компенсаций. Однако большой объем общих компенсационных выплат не гарантирует закрепления на фирме лучших работников. Для того, чтобы удержать их на предприятии, им следует платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно быть значительным.

В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе. Неравенство оплаты внутри организации может привести ко внутренним конфликтам, которые будут отнимать массу времени и энергии у руководителей организации.

Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в вопросах эффективности материального стимулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников. Возможно, что линейные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним паритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление ЧР в рамках организации, оказываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность контролировать стратегическую линию развития компании. Они настаивают на разумном сочетании морального и материального стимулирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работникам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию. Разработка и внедрение новых систем оплаты труда в большей степени должны следовать, а не опережать развитие других систем, связанных с управлением ЧР. Разработка системы оплаты труда является одной из самых трудных задач, с которой приходится иметь дело менеджеру, занимающемуся проблематикой управления ЧР.

Доли переменных и стабильных выплат должны меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Компании и профсоюзы должны стараться не использовать при определении величины доходов, получаемых персоналом, внешние по отношению к фирме факторы (стоимость жизни, ситуация в отрасли и т.д.). Кроме того, система оплаты труда должна формироваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются разнообразные системы материального поощрения работников и стимулирования их эффективной деятельности. В конечном итоге все основные элементы системы оплаты труда служат для реализации стимулирующей функции заработной платы.

Система должностных окладов

Для определения границ заработной платы конкретной должности (так называемой "вилки" — нижней и верхней границы оплаты), содержащейся в штатном расписании организаций в США используется следующий подход:

Заключение.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников, как это происходит на предприятии ОАО «Хлебный Дом».

К наиболее актуальные подходам в настоящее время относят следующие.
Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету. Премия — также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать). Качества и условия самой работы. Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские стимулирующие факторы. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде. Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста. Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности товаропроизводителя. Выявлено, что формируемые индивидом стратегии поведения задают направления его долговременной активности, служат критерием избирательности его поведенческих реакций в различных ситуациях.

Управление на основе стимулирования в рамках, например, промышленной организации, может быть успешным в случае:

учета как актуальных, так и долговременных целей и задач организации и общества;

дифференцированного подхода в зависимости от интересов работников;

обладания субъектами мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.

Важнейшую роль в мотивации трудовой деятельности работников играет материальное стимулирование. Недостатки системы материального поощрения на МОРИОНЕ обуславливают неполноту использования способностей сотрудников. Уравнительность в распределении заработка и его несоответствие трудовому вкладу снижает отдачу работников. В условиях полного или частичного владения собственностью предприятий в организации оплаты труда не реализуется целиком ее важная функция - стимулирование работника к творческому труду. Зачастую ситуация, в которой оказывается работник, не позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки труда работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью. Не преодолен и механизм иждивенческого экономического мышления, суть которого - поиск не новых путей зарабатывания коллективом средств, а способов распределения имеющихся.

Трудовое стимулирование на изучаемом предприятии следующие основные признаки: общую трудовую пассивность; малую значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, при низкой интенсивности неквалифицированного труда. Такое состояние трудового стимулирования является отражением кризиса труда. Получившая широкое распространение трудовая пассивность на Морионе обусловлена недостатками хозяйственного механизма, сформированного в условиях командно-административной экономики и поддерживаемого некоторыми социальными институтами (идеологией, культурой, моралью).

Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие барьеров, подавлявших инициативу и предприимчивость. Для эффективно функционирующей организации необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность, знающего свои права и рассчитывающего на собственные силы. В рамках старого хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора трудового поведения, шансы этого типа людей минимальны, их деятельность чаще всего ограничивается и подавляется.

Взаимодействия в коллективе зачастую носят нечеткий ("защитный"), запутанный и неэффективный характер. Выходом из положения является использование коллективных (партисипативных) методов работы, стимулирующих механизмов поддержки, воодушевления, когда все служащие предприятия принимают участие в решении проблем, возникающих в ходе их деятельности. Этот метод позволяет добиться значительного повышения качества продукции и эффективности производства, развития деловой активности, ускорения передачи информации как снизу вверх, так и сверху вниз, совпадения целей неформальных лидеров в подразделениях с целями официального руководства предприятия.

Список использованной литературы.

1. 
   Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2004.
   
2. 
   Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
   
3. 
   Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997 – 607с.
   
4. 
   Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003
   
5. 
   Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001
   
6. 
   Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001.
   
7. 
   Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 1998. – 504 с.
   
8. 
   Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2004
   
9. 
   Мотивация персонала.//Вопросы экономики, №2, 1996.
   
10. 
    Петрухин В. С. Менеджмент 21 века: Руководство для бизнеса. – М: «Зеракало», 1998. – 280 с.
    
11. 
    Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников//Управление персоналом, №9, 2004
    
12. 
    Рейчел Шеклтон. Стимулирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2001.
    
13. 
    Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.
    
14. 
    Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2001.
    
15. 
    Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001.