Введение
Современная организация представляет собой сложную систему, включающую техническую базу, производственную структуру, трудовые и материальные ресурсы, которая находится в постоянном взаимодействии и развитии. Для эффективного достижения целей, стоящих перед организацией, необходима система управления, планирующая и координирующая деятельность всех ее звеньев. Создание системы управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение, эффективность управления непосредственно влияет на конечные результаты работы предприятия.

Обеспечение максимального соответствия организационных структур управления целям конкретной производственной деятельности организации и условиям взаимодействия с рыночной средой достигается путем использования типовых структур управления: линейной, функциональной и линейно-функциональной.

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом. Поэтому изучение и анализ организационной структуры предприятия является актуальным.

В отечественной литературе изучением проблемы по совершенствованию организационной структуры управления занимались такие авторы, как Бодалев А.А. (1995), Гозман Л.Я. (1987), Кричевский Р.Л. (1979), Обозов Н.Н. (1969, 1976, 1979, 1990), Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. (1983) и др.

Из зарубежных авторов следует отметить Витека К. (1988), Майсера Д. (1988), Пезешкина Н. (1933), Antill J.K. (1983), Blazer J. F. (1993), De Maris A., Leslie G.R. (1994), Crzywaz A. (1994), Heath D.N. (1978), Kelly E.L., Conley J.J. (1987) и др.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления Общества с ограниченной ответственностью «Химтранс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. 
   изучить рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Химтранс»;
   
2. 
   проанализировать сущность и типы организационных структур;
   
3. 
   сопоставить полученные в ходе исследования данные, с целью разработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Химтранс»
   

Объект исследования:

Общество с ограниченной ответственностью «Химтранс».

Предмет исследования:

Организационная структура управления ООО «Химтранс».

Методы исследования:

• 
  сбор, анализ и систематизирование вторичной и первичной информации;
  
• 
  наблюдение;
  
• 
  моделирование.
  

Теоретическая и фактическая значимость работы заключается в том, что она может быть использована студентами для более глубокого изучения теоретического материала по теме: «Организационные структуры управления и их совершенствование», а также может быть использована руководством предприятия для совершенствования существующей структуры управления ООО «Химтранс».

Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии. В тексте представлено 1 таблица, 14 схем.

Глава 1. Теоретические основы проектирования организаций.
1.1. Роль организационной структуры управления в менеджменте.
Определённая организация наблюдалась ещё на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую ещё в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, главными факторами формирования организационной структуры управления производством были разделение труда и появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчинёнными.

На стадии машинного производства произошло окончательное обособление функций управления. Появились полностью освобождённые от производственных функций руководители. Возник опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчётов, докладов и т.п. Была налажена обратная связь. Всё это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

Структура управления производством – это соподчинённость управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчинённости и наделённых определёнными правами и обязанностями.¹

Число звеньев в структуре определяет её уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Для управления производством создаётся аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и их

технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления – это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений и выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления – это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Её обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационною структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали – количество ступеней (уровней) в их соподчинённости. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определённые функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления – это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первой (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объёма работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.²

При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нёе факторам. Наилучшая структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура является неотъемлемой подсистемой организации, ей придаётся большое значение при анализе организационной системы в целом. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно, в её способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к её внешней среде и изменяться вместе с ними.

Существует множество определений структуры управления. Наиболее полные из них определяют структуру исходя из следующих основных моментов:

• 
  структура – это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;
  
• 
  структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение.
  

Таким образом, структура управления организацией даёт представление об её подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчинённости и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Важными моментами, вытекающими из определений структуры, наряду с перечисленными ранее являются следующие:

• 
  структура – это составляющая организационной системы;
  
• 
  структура основывается на целях организации;
  
• 
  структура должна соответствовать ценностям организации;
  
• 
  структура должна соответствовать стратегии организации;
  
• 
  первичность функций по отношению к структуре;
  
• 
  в рамках структуры реализуется процесс управления;
  
• 
  в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
  
• 
  для структуры характерны: специализация, разделения труда и его кооперация (для управленческого персонала её называют департаментизацией); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, – делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.³
  

1.2. История становления организационной структуры управления, отечественный и зарубежный опыт.
Принцип формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс.

В первобытно-общинном периоде организационная структура представляла собой род, племя и потом семью. Рабовладельческий период известен насильственной организацией труда в эргастериях и латифундиях, при этом общество уже знало разделение труда между земледелием и скотоводством, ремеслом и торговлей, ведением крупных строительных работ. За отдельными людьми закреплялась функция управления хозяйственной или военной деятельностью.

Средневековый период дал обществу цехи, территориальное размежевание когда-то единого общества на феоды, помещичьи владения с трудом крепостных и полукрепостных крестьян и ремесленников.

Промышленная революция резко изменила жизнь и уклады народного хозяйства ряда стран. Из простой кооперации (гетерогенной и органической) выросла капиталистическая кооперация, появились мануфактуры, фабрики и заводы. Их организационная структура была подчинена интересам и целям массового производства, реализации товаров, финансовому обеспечению работы предприятий. Сотни и тысячи рабочих были объединены совместным трудом, и сразу же остро встали вопросы оптимальной структуры управления крупными организациями.

На этом отрезке развития общества в основном сформировалась функциональная организационная структура, сохранившаяся до настоящего времени. Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: плановый отдел планирует работу; производственный отдел выпускает продукцию; отдел снабжения поставляет сырье, материалы, энергию и т.д.

При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Первоначальные принципы управления были сформулированы специалистами по управлению Ф. Тейлором, Ф. и Л. Гилбертамми, Г. Гаттом, Г. Фордом, Х. Эмерсоном и др. (Школа научного управления) еще в конце XIX - начале XX века:

• 
  Наличие ясной цели деятельности;
  
• 
  Распределение труда в соответствии с целью деятельности;
  
• 
  Квалифицированные кадры, авторитетное и компетентное руководство;
  
• 
  Централизация и внутренняя иерархия;
  
• 
  Единоначалие;
  
• 
  Разработка оптимальных методов выполнения работы;
  
• 
  Абсолютное следование стандартам и правилам;
  
• 
  Жесткая внутренняя дисциплина
  
• 
  Оплата по результатам труда;
  
• 
  Анализ работы предприятия и контроль;
  
• 
  Нормальные условия работы, поддержка дружеских отношений между рабочими и менеджерами.
  

Созданием теории формальной организации были посвящены труды Р. Мертона, Ф. Селзника, П.М. Блау, А. Эгциони, Э. Мэйо и др. Они рассматривали проблемы эффективности административных структур, механизмы функционирования власти; формально-технические составляющие бюрократии; внутриорганизационные законы и интересы; связь с социальной средой; способы и формы ограничения бюрократии. В этой группе теорий особое место принадлежит теории Макса Вебера, сформулированной в начале 1900-х годов.⁴ Вебер предлагает бюрократическую модель организации, но в отличие, например, от представителей концепции «организация - машина» (А. Файоль, Л. Урвик), он не занимается практическим построением бюрократических отношений, он создает теоретическую модель.

Характеристики рациональной бюрократии Макса Вебера:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

6. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Доминанту бюрократии Вебер зафиксировал предельно четко: бюрократическая организация – наиболее рациональное институциональное устройство для решения сложных задач управления в современном обществе. Основа ее рациональности состоит в обезличенности функционирования, что дает гарантии от произвола конкретных исполнителей. Он предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура) которая доминировала в первой половине 20-го века и в настоящее время большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Преимущества этой системы проявляются в условиях устойчивой, мало изменяющейся, внешней среды (предприятия в странах плановой экономики, а также предприятия бюджетной сферы в странах рыночной экономики):

• 
  Четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
  
• 
  Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
  
• 
  Быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
  

В условиях быстро изменяющейся внешней среды такая бюрократическая структура демонстрирует отсутствие гибкости, поскольку работники в своих действиях ориентированы на правила и процедуры, а не на потребности конкретных клиентов, возникают проблемы с выполнением запросов других подразделений этой организации, а также при взаимодействии с клиентами и общественностью.

Эта структура проявляет неспособность к внедрению новшеств, в ней отсутствует достаточная мотивация сотрудников. Длинная цепочка принятия решений, консервативность стандартов и процедур, обезличенность, формализованность управления делают эти структуры малопригодными в динамичных рыночных условиях.

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность.

Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

1.3. Организационные структуры менеджмента.
1.3.1. Сущность, классификация и характеристика организационных структур менеджмента.
Под организацией⁵ понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Если бы люди не объединялись в организации, то не возникла бы потребность в менеджменте. Мир менеджмента основан на организациях. Однако чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы тём обязательным требованиям:

• 
  наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;
  
• 
  наличие, по крайней мере, одной цели, т.е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;
  
• 
  наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
  

Различают формальные и неформальные организации. Формальные – это те организации, которые созданы по воле людей, по предварительной договорённости (форма – устройство). Формальные организации возглавляются руководителями (назначенными или избранными).

Во всех формальных организациях существуют также неформальные организации, которые возникают сами по себе, где люди группируются вокруг одного (чем-то выделяющегося) человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом.

Все формальные организации подразделяются на простые и сложные. Простые организации имеют одну цель, сложные – многоцелевые. Одной из самых главных черт организации является её взаимосвязь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и где сбывает произведённые блага или оказывает услуги.

Внешняя среда по отношению к предприятию представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, и техника, и технология, и множество других факторов.

Внешняя среда, как правило, находится за пределами досягаемости менеджеров данной организации. В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать всё больше факторов внешней среды.

Второй, очень важной чертой организации является разделение труда, т.е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда всё чаще встречающееся понятие «горизонтальное разделение труда». В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные виды работ могут выполняться попеременно немногочисленным штатом малого предприятия (например, готовить бутерброды и обслуживать покупателя). В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только присущие им задачи и которые добиваются только им присущих целей. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закреплённые за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации. Отделы и службы – это группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собой само управление.

Поэтому третьей чертой организации является управление.

В малых организациях чётко выраженной линии управления нет. Координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. По мере укрепления организации возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению ориентации подчинённых. Поэтому в сложных организациях работа по управлению чётко отделена от неуправленческой работы. Такие организации назначают руководителей и им определяют круг обязанностей и ответственности.

Таким образом, все организации имеют общие черты, к которым относятся взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.⁶

Структура управления производством зависит от отраслевой специфики, масштабов и количества производственных подразделений. В промышленности нашей страны отражены три основных вида организационных структур: бесцеховая, цеховая и укрупнено-объектная.

При бесцеховой структуре имеются только две ступени управления: производственные участки и заводоуправление (директор). Мастера (старшие мастера) в этих условиях подчиняются непосредственно директору предприятия, а обслуживание производственных участков осуществляют соответствующие отделы заводоуправления.

Такая структура позволяет оперативно воздействовать на процесс управления, так как функции управления централизуются. Вопросы планирования, учёта, материально-технического снабжения решаются более активно, что в свою очередь позволяет улучшить подготовку производства. Однако система эффективно работает лишь при полной централизации функций управления.

При бесцеховой структуре единоначальником на участке выступает мастер (старший мастер), который несёт полную ответственность за количественные и качественные показатели его работы. Такая структура требует тщательно продуманного управления со стороны функциональных служб заводоуправления. Большую роль при этом играет планово-производственный отдел, в котором централизуются функции управления производством. Функции технической подготовки осуществляются отделами главных технических специалистов (главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и т.д.).

На мелких и средних предприятиях с бесцеховой структурой для выполнения этих функций создаются единые технические отделы. Управление ремонтными и энергомеханическими работами сосредотачивается в энергомеханическом отделе.

Если промышленное производство связано с разнообразными и сложными процессами, то предприятия в своём составе помимо участков имеют ещё и цеха. Здесь, как правило, действуют три службы управления: начальник участка → начальник цеха → директор.

Цеховые структуры могут быть бесфункциональными, когда все

функции управления централизуются в заводоуправлении, и функциональными, когда в цехах создаются функциональные службы и некоторые подразделения.

Масштабы производства, его непрерывное развитие приводят к увеличению фронта управления. Рост цехов может быть эффективным в управлении только до определённого количества. Затем наступает снижение оперативного управления, усложняется координация деятельности. В таких случаях создаётся производство на основе объединения нескольких цехов по предметной или технологической специализации – так называемая укрупнено-объектная структура. В аппарате управления производством организуются функциональные службы, которые подчиняются начальнику производства. При необходимости в цехах образуются диспетчерские бюро.⁷

При формировании организационной структуры организации следует соблюдать следующие требования⁸ к ней:

• 
  процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
  
• 
  организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;
  
• 
  количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации, то же – количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные связи позволяют реализовать неформальные отношения, способствуют передачи знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей системы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устойчивости и оперативности функционирования системы;
  
• 
  организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т.п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка;
  
• 
  организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количества связей между компонентами организации, автоматизировать процессы производства и управления;
  
• 
  организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;
  
• 
  коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;
  
• 
  организационная структура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг;
  
• 
  организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации.
  

При формировании организационной структуры следует учитывать также масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления.

Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективного управления. Некоторые специалисты рекомендуют величину нормы управляемости, считая, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру «7». Как установили психологи, это связано с особенностями головного мозга. О том, что число «7» имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельствует и анализ фольклора многих народов.

Вместе с тем, это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств. (табл. 1)

НИИ труда рекомендованы следующие значения норм управляемости:

Таблица 1.

Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено Нижнее звено	4 23	7 48	10 15

для верхних уровней управления, когда подчиненные выполняют разнохарактерные функции, - 3÷7 человек;

для среднего уровня управления, когда подчиненные выполняют сходные функции, - 8÷20 человек;

для нижнего уровня управления, когда подчиненные выполняют одинаковые функции, - 21÷40 человек.

Значительная разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов и отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним значение оптимального масштаба или нормы управляемости становиться меньше, так как усложняются управленческие функции.

На нормы управляемости влияет так же целый ряд других факторов. Прежде всего факторы, связанные с выполняемой работой:

• 
  схожесть работ;
  
• 
  территориальная удаленность работ;
  
• 
  сложность работ.
  

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят: уровни профессионализма и индивидуальных способностей менеджера и подчиненных.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к организации управления:

• 
  степень ясности в делегировании прав и ответственности;
  
• 
  степень четкости и постановки целей;
  
• 
  степень стабильности (частота изменений) в организации;
  
• 
  степень объективности в измерении результатов работы;
  
• 
  техника коммуникации.
  

Классификация организационных структур управления.

В научной литературе существует большое количество классификаций организационных структур управления. Приведем одну из них.⁹

1) типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

• 
  механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управления);
  
• 
  органистический (например, матричная структура управления). Среди органических структур целесообразно провести классификацию по отношению к инновациям: традиционная (не в понимании «классическая», а в смысле «не использующая структуры стратегического менеджмента») структура; структуры стратегического менеджмента: группы нововведений; программно-целевой подход; матричные структуры, концепция стратегических хозяйственных подразделений (СХП);
  

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

2) типы организационных структур по взаимодействию подразделений (взаимодействие на уровне «подразделение-подразделение» реализуется по средствам департаментизации);

• 
  традиционная организационная структура: линейная; функциональная; линейно-функциональная;
  
• 
  дивизиональная: по продукту; по потребителю; по рынку;
  
• 
  матричная (как разновидности: инновационная, бесструктурная);
  

3) типы организационных структур по взаимодействию с человеком: корпоративная и индивидуалистическая.¹⁰

Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые организационные структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают "стратифицированные" и "совмещенные" организационные структуры управления.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

1.3.2. Характеристика основных видов организационных структур управления.
Применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.¹¹

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчинённость руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис. 1).




И с п о л н и т е л и И с п о л н и т е л и

Рис. 1. Линейная структура управления

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчинённый имеет только одного начальника. Это способствует чёткому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем всё возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать всё и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру

(рис. 2).



И с п о л н и т е л и

Рис. 2. Функциональная структура управления

Её сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождаются от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создаёт определённые трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре (рис. 3).


И с п о л н и т е л и И с п о л н и т е л и
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управление резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт знания функциональным службам, вырабатывает

решения, отдаёт команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укреплением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, так как последние в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда функцию координации действий функциональных органов выполняют управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 4).

По вертикали По горизонтали




Рис. 4. Схема матричной структуры управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путём создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъёму творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структур управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение

централизованного управление всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности и функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создаётся координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются их ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

• 
  разработка маркетинговых программ;
  
• 
  повышение качества продукции;
  
• 
  подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;
  
• 
  активизация творческой активности специалистов целях создания новой продукции и др.
  

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчинённых. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.¹²

Таким образом, обобщая собранную информацию по типам и видам организационных структур управления, создаем модель классификации организационных структур управления (рис. 5)



Рис. 5. Классификация организационных структур управления

1.4. Коммуникационные структуры управления.
В структуре управления организаций предусмотрены связи между звеньями, подразделениями организации, их принято называть коммуникационными каналами, по коммуникационным каналам осуществляется передача информации.

Совокупность таких каналов, связывающих органы управления, образуют коммуникационную структуру.¹³

В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений.

Их система может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной её части, например подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная система является централизованной. Причём само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролёра коммуникаций преимущественно вертикального характера.

В то же время коммуникационная система может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть (обычно второстепенные) осуществляется напрямую.

Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями: пропускной способностью (реальным объёмом и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, долей потерь информации).

Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность. Она может быть односторонней, когда коммуникация идёт в одном направлении (воздействие, отчёт о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры).

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые – субъектов управления как частных лиц.

Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой

структуры, принадлежащие к различным её уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляются вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчёты о проделанной работе и рекомендации руководству.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем за счёт повышения оперативности взаимодействия.

Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы ещё относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диагональные – пересекающимися. Их наличие в коммуникационной системе управления даёт гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной системе заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.

Разновидности коммуникационных структур

Упорядоченная совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъектов управления, образует коммуникационную сеть¹⁴, на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых этими субъектами функций. В единстве с органами управления она образует общую управленческую структуру.

Можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые,

замкнутые и комбинированные.

Открытые характеризуются двумя особенностями:

• 
  во-первых, наличием «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать;
  
• 
  во-вторых, существованием «посредников» («контролёров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).
  

В замкнутых сетях тупики и контролёры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.

Коммуникационные сети могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты.

Рассмотрим более обстоятельно основные виды коммуникационных сетей, их достоинства и недостатки, помня, однако, что речь идёт лишь об их принципиальных схемах.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети – линейная, называемая «змеёй» (рис. 6).




Рис. 6. Сеть типа «змея»

Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а субъект В не только выполняет роль посредника коммуникаций, но и может их контролировать.

На практике как самостоятельная такая структура существует редко; чаще она является элементом более сложных образований, в которых служит инструментом неформальных коммуникаций субъектов одного уровня.

Многоуровневые сети обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Они существуют в нескольких вариантах.

Сеть типа «звезда» используется, например, тогда, когда число подчинённых центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупность отходящих от него «змей» (рис. 7).




Рис. 7. Сеть типа «звезда»

Такая сеть позволяет, например, субъекту А оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б,В,Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, поскольку в коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, часто создающие различного рода «возмущения».

Однако для более крупных организаций такая коммуникационная сеть непригодна. Здесь центральное звено А уже не в состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В,Г,Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их посредник Б. Такая сеть получила название «шпора» (рис. 8).




Рис. 8. Сеть типа «шпора»

Играя де-юре вторые роли, Б на деле имеет огромную власть, так как контролирует взаимодействие всех объектов и может незаметно навязывать волю центру (А).

В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к нему, на практике не может превысить норм управляемости. Это ставит естественный предел развитию управленческих структур, а, следовательно, и самих организаций, росту масштабов их деятельности.

Поэтому крупным многопрофильным организациям необходимы коммуникационные структуры с горизонтальными каналами на одном или нескольких уровнях. Так, в структуре типа «палатка» допускается один уровень горизонтальных каналов (рис. 9).



Рис. 9. Сеть типа «палатка»

В сети типа «дом» такие каналы возможны и на нескольких уровнях, что придаёт её практически замкнутый характер (рис. 10).


Рис. 10. Сеть типа «дом»

Подобные структуры позволяют исполнителям напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, давая возможность руководству сосредоточиться на главном.

Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного доступа к коммуникационным каналам в такого рода сетях могут целенаправленно инспирироваться нарушения, а отдельные участники процесса управления сначала выключаться из системы коммуникаций, а затем удаляться из неё.

В целом открытые коммуникационные сети присущи крупным многоуровневым организациям с жёстким подчинением одних звеньев другим преобладанием формальных связей.

Однако в рамках таких организаций (а также на их стыке) могут существовать и гибкие образования – консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), взаимодействие в рамках которых основано преимущественно на неформальных или полуформальных принципах.

Коммуникации здесь осуществляются обычно в контуре замкнутых сетей, в которых посредники (если они существуют) играют роль не

контролёров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками.

Основой таких коммуникаций является структура типа круг» (рис. 11). В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Это помогает объединять людей, облегчает взаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.


Рис. 11. Сеть типа «круг»

Там где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью коммуникационной структуры типа «Колесо» (рис. 12). В ней существует центральный субъект, облегающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущим за собой остальных.


Рис. 12. Сеть типа «колесо»

В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом и тогда коммуникационная структура принимает вид «сот», представляющих собой единство открытой «змеи» и замкнутых «колеса» или «круга». (рис. 13)

Рис. 13. Сеть типа «соты»

Такая структура предполагает, что один субъект одновременно участвует в двух группах, поэтому выполняет по отношению к ним функции «соединительного звена». Процесс коммуникаций имеет здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров.

В крупных современных организациях в виде замкнутой вертикальной цепочки сот построена система советов по совершенствованию управления, о которой будем говорить ниже.
1.4. Пути совершенствования организационных структур управления.
В западной литературе термин «совершенствование структур», как правило, не употребляется. Это понятие передаётся более нейтральными словами типа: изменения структуры, замена структуры, выбор, интегрирование структуры. Как можно видеть, они несут в себе разную степень «совершенствования» управленческой структуры организации (фирмы, корпорации).

Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

Изменения и замены в сфере управленческих структур в деловом мире происходят постоянно и это одна из главных характеристик менеджерской деятельности в любой организации. Главными рычагами перемен являются научно-технический прогресс и конкуренция.

В последние десятилетия в связи с возросшей интеграцией организационные структуры в фирмах и корпорациях стали неустойчивыми и недолговечными. Раньше они не менялись в течение нескольких поколений. Теперь же, как утверждают исследователи-практики западного бизнеса, не успеет компания провести крупную реорганизацию, как возникает необходимость в новой.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3-5лет. Известны случаи, когда руководители крупных фирм отказывались публиковать сведения об организационных структурах, ссылаясь на неизбежность устаревания информации.

Формы, методы и способы реорганизации управленческих структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:¹⁵

1. 
   совершенствование структур за счёт внутренних упрощений;
   
2. 
   замена структур механистического типа на адаптивные;
   
3. 
   инкорпорирование органических структур в существующую механистическую;
   
4. 
   создание конгломератов;
   
5. 
   формирование структур будущего – модульных и атомистических организаций;
   

1. Совершенствование структур за счёт их упрощения. Оно осуществляется путём превращения линейных структур более плоские за счёт сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

Масштабы таких реорганизаций могут быть настолько значительными, что их можно в полном смысле назвать революционными. Примером может служить децентрализация известной корпорации «Дженерал Моторс», осуществлённая в 20-е гг. Альфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации подверглись и ряд крупных корпораций: «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др. Упрощение структуры в корпорациях также осуществляется путём сокращения штабных отделов (или числа их работников), уменьшения количества дивизиональных подразделений или замены сложной структуры более простой. Так, некоторые фирмы, особенно не очень большие, отказываются от матричной структуры из-за её сложности и переходят на линейно-функциональные.

Понятие «упрощение структуры» в определённой степени зависит от внешних, временных, пространственных условий, в которых работает фирма. То, что для одной фирмы считается простой структурой, для другой может быть сложной. И даже для одной фирмы в разные периоды её развития одна и та же структура может оказаться простой или, наоборот, сложной. В качестве примера можно привести «Дженерал Моторс», которая в 1984 году, спустя 60 лет после слоуновской децентрализации, реорганизовала часть

своей структуры, сделав её более централизованной. Реорганизация произошла за счёт сокращения количества отделений, производящих разные виды автомобилей, с пяти до двух.

2. Замена структур механистического типа на адаптивные. Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его разбирают в критические для фирмы моменты, при угрозе её жизнеспособности. И, как отмечалось ранее, для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичным примером является реорганизация, проведённая известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации «Крайслер», когда в 1978 году он стал президентом компании.

3. Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы. Выше мы подробно рассмотрели этот вопрос. Приведём дополнительно два конкретных примера из практики совершенствования организационных структур в американских корпорациях.

В 1980 году в корпорации «Форд Моторс» была создана группа «Веральди» для разработки в сжатые сроки новых моделей автомобилей («Таурус», и «Сейбл»). Специалисты из отделов планирования, проектирования, технологии, производства и маркетинга были объединены в одну команду, отвечающую за конечный результат. Группа использовала предложения, вносимые инженерами, мастерами и рабочими производственных цехов. Работа была проведена успешно, руководство «Форд Моторс» перевело всю систему разработки нового продукта на принцип проектных структур.

Ещё один примером прогрессивного построения структуры является организационная структура корпорации 3 М. Она построена по продуктивному принципу и при каждом таком отделе имеет проектную группу (венчур, центр) по развитию продукта или технологического процесса.

4. Создание конгломератной структуры. Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если её отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом – дивизиональная по территориальному принципу, в третьем – матричная и т.д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Большинство конгломератов возникает не столько за счет внутреннего роста, сколько за счёт слияний и поглощений других фирм. Примерами могут служить такие гиганты, как «Ай Ти Ай», «Оливетти», «Самсунг»,

«Пепсико» и др.

Руководство конгломерата даёт возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы её можно продать без ущерба для организации в целом.

5. Формирование модульных и атомистических организаций.

Рассмотренные направления преобразования организационных структур менеджмента охватывают длительный период его развития, в том числе и последние десятилетия. Однако все исследователи, специалисты и практики единодушны в оценке наступившего в 90-е гг. этапа развития общественного производства как качественно нового этапа перехода от индустриальной фазы к информационной. На этом этапе осуществлено революционное преобразование производства и, по прогнозам учёных, оно должно вызвать и революционные преобразования в менеджменте, его структурах. По образному выражению председателя правления «Дженерал Электрик» Джека Уэлча, «по сравнению со стремительными переменами, ждущими нас в 90-е гг., 80-е покажутся просто пикником, прогулкой в парке. Конкуренция станет ещё беспощадней. Уровень совершенства, к которому мы тянемся, каждый день будет подниматься все выше».

Учёные предсказывают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчинённости. Элементы такой организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации.

Представляя собой наиболее ярко выраженную форму органических структур, модульные и атомистические организации будут иметь новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это – направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

В процессе изучения первой главы были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления, сущность и классификация.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.