Введение


Организация может рассматриваться как процесс либо как явление. Как процесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление организация – это объединение элементов для реализации программы или цели и действующих на основании определенных правил и процедур.

Слово «организация» происходит от латинского «organize» – де­лать сообща, стройный вид, устраиваю.

Социальные организации являются одним из самых интересных и загадочных феноменов жизни, не менее загадочных, чем сам человек, и не уступают ему по своей сложности. Видимо поэтому многочисленные попытки создания достаточно универсальной теории организаций и социологии организаций пока не увенчались успехом как у нас в стране, так и за рубежом.

Основная причина этого заключается в том, социальные организации как объект научного исследования оказались одновременно в центре внимания сразу нескольких наук (экономической теории, административных наук и социологии), каждая из которых по-разному отнеслась к этому сложному феномену и до сих пор не выработано единого понимания природы социальной организации, ее генезиса и истории.

Несмотря на то, что феномен социальной организации существует на Земле десятки тысячелетий, его научное осмысление и изучение началось лишь в XIX в. в связи появлением общественных наук.

В дальнейшем, в начале XX в., с появлением менеджмента и теории организаций, понятие «организация» стало использоваться в более узком смысле, главным образом применительно к экономическим организациям (фирмам), которые являются примерами «сознательно установленной кооперации», имеющими искусственное происхождение.

Социальные организации интересуют многие общественные науки, главным образом, социологические и экономические, которые и определяют основное отношение к этому объекту изучения. Социологические науки рассматривают организации как социальные институты, а экономические науки - как экономические (или социально-экономические) институты или системы.

В дальнейшем, вследствие размежевания и дальнейшего отдаления общественных наук друг от друга, усилилось и разногласие между ними в отношении сущности социальной организации. Все это отразилось на современном состоянии теории организации как межотраслевого научного направления, призванного выработать согласованную позицию в отношении социальных организаций.

Целью данной работы является теоретическое обоснование анализа и проектирования социальной организации, рекомендации по совершенствованию организационной структуры молодежного товарищества «Стройсервис».

Для достижения этой цели необходимо решение следующих задач:

- изучить литературу по теме исследования;

- дать определение понятию социальной организации;

- раскрыть особенности социальной организации;

- охарактеризовать функционирование социальной организации;

- изучить аспекты проектирование социальной организации.

Объектом нашего практического исследования является организационная структура молодежного товарищества «Стройсервис».

Предметом исследования являются особенности деятельности предприятия, оказывающие влияние на организационную структуру молодежного товарищества «Стройсервис».

Для написания работы использованы нормативно-правовые акты, научно-методическая литература, данные о внутренней и внешней среде молодежного товарищества «Стройсервис».

1 Теоретическое обоснование проектирования организационной структуры управления организации молодежной сферы
1.1 Понятие организационной структуры и типы организационных структур

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

Линейные структуры

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.



Рисунок 1 - Линейная организационная структура
Функциональные структуры

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.


Рисунок 2 - Функциональная организационная структура
Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование

- С трудом реагирует на изменение


Рисунок 3 - Линейно-функциональные структуры

Линейно-штабные структуры

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Девизиональные структуры

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.


Рисунок 4 - Девизиональные структуры

1.2 Проектирование социальной организации

Организация отличается относительным постоянством взаимодействия, границами организации, распределением ролей, нормами и правилами, культурой, миссией и целями, руководством.

Для эффективного функционирования организации она должна быть соответствующим образом спроектирована.

Организационное проектирование представляет собой разработку проектов создания новых эффективных или совершенствования существующих организаций.

Организационный проект представляет собой совокупность документов, регламентирующих этапы и процессы построения организации, а так же организационно-технические, финансовые, экономические и другие механизмы ее функционирования и развития.

Потребность в оргпроектировании определяют:

- невозможность использования сложившихся организационных форм вследствие быстро меняющейся среды;

- невозможность использования механистического подхода в управлении;

- необходимость научных методов организационного проектирования;

- необходимость привлечения к проектированию специалистов-консультантов и работников организации.

Выделяют два основных вида оргпроектирования - комплексное и локальное.

Комплексное оргпроектирование предусматривает несколько направлений:

- разработка проекта новой организации;

- рационализация организационной структуры;

- рационализация технологии выполнения основных видов работ, совершенствование условий труда, использования рабочего времени и т.п.;

- совершенствование информационного, кадрового, финансового, материально-технического и других видов обеспечения;

- совершенствование документационного обеспечения процессов управления, рационализация документооборота;

- комплексное оснащение рабочих мест сотрудников организации средствами механизации, автоматизации, вычислительной и организационной техники;

- совершенствование технологии управления;

- разработка организационных и функциональных структур организации и структурных подразделений;

- проектирование рационального пространственного размещения элементов структуры;

- обоснование количества и качества персонала организации

Локальное организационное проектирование осуществляется по одному из выбранных направлений или участков работы организации.

Концепция оргпроектирования основана на принципиальной возможности улучшения деятельности организации.

Условия оргпроектирования:

- анализ и учет факторов среды;

- миссия и цели новой организации;

- требования к новой организации;

- возможности новой организации;

- научные достижения в теории организации и управления;

- отечественный и зарубежный опыт создания и перестройки аналогичных организаций.

К главным элементам проектирования организации относят:

- вертикальное и горизонтальное разделение труда и кооперацию труда;

- централизацию и децентрализацию;

- охват контролем (масштаб управления);

- иерархию в организации;

- распределение прав, обязанностей, ответственности и др. [10].

Чаще приходится не проектировать, а реорганизовывать организацию.

Этапы реорганизации:

1. Подготовка:

- каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту, какова степень их вовлеченности в разработку проекта;

- каковы цели данного проекта в целом, каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба;

- кто должен быть включен в группу по реорганизации, каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы;

- какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации, каким образом их можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны;

- какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы;

- по каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия.

2. Сбор информации и определение проблем:

- каковы главные процессы в деятельности организации;

- как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков;

- каковы стратегические процессы организации;

- какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года [10].

3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

- каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации, в каком порядке они исполняются;

- как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса;

- почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время, какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы;

- есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации;

- какие границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками, как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы;

- каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации;

- как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности;

- какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня;

- каковы причины отставания компании в организационной работе, чему можно научиться у других компаний;

- как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намеченных процессов реорганизации;

- каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов;

- как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников.

4. Организационно-техническое проектирование.

- какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации;

- как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии;

- как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы [10].

5. Социальное проектирование.

- какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации;

- какие существуют возможности для срочной реализации всей программы, что можно выполнить в течение квартала, одного года, за период свыше одного года;

- какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере;

- как изменятся обязанности, какие программы по обучению будут необходимы;

- кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям, какие еще существуют препятствия;

- как будет выглядеть новая организация [10].
6. Преобразования.

- когда надо начинать контролировать процесс, как узнать, насколько правильно выбрана стратегия;

- какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем;

- как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно;

- как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен;

- какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом.

Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

- перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;

- персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;

- на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей[10].
2 Разработка проекта совершенствования организационной

структуры молодежного товарищества «Стройсервис»
2.1 Характеристика предприятия молодежного товарищества «Стройсервис»

«Стройсервис» динамично развивающаяся компания, специализирующаяся на поставках строительных и отделочных материалов для торговых и строительных компаний, индивидуальных застройщиков. Нашими партнерами являются основные производители строительных и отделочных материалов (KNAUF, КРЕПС, ТИСМА, ИЗОВЕР, CERESIT, GIFAS, BERGAUF и многие другие). Магазин располагается по адресу г.Курган, ул. Омская 116. Организационно-правовая форма - товарищество молодых предпринимателей «Стройсервис».

Молодежное товарищество «Стройсервис» имеет самостоятельный баланс, является юридическим лицом, и имеет одного учредителя.

Учредительным документом молодежного товарищества «Стройсервис» является Устав.

Основная сфера деятельности общества: оптовая и розничная торговля.

Целями деятельности являются расширение рынка товаров и ус­луг, извлечение прибыли.

Режим работы: с 10-00 до 19-00, без перерыва.

Общая площадь магазина составляет 300 м², площадь торгового зала составляет 150 м².

Прибыль распределяется на развитие предприятия, на закупки новых товаров, на ремонт помещений, на вознаграждение сотрудникам по итогам года (13 зарплата) и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д.

Общая численность работников составляет 40 человек, с совместителями. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на строительную продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия.

Основу планов составляют хозяйственные договоры, заключенные с поставщиками, потребителями продукции. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определения обязательств, любых других договорных условий не противоречащих действующему законодательству.

Долгосрочные цели молодежного товарищества «Стройсервис»:

- Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел маркетинга.

- Создать дополнительные торговые точки.

Краткосрочные цели:

- Разработать план реализации на будущий год.

- Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки.

- Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.

- Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

- Рассмотреть поступившую финансовую смету расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации.

- Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка.

- Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж.

Финансовое положение молодежного товарищества «Стройсервис» характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования - собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов. Эти сведения предоставлены в форме № 1 «Бухгалтерский баланс».

В настоящий момент в фирме отдел маркетинга отсутствует, как таковой. Решения принимаются, исходя из анализа действий, предпринимаемых конкурентами.

Основные цели стратегии маркетинга и сбыта, сформулированы, но пока не существует четкой программы реализации поставленных целей.

На предприятии уделяется большое внимание квалификации персонала. Ежеквартально менеджеры среднего звена проходят обучение в региональных центрах. После этого они проводят обучение торгового персонала на месте. Помимо этого компанию регулярно посещают представители компаний-поставщиков, которые в процессе обучения информируют торговый персонал об особенностях предлагаемой ими продукции, о новинках и современных тенденциях в строительстве.

Коллектив компании молодой, не старше 40 лет. Практически все сотрудники имеют высшее образование.


2.2 Характеристика факторов микросреды предприятия

Номенклатура реализуемой продукции включает в себя следующие позиции:

- сухие строительные смеси;

- кровельные материалы;

- отделочные материалы;

- столярные изделия;

- метизы;

- межкомнатные двери;

- оконные рамы;

- фанера, ДСП;

- строительный инструмент;

- сантехника;

- лампы, светильники;

- подвесные потолки и т. п.

Покупатели:

Основными клиентами молодежного товарищества «Стройсервис», как было сказано выше, являются покупатели с невысоким и средним уровнем дохода.

Данные клиенты приобретают строительные материалы для ремонта жилья или частного строительства.

Отличительные преимущества молодежного товарищества «Стройсервис» для покупателей:

- широкий и полный ассортимент необходимых для ремонта и строительства материалов;

- удобство покупки (магазин и склад строительных материалов расположены в одном месте);

- низкие цены;

- возможность бесплатной погрузки и доставки приобретенных материалов;

- высокое качество обслуживания, консультации специалистов.

Главным принципом центра оптово-розничной торговли отделочными материалами «Стройсервис» является удобство для покупателя.

Поставщики:

Рынок строительных материалов характеризуется как рынок покупателя. Это значит, что на рынке присутствует множество поставщиков однородной продукции, конкурирующих между собой за привлечение покупателя. Следовательно, проблем с поставщиками продукции у товарищества «Стройсервис» не будет.

В связи с освоением новой для предприятия ниши рынка компании необходимо найти новых поставщиков добротных строительных и отделочных материалов по низким ценам.

В настоящее время поиск таких поставщиков ведется.

Основными критериями при отборе поставщиков будут следующие:

- возможность обеспечить достаточный объем поставок точно в срок и в необходимых объемах по низким ценам;

- достаточно высокое качество изделий.

Государство:

Государство осуществляет контроль и регулирование посредством налогообложения, и на законодательном уровне.

Рычагами воздействия являются ставка рефинансирования, таможенные пошлины и валютный курс рубля, т.к. фирма работает с товарами импортного производства, поставляемыми из-за рубежа.

К органам воздействия так же можно отнести «Общество защиты потребителей».

Конкуренты:

Основными конкурентами центра оптово-розничной торговли отделочными материалами «Стройсервис» на курганском рынке будут следующие предприятия:

1 Торговый дом «Формула».

2 Компания «Арт-Комплекс».

3 Компания «СтройАрсенал».

Рассматриваемая фирма опережает ближайшего конкурента компанию «СтройАрсенал» по таким показателям, как:

- эффективность организации процесса торговли;

- качеству подготовки кадров;

- качеству обслуживания;

- известности предприятия среди потенциальных покупателей.

Слабыми сторонами деятельности фирмы «Стройсервис» являются недостаток финансирования и низкое качество маркетинговых исследований и мероприятий. Сказывается отсутствие в штате фирмы маркетолога.
2.3 Анализ структуры управления молодежного товарищества «Стройсервис»

В связи с вышеизложенным целесообразно рассмотреть организационную структуру молодежного товарищества «Стройсервис».


Рисунок 9 - Организационная структура молодежного товарищества «Стройсервис»


Управление деятельностью осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штат сотрудников.

Директор магазина - осуществляет поиск и определяет поставщиков продукции, необходимых магазину, контролирует работу всех служащих. Заместитель директора, менеджер, занимается рекламой и маркетингом.

Менеджер по закупкам товаров заключает договора с поставщиками, организует процесс доставки товаров в магазин.

Директор склада и кладовщики обеспечивают их хранение, осуществляет сплошной контроль качества отпускаемой продукции, организует входной контроль качества проступающих на предприятие товаров, принимают продукцию по количеству, производят отпуск товара со склада, проводят раз в квартал инвентаризацию, составляют отчеты по остаткам продукции на складе.

Бухгалтерия производит организацию бухгалтерского учета и отчетности.

Продавцы - кассиры – их работа состоит в общении с покупателями, своевременная доставка товара в торговый зал магазина.

Грузчики – организуют разгрузку продукции в магазине и на складе.

Представляется возможным сделать заключение: на предприятии молодежного товарищества «Стройсервис» существует иерархическая схема управления (Рисунок 1), основанная на схеме «колесо» и применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Слабыми сторонами деятельности фирмы молодежного товарищества «Стройсервис» являются недостаток финансирования и низкое качество маркетинговых исследований и мероприятий.

Сказывается отсутствие в штате фирмы маркетолога.

Директор магазина и менеджер по закупкам, выполняют практически одну и ту же функцию - осуществляют поиск и определяет поставщиков продукции.
3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры молодежного товарищества «Стройсервис»
Переходим к разработке оптимальной управленческой структуры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выделены следующие структурные подразделения: отдел закупок, склад продукции, магазин, бухгалтерия.

Схема организационной структуры «Колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными.

По нашему мнению, это именно та модель организации, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.

Желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.

Принцип, положенный в разделение труда, — функциональный.

Были определены руководители, специалисты и исполнители.

Руководитель организации — генеральный директор, распоряжающийся ресурсами организации.

Специалисты — главный бухгалтер, директор магазина, директор склада, маркетолог — не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений.

Исполнители — работники вышеуказанных подразделений — претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.

Маркетолог


Рисунок 2 – Модель организационной структуры молодежного товарищества «Стройсервис»
Так как в проектируемой организации необходим наивысший контроль за распределением и использованием ресурсов, необходима определенная иерархичность в структуре.

Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потребности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальнейшим их обоснованием.

Для нормального функционирования организации и выпуска запланированного объема продукции необходим штат, состоящий из 40 квалифицированных сотрудников.

Учитывая пожелание руководителя организации, количество сотрудников остается неизменным.

Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый.
Таблица 1 – Штат сотрудников молодежного товарищества «Стройсервис»

№ п/п	Должность	Количество сотрудников
		Идеальное	Необходимое	Желаемое
	А	Б	В	Г
1.	Генеральный директор	1	1	1
2.	Главный бухгалтер	1	1	1
3.	Директор магазина	1	1	1
4.	Директор склада	1	1	1
5.	Менеджер по закупкам	1	1	1
6.	Маркетолог	1	1	1
7.	Кладовщик	6	6	6
8.	Бухгалтер	2	2	2
9.	Продавец	10	10	10
10.	Грузчик	12	12	12
11.	Уборщик служебных помещений	4	4	4
Итого		40	40	40

Следующими шагами будет описание деятельности по ключевым позициям.

Генеральный директор — распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.); обеспечивает необходимое финансирование, безопасность фирмы и сотрудников; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Остальные позиции описываются согласно разработанными на предприятии должностными инструкциями.

Новая должность – маркетолог, может быть с успехом освоена бывшим заместителем директора магазина, который занимался рекламой и маркетингом.

Следующими шагами в разработке новой организации будут действия, направленные:

- на формализацию внутренних связей;

- совершенствование правил внутреннего распорядка;

- создание или совершенствование положений о персонале и подразделениях (участках);

- проведение анализа деятельности по всем имеющимся участкам работ;

- на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются или дорабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.

Если для успешного выполнения программы имеется все необходимое: желание сделать планы действительностью, необходимая материально-техническая база и план действий, то при соблюдении последовательности и согласованности в действиях, а также при наличии эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.
Заключение
Организация означает структура, строение и сочетание, а также хорошее, планомерное, обдуманное устройство чего либо. Поэтому в социологии термин «организация» принято рассматривать в трех различных смыслах: как объект (явление); как процесс управления; как воздействие или действие (налаживание чего либо).

В теории и практике управления производством длительное время был распространен взгляд на предприятие лишь с точки зрения чисто производственной функции. Предприятие рассматривалось, главным образом, как технологическая система, потребляющая и перерабатывающая сырье и выдающая отдельный продукт.

Постепенно акцент стал переноситься на организационную сторону производства и организацию труда. Затем появилась тенденция рассматривать предприятие как чисто экономическую систему, сводить к ней как к «всеобщему знаменателю» все структурные компоненты предприятия. Во всех случаях характерным было преувеличение роли какого-либо одного фактора организационной структуры, будь то технический, административный или экономический.

В условиях перехода к информационному обществу и рыночным отношениям важнейшей тенденцией становится повышение роли человеческого фактора и усложнение роли человека как субъекта производства в функционировании и развитии предприятия. Именно человек является основной производительной силой, субъектом производства, благодаря которому обеспечивается жизнедеятельность предприятия и реализуются поставленные цели. Работники предприятия в качестве субъектов производства осуществляют активную деятельность, взаимодействуют, устанавливают отношения, выбирают конкретные роли, вырабатывают собственные цели и средства для их достижения.

Любая социальная организация, будь то общество или фирма, существует как устойчивая социальная целостность, потому что подобно живому организму обладает  разумной деятельностью, проявляющейся в способности адекватно отвечать на вызовы или выявлять (обнаруживать) и удовлетворять свои потребности. Заметим, что указанная особенность ни в коем случае не противоречит тому факту, что многие организации являются целенаправленными системами. Вместе с тем организации нельзя рассматривать лишь как целенаправленные системы, не учитывая их социологию, включая процессы самоорганизации и формирования коллективного сознания, направленного на выявление и удовлетворение собственных потребностей

Организация отличается относительным постоянством взаимодействия, границами организации, распределением ролей, нормами и правилами, культурой, миссией и целями, руководством.

Для эффективного функционирования организации она должна быть соответствующим образом спроектирована.

Организационное проектирование представляет собой разработку проектов создания новых эффективных или совершенствования существующих организаций.

Организационный проект представляет собой совокупность документов, регламентирующих этапы и процессы построения организации, а так же организационно-технические, финансовые, экономические и другие механизмы ее функционирования и развития.

Потребность в оргпроектировании определяют:

- невозможность использования сложившихся организационных форм вследствие быстро меняющейся среды;

- невозможность использования механистического подхода в управлении;

- необходимость научных методов организационного проектирования;

- необходимость привлечения к проектированию специалистов-консультантов и работников организации.

Выделяют два основных вида оргпроектирования - комплексное и локальное.

Локальное организационное проектирование осуществляется по одному из выбранных направлений или участков работы организации.

Концепция оргпроектирования основана на принципиальной возможности улучшения деятельности организации.
Список использованных источников
Научно-методическая литература

1. Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. - М.: Экономика, 2005.- 431 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2006.- 243 с.

3. Булыгин Ю.Е., Волковский Г.И. Основы теории организации социального управления. - М.: ЧеРо, 2006. – 141 с.

4. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2007.- 387 с.

5. Кафидов В.В., Скипетрова Т.В. Теория организации: учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2005. – 144 с.

6. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 286 с. – (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).

7. Кудашкин Д.М. Общая теория социальных организаций. – М.: Юнити, 2005.С43-54.

8. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации.- СПб.: Питер, 2004.- 394 с.

9. Лафта Дж. К. Теория организации: учебное пособие. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 416 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 648 с.

11. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2006. – 254 с.

12. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Организация и управление. – М.: Изд-во МГУ коммерции, 2008.- 125 с.

13. Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 248 с.

14. Франчук В.И. Основы общей теории социальных организаций.- М.:ИОС, 2008. - 154 с.